公共部门工作人员激励机制的内涵

　　第 2 章 公共部门人力资源管理激励机制的内涵

　　从管理的角度而言，公共部门人力资源激励机制，就是公共部门通过多种适当的奖励形式和工作环境，运用一定的行为规范措施，通过信息沟通来达到激发、引导、保持以及规范公务员行为的目的，从而有效地实现组织及员工个人目标的系统。

　　2.1 公共部门人力资源管理

　　公共部门是与私人部门相对而言的，公共部门的特征是带有公共性质，或者说在配置社会资源时追求公共利益的最大化，但私人部门则是追求企业自身利润的最大化。而这一区分相应，私人部门的从业人员通常指的是各类私营企业中的从业人员，这些人员受其与企业之间的劳动合同的规约；而公共部门的雇员指的则是以公务员为主体的公共部门从业人员，他们通过履行公职来获得国家财政支付的工资福利。希克斯认为公共部门指的是其所提供服务和产品的范围和种类不是由消费者的直接意愿决定的，而是由政府机构决定的，在民主社会里，是由公民的代表来决定的部门。11当然，在广义上，公共部门也包括“非政府公共部门”,即各种进行公益性活动的非营利性组织（特别是政府创办的非营利组织）。但这一类并非纯粹的公共部门，只是“准公共管理部门”,如约翰·格林伍德所指出的，有些由政府领导部门的机构或者半私人组织，既不是中央的部门，也不是地方的机关，但又常常与它们关系密切，因而只能称为准行政机关。12本论文将把研究对象限制在纯粹的公共部门的人力资源管理问题上，所以并不探讨这一类的“非政府公共部门”或者“准公共管理部门”的人类资源管理机制改革问题。

　　人力资源这一概念是美国管理大师彼得·德鲁克在 1954 年的《管理的实践》中首次提出的。这一重要概念的提出与西方国家在二战后由于科技的发展导致人的因素在经济发展中的作用的凸显有着明显的关联，西方国家都逐渐重视把人力资源素质的提升作为促进经济增长和提高竞争力的主要途径。人力资源概念的重要性革命从本质上就是把人作为第一资源，认为人力资本的投资收益率要高于其他形式资本的投资收益率，因此，人力资本的积累是产业发展和经济效益创造的真正源泉。现代人力资源管理的基本理念不仅将人力资源管理视为系统的现代管理程序，更将其作为整体性的人力资本开发战略。与传统的人事管理体制不同，现代人力资源管理突出人的核心地位，强调人力资源整体性开发利用，如通过教育、培训、激励与授权等多形式实现对人力资源的整体开发，挖掘员工的工作热情和潜能，使人力资源在企业提升工作效率中发挥更大的创造性，进而提高企业经济效益。二者的区别可见下表 1:

　　与企业的传统人事管理一样，公共部门的传统人事管理过于强调自上而下的“垂直式”管理，在突出上级意志的同时将员工视为被动的“棋子”,在人才的选拔、奖惩和培训过程中，难以做到客观公正，也难以发现和利用人才的潜能。基于以上的认识，行政管理学的专家逐渐重视将企业人力资源管理的新成果运用于公共部门，比如奥斯本就提出了“企业家政府理论”,主张用企业家精神来重塑政府，从而提高政府工作机构的行政效率。不过，公共部门的人力资源具有自身的特殊性：（1）公共部门人力资源的稀缺性。这不仅是因为公共部分的职位有限，而且因为国家和社会公共事务的特殊性要求有某种特定技能和品质的人才能成为公共部门的人力资源。（2）公共部门人力资源的责任性。这是因为公共部门人力资源掌握着公共权力，其行为过程及结果直接关系着政府公共形象和合法性。上述特殊性使公共部门与私人部门人力资源管理体制存在着相应的差异：其一，任用机制的差异。公共部门在人才选聘方面不仅重视人才的各种工作能力和绩效，而且重视人才的品德。因为公共部门人才要行使政府的权力，因此公务人员的品德公正诚实是其能否作为公权力之代言人的有力保证。其二，在分配机制上的差异。公共部门提供的是公共服务，这些服务不会直接与经济效益挂钩，所以在公务人员的分配机制公平比效益具有更重要的地位。反之，私人部门则可以实行效率优先的原则。其三，监督机制上的差异。公共部门承担着公共事务管理的权利和相应的管理责任，其管理活动和行为必须接受法律、公众和社会舆论的监督和批评。而私人部门的监督机制当然有外部法律和公众的监督，但更主要的是内部的监督。公共部门和私人部门的更具体的差异性与联系见下表 2-2.

　　2.2 激励和激励机制

　　激励是组织行为学的范畴，重点在于研究激励对于组织成员行为的影响。根据哈佛大学教授梅奥的研究，员工的心理因素及其置身于其中的社会因素对生产有很大的影响。在其研究的启发下，后面的学者提出了更多的激励理论，如从从 X理论到超 Y 理论，“物质人”理论到“主权人”理论，从马斯洛需求层次理论到现代的 ERG 理论和麦克莱兰德的需求理论，等等。

　　从组织行为理论来说，人的行为受制于动机因素，这种动机源于人的某种需要，外部的刺激能够强化这种需要，并推动个体去行动。激励的目的在于创造出这种行动的动力，使员工不断完善自身，充分发挥业务潜能，提高工作效率。哈佛大学的威廉·詹姆士教授通过研究指出：一般而言员工只需发挥其百分之二十至三十的能力就足以保住工作，但如果有充分的激励，员工的工作能力则能发挥到百分之八十至九十，这意味着其中增加的百分之五十到六十的才能的挖掘是激励所带来的。“15心理学家丹尼尔·卡兹（Damei Katz）则通过基于密西根州大学调查研究中心的一个研究项目，认为职工的工作积极性取决于至少四个方面：（1）对于工作的兴趣；（2）对工作团体的荣誉感；（3）对薪酬和晋升机会的满意感；（4）对未来发展目标的满足感。16这意味着激励能够增强成员的组织认同，培养职工的主人翁精神，不仅实现自我价值，而且更好地实现组织确立的目标。最常见的激励方式包括物质激励、精神激励、公平激励、目标激励等。物质激励一般指向员工发放奖金和奖品，提供薪酬或者其他休假或者外出旅游的奖励。

　　根据马斯洛的需求理论，物质层面的需求是较为基础性的需求，它能够极大地影响员工的劳动积极性。精神激励是指情感上的关怀、荣誉上的表彰（如书面嘉奖或授予各种荣誉称号）以及职务上的晋升等等，从而增强员工工作的荣誉感和满足感，激发其工作的热情。目标激励指组织设定某个目标，引导员工按照目标的要求去行动。公平激励的理论认为：员工的工作动机和积极性不仅与其得到的绝对报酬相关，而且与其得到的相对报酬相关。也就是说，即便某个员工绝对薪酬不低，但如果在和同职位的员工相比，其相对薪酬明显少了，那么这种不公平就会影响员工的工作热情。因此，公平激励的主旨在于尽量满足员工的公平意识和要求。在一个组织里实施公平激励，使员工由于在分配、晋升、奖励等方面得到公平地对待，这将为员工创造出一个人人心情舒畅，尽心尽力为组织奉献自己的才能的良好环境。目标激励的关键是把组织的需求转化为员工的需求，为了更好地使员工将组织的目标内化为自己的目标，可以将目标分解为阶段目标和远期目标，从而使员工能够一步步地通过阶段目标的完成达到最终的远期目标。

　　激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励手段和激励客体相互作用的机制。激励机制的科学性，将有助于调动组织人员的积极性，发挥人员的创造力，培养对于组织的责任感和使命感。通常而言，激励机制的建立应遵循如下原则：

　　第一，适度激励的原则。所谓”过犹不及“,激励机制的设定也是如此。激励不足会使员工对于组织的评价体系缺乏信心，从而达不到激励的初衷；而过度的激励也并不一定能够带来正向的效果，超量的激励有可能因棘轮效应在激励降低时使激励效应完全失效。第二，激励的公平原则。员工在激励的问题上关心的核心问题之一就是激励制度的设计是否公平。因此，激励的方案不仅应重视激励的力度，还应注意激励的分配结果。对员工的激励应该做到赏罚分明、公平公正。第三，激励的目标原则。在设立激励方案时，应对组织本身的发展目标和核心员工的主要需求有一个准确的把握，在此基础上确立一个符合组织发展方向并且能够满足员工需要的可及目标，只有这样才能使得激励机制同时实现组织和员工的双赢。