PMO管理模式相关理论

　　第 2 章 PMO 管理模式相关理论

　　2.1 PMO 管理模式简介

　　项目管理办公室（Project Management Office，简称 PMO），是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时负责协调整合组织内部各方面的机能，利用项目管理相关知识，开展一系列管理活动，以此确保项目成功率提高和组织战略有效贯彻和执行的组织或部门。通常来说，PMO 是公司为了提高组织管理成熟度的核心部门。

　　PMO是在IT产业迅速发展下应运而生的产物，最初的目的是为了节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。

　　在项目开始阶段，PMO可能会起到关键决策者和核心人的作用。为了使项目符合组织的业务目标，PMO是有权提出相关建议、提前停止项目或其他措施。此外，PMO还可参与对专用资源或共享资源的调动、管理和选择。

　　通过各种各样的方式支持项目经理是PMO的一个主要职能，例如：管理PMO所辖范围内全部项目的资源共享；通过对项目的审计，对项目管理政策、标准和模板的遵守程度进行监督；指导、辅导、培训和监督；开发和管理项目程序、政策、模板以及其他共享文件等。

　　PMO的核心职能包括两个方面：一是定义并推行可重用的项目管理流程；二是集中控制项目进展和资源调配。

　　通过PMO的核心职能，通常把PMO分为顾问型和集中式管理型。顾问型一般是为项目经理提供培训、指导和实践，而集中式管理型，则是将说有项目和资源交由PMO统一控制和管理。现在集中式管理型在国内颇为流行，因为他更能够直接体现出PMO存在的价值，能够根据不同的项目类型和情景进行合理的资源分配。

　　2.2 PMO 管理模式的发展历程

　　项目管理已经活跃了几十年，最早源于20世纪的军事领域，与第二次世界大战后的美国许多情况类似，项目管理与其支持的软件技术也是首次从现代战争中裂变出来的。直到20世纪80年代以来，项目管理理论应用范围逐渐变得广泛，日益扩展到各行各业。传统层面上的项目管理，重视单一项目本身的目标，会引发各种冲突。“一次性努力”是典型的项目特点之一，单一项目在实现自身目标的同时，会在所难免的与其他项目组产生一些冲突。另外，不同企业之间项目管理水平相差甚远，项目成员的管理能力和工作经验也有差异，如果对过程监控和指导缺乏监督，就无法保证项目实施的质量。若一个企业运作组织级的项目管理时缺乏长性的组织实体，将会无法有效地实施企业的组织级的项目管理能力建设，进而降低项目的成功率。

　　真正的PMO是20世纪90年代初期使用的，这主要是一些多级项目和大型项目中需要进行多级管理，从而需要PMO管理模式来协调项目之间沟通协调问题，这就为PMO的起源提供了客观需求。一般而言，项目从属于某个业务单元或业务部门，只能提供比较少的支持职能和服务，更多是以管理项目经理的组织形式存在，以此来对项目的绩效进行监控，很难提供有效的管理指导。此时PMO扮演的角色仅仅是企业内部“项目监理”。90年代后期，将项目放到企业的整个运作环境中进行统一的管理，这成为了企业管理者越来越关注的方面，而PMO无论是对于企业管理者而言，还是对于项目经理来说，都是理想的选择。PMO作为衔接具体项目与企业战略之间的桥梁，要按照企业的战略规划对每一个项目进行相应的排序和评估，接下来进行适当的资源分配，担负着提高项目成员项目管理专业水平的重担。

　　目前，许多组织和企业为了顺应形势发展，已建立项目管理办公室。作为项目管理重要的手段之一，其作用也在不断发生改变，现在PMO已逐渐发挥保证作用，企业或组织的高层管理者也经常使用PMO机制，识别低绩效的项目，来确保遵守组织级的项目管理流程。

　　2.3 PMO 管理模式的职责及价值

　　一般而言，如果企业每年开展超过十多个以上的项目，进行企业运作和业务发展，便非常有必要建立项目管理办公室（PMO）。而了解PMO管理模式的职责及价值对PMO的实施至关重要。

　　项目管理办公室的业务职责主要有以下几个方面：

　　一是如何确保实现组织的业务目标和战略。B-PMO要根据业务单元或企业的策略规划，依据组织的业务战略和目标，对各个项目的优先级和目标进行初步确定。包括判断战略项目与目标是否一致，能否对资源支持的项目数量进行确定，评估项目对业务产生的影响等一些具体事项。如果开工启动，B-PMO就会持续地监控每一个项目产生的变化。在实际操作中，如果业务单元或公司策略优先级别发生变化，项目的状况也会随之改变。

　　二是如何确保项目管理效率和信息的沟通。B-PMO可以直接向公司主管领导汇报，有权区分报告项目的关键问题、进展情况以及不同项目的轻重缓急。在得到主管领导授权的前提下，可以有权独立决策。同时，B-PMO也是项目组与其他业务部门进行沟通的窗口，调解部门之间的冲突，促进良好沟通，也是公司与外部客户进行沟通的渠道。B-PMO扮演协调者的角色，掌握项目组的进度和资源投入，了解不同部门的用户有不同的期望和要求。

　　三是如何提升组织管理水平和项目绩效。项目管理办公室（PMO）通过对在建项目的进程效果进行跟踪，总结经验教训，不断改进流程，建立知识库并对项目进行对应完善。在对项目执行绩效监控时，提供更加专业的项目管理服务。

　　当项目组之间发生冲突时，项目管理办公室可以有效缓冲不同项目组之间矛盾。

　　项目管理办公室在组织中起着至关重要的作用，对组织的价值体现如下：

　　第一，提升支持组织项目管理的能力。PMO主要为项目管理人员提供管理、行政、技术、培训等支持服务。为了确保“提升支持组织项目管理能力”目标的实现，项目管理办公室会将这些知识信息纳入知识库进行统一管理。一般而言，纳入知识库的信息包括：项目管理的软件、数据库、培训、项目管理的工具及模板等等。

　　第二，提升项目的管理和控制的能力。项目管理办公室能够提升企业对所有项目进行整体的控制和管理的能力，类似起到项目管理层的作用，能够保证项目的实施，实现项目的目标。PMO为项目分配资源，确保资源的最优化使用；另外还要对项目进行持续监控，确保按照计划执行项目。

　　第三，确保战略目标的实现。PMO需要构架管理体系并制定项目管理制度。

　　为了实现“战略目标确保实现”的价值，PMO需建立稳固持久的组织，组织中所有的项目都将被PMO直接监控和管理，PMO会把不同的项目经理分配到众多项目中，不受业务领域和职能部门的限制，对组织的所有项目进行统筹管理，包括以下几个方面：进度、费用、风险及对项目范围进行评定和对项目资源进行分配。

　　因为项目管理办公室（PMO）仍在发展演变的过程中，国内外研究目前对PMO的分类还未达成共识，一般划分为——业务层PMO和企业层PMO两大类。

　　业务层项目管理办公室（B-PMO）主要负责多项目协调，在企业的某个业务领域或职能部门中使用。企业中业务层的项目管理办公室（B-PMO）可能有多个，相互之间不存在汇报和隶属关系。
　　
　　2.4 PMO 管理模式的运作流程

　　业务层的项目管理办公室的建立一般分为以下几个阶段：

　　第一阶段就是PMO建立的准备阶段，主要是通过前期调研，了解项目情况，明确PMO执行目标，完善整体规划，完成PMO建立的准备阶段。

　　第二阶段，对PMO的操作计划和战略进行编制，对组织的项目管理体系和流程进一步明确。

　　第三阶段就是建立PMO：一是确定多项目组织的基本架构，确定人员安排、员工招募；二是明确项目管理的方法，比如：方案设计、组织构架、梳理流程、建立制度、明确方法等；三是完善PMO运作的程序和流程，让PMO按照预定的流程和权限运作。向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值，赢得这些人的真正支持，以此实现项目管理办公室的职能作用。

　　第四阶段讲就是进行运作及优化。当依据以上步骤建立起了PMO组织之后，并非保持一成不变。一般情况下，可以依据具体的运行情况，对前面第一到第三阶段的过程进行重复实验探索，不断改进状况，时间上在六到十二个月左右。

　　发现目前存在的问题和差距，对组织的项目管理标准进行深入的总结和完善。

　　在对B-PMO的组织管理模式和职责范围进行确定时，通常会选择比较重要的领域作为切入点着手。如果决策层非常重视此项目管理，也可以考虑直接引入PMO的管理职责，只要给予PMO的权限也足够多。

　　PMO对于员工的技能以及数量要求会根据实际需要不断变化，基本上跟他相承担的职责是相匹配的。如果全部由专职的专家组成比较困难，也可考虑采用其他虚拟的组织来执行其中的一些功能，如：项目的审批、项目管理方法论的选用和开发等。PMO必须是对当前的组织结构有很强的适应性。

　　2.5 PMO 管理的关注要点

　　PMO管理是企业发展和自身建设的需要。随着企业项目发展的复杂化、多样化，传统意义上的单一项目管理方法已经无法完全适应多项目组合管理的现状。

　　对于成熟的PMO管理模式，应该具备以下几个核心要点：

　　1.加强团队建设，增强协作能力

　　对于多项目的管理人员来说，最需要的是建立一组项目团队，而不仅仅是单一的项目团队。与单个项目团队的建设相比，项目群组团队建设要困难很多，特别是在项目成员复杂度和项目成员的数量方面。PMO管理的人员首先要确定好各项目组之间的关系，然后项目的特点和要求，进行充分协调，再通过各种各样的活动方式，广泛增进项目经理与各项目组之间的了解，提高彼此间的沟通与协作的能力，逐渐形成默契和谐的工作氛围。

　　2.项目之间要有清晰明确的工作界面

　　一般意义上讲，各项目组之间的工作界面通常包含以下两个部分：首先在管理上，涉及组织结构方面，必须明确各自职责，建立统一高效的项目组织。

　　同时还需要在全体项目成员的会议上予以公布，并严格遵照执行。通过调查研究可以发现，处理同一项目组内的技术问题是相对容易的，如果涉及到不同供应商不同型号产品进行接口，就容易产生各种各样的问题，各个项目之间缺少接口的统一考虑、未划清责任界面是最主要的原因。关于工作界面，技术上、管理上的界面都是高风险存在的领域，必须要明确定义并清楚划分。

　　3.与用户沟通要层次多样，接口统一

　　在PMO管理的流程及内部工作关系制定完成后，PMO管理人员还需要在项目群组内明确与外部用户接口的衔接。在与外部用户进行接口时，要遵循接口层次多样化和统一化的原则，决不能随意变更联系人，避免引起用户的反感。在项目群实施的前期阶段，PMO管理人员必需对这些关系有清楚的了解，并对这些沟通渠道进行广泛协调，特别是要对关键客户采取重点沟通措施。

　　4.项目计划的整体考虑

　　在PMO管理中，必须要考虑整个项目群的整体规划，不能只考虑到某主体项目。一般情况下，要考虑到项目计划，包含沟通、质量、费用、进度、人力等计划的完整性；也要充分考虑对计划的协调性。要对各子项目进行有效整合，必须由项目群组中的主要成员参与审定，最后由项目管理委员会批准后实施。

　　5.资源协调要授权

　　如果按照PMO管理模式进行项目管理，就要对项目管理人员有足够的授权，PMO管理的人员有权对资源进行调配，并可以考核项目各成员。通过授权，建立起梯度考核体系，充分实现资源的有效调配。

　　6.集中管理风险控制

　　PMO管理中，有些问题是至关重要的，特别是对问题的管理和风险的把握。要做到风险和问题的集中管理，要制定统一的风险管理机制，要求成员需在问题发生的第一时间或风险触发时汇报给相关管理人员。