提升汽维公司员工敬业度的方案

　　第 3 章 汽维公司员工敬业度提升方案

　　通过四个维度十六个关键驱动因素进行对比分析，将着重对于员工的培训和发展计划、管理层领导能力、公司政策的落实与实施和薪酬激励等四方面制定详细的提升方案。

　　3.1 建立培训和发展计划。

　　汽维公司要帮助员工制定科学的职业生涯规划，了解员工的能力和职业发展需求，建立系统性的培训和发展计划。

　　本文针对汽维公司的发展提出了应用 Hay 公司岗位测评具体方法的建议。

　　3.1.1 为员工制定合理的职业发展规划。

　　对于所有的岗位均实施合理的岗位评估，深入地了解并掌握任何一个岗位应当承担的工作职责，结合不一样工作岗位员工的职业特性，为其制定合理的职业发展规划，明确员工在职业发展当中的主要方向。另外，对岗位设计以及组织设计进行深层次地研究和分析，进而实现岗位设计和组织设计的合理化，再结合实际情况制定人员安排的最佳方案，进一步形成一种全新的、稳定的人员管理体系。利用这种全新、合理的人才管理制度，进一步保留并推动优质、高效的员工队伍的发展，使员工的工作业绩与公司的发展目标方向保持一致，利用长时间对于员工的工作业绩进行科学地指导和及时地反馈，可以实现对于员工的科学管理，同时推动员工的稳定、健康发展。

　　3.1.2 为员工制定培训及发展计划。

　　公司管理层，从总经理到各部门经理，要在每年年初为每位员工科学合理地制定有针对性的培训机会，不仅仅要保证公司正常业务的进行，保证员工自身的需求，还应当保证参加培训的具体人员，也就是具体的培训师以及参加培训的学员可以对培训工作的目标进行充分地理解，这样才能够实现培训机会的预期目标。希望在实施培训工作之后，能够达到岗位对于技能方面的具体要求，提高员工个人的工作效率，还能够推动整个组织的进一步发展，从整体上增强企业的核心竞争实力。因此，本文建议汽维公司改变原有的一视同仁的培训方法，采用与"根据技能付薪"相结合的培训机制，将培训计划与岗位以及员工进行匹配。

　　之前，汽维公司的培训计划相对笼统，没有很强的针对性，对于统一岗位的员工，不论是否具有经验或是在公司从事该项工作的年限，都是采用一致性的培训。这样一来便导致那些希望利用学习活动或者是培训活动来增强自身的实力，获得充分发展的员工们，产生心理层面上的巨大落差，严重打击员工在工作的积极性。另外，这部分员工也会觉得企业所实施的培训工作根本没有任何作用，进而将两个不同层面的因素进行有机结合，进一步导致人员流动性不断提升的状况出现。通过马斯洛所提出的需求层次理论进行论述，也就是无法满足求知方面的需求以及自我价值实现方面的具体需求。假设公司可以应用"结合技能付薪"的这种培训制度，可以从一定程度上满足企业对于不同岗位技能的具体需要，增强公司的整体竞争实力，推动整个组织的健康发展。结合公司在业务方面的具体需要，汽维公司应当安排员工技能认证方面的具体规划之后，保证能够拥有充足的、优质的员工可以完成相应的生产任务；建立一支优质的综合技能员工队伍，从根本上保证生产活动的最佳效率，增强公司整体的生产能力。本文提出这样的建议，公司内部的每一个职能部门，比如生产部门等等，均必须对于任何一个岗位所应当具备基本技能、资格认证等进行明确规定，培训师可以为相关员工提供具体的培训信息和资料。车间中主管主要负责制定有关于生产操作员工在技能培训方面的具体计划，并将这些计划落实到实际工作中，而公司的人力资源部则负责培训工作的具体安排，同时对于具体的资料和信息进行全面地记录。该岗位的直接主管培训师按计划对生产操作员工的技能进行考核和评估。假设对于某一个技能的培训工作分别包含实际操作的评估以及书面测试两个部分，这种情况下，业务部门的相关管理者和人事部门的培训专员便应当将这两部分的成绩准确记录并进行备案处理。一般而言，对于岗位所进行的认证评估基本上包括两个不同的部分，一种是技能合格，另外一种是技能提升。当相应的生产操作员工基本上完成了某一项技能的合格认证一段时间（该时间可以进行规定）以后，可以提出进行技能提升的具体认证申请。参加培训的具体时间应当充分结合实际操作的难度系数而进一步设置，从根本上保证培训工作可以发挥其应有的效果，同时也需要保证考试的实用性。有关于生产操作员工在技能提升方面的认证工作，应当将其一段时间内（该时间可以规定）的工作业绩考核结果以及具体技能提升考核结果进行有机融合，进而充分地融合培训工作以及绩效考核工作。在实现了具体岗位技能的认证工作一段时间之后，生产操作员工根据自身的情况可以针对其余岗位所需技能认证进行申请，主要是考虑两种相互调配岗位所需技能不一这个特点。而生产部则要充分了解到员工的具体业绩，并联系业务发展所需，来确定申请合理性，以便对其进行审核批准。调配岗位的操作性较强，对于生产操作员工而言，可以得到至多三个岗位的技能认证资格。结合按知识付薪的薪酬管理理念，当实现了一个技能认证或者是完成了一个技能提升认证以后，生产操作员工在每一个月的基础工作便可以提升一定的比例。

　　此外，就汽维公司而言，管理制度必须注重奖惩分明，以此为标准，来培训员工，并进行考核。例如，针对于在岗位中曾经出现过重大失误或者是出现严重作业事故的生产操作员工，应当给予立刻取消技能认证的资格，对其每一个月的基础工资进行一定程度的降低。假设员工在进行考试的过程中，存在一些作弊行为，公司便应当立刻取消该名员工参与这次考试的资格，同时取消该名员工最近技能认证或者技能提升的合格资格，对其每个月的基础工资进行一定比重的降低。另外，一旦某一名员工在进行岗位技能培训或者是认证的过程中，并没有获得合格资格，公司便应当为这名员工提供再一次参与培训的机会，同时在其完成培训工作之后开展第二次考核工作；假设改名员工还没有获得合格资格，在考试中失败，公司则可以将该名员工认定为无法担任这个岗位的具体工作。假设某一个员工参与岗位技能提升培训活动，但是没有获得最终认证考核的合格资格，公司可以为这名员工提供再一次参加相关培训的机会，同时在一段时间后对其开展第二次考核；假设这名员工在第二次考核工作中依然失利，那么公司也可以为其提供第三次参加培训的机会，同时在一段时间后对其开展再一次的考核工作；假设该名员工仍旧没有获得认证考核的合格资格，那么汽维公司应当取消该名员工在这个岗位技能提升方面的具体资格。从汽维公司的角度来讲，应当制定科学合理的培训机会，同时安排公平的考试制度，帮助员工进行相应的学习，提升员工的技能水平，从根本上增加员工对于汽维公司的满意度，激发员工的工作热情。

　　3.2 提升管理层领导能力。

　　汽维公司的管理层存在的问题首先是，高层领导并没有充分激发员工的工作积极性；第二，直接领导并没有深入了解并掌握员工的工作情况，无法对员工的实际工作进行业绩方面的合理评估。造成以上两个主要问题的原因便是，现阶段在汽维公司的高层管理当中，缺少一个充分合理的沟通途径来促进绩效工作的落实；同时，因为公司绝大多数的管理者也刚刚就职或者是刚刚晋升的新经理，不具备丰富的管理工作经验。

　　通过对汽维公司存在的管理层领导能力问题进行分析，本文建议利用下面几个角度进一步针对汽维公司的高层管理能力进行一定程度地增强。

　　3.2.1 搭建沟通渠道，有效传递企业绩效目标信息。

　　将自上而下的有效系统模式、沟通渠道构建在汽维公司内，实现合理而又有效的对企业绩效、目标等信息的传递。为了达成上述目标，本文提出如下建议：人力资源部接受由总经理授予的权力，实现有效、而又全面的沟通、传递体系的构建。此外，就该公司的管理层而言，必须要结合未来企业的发展愿景，将员工认同、遵循且乐于宣传的企业文化打造出来，此外还包括一个适宜员工开展工作的软环境。具体来说，总经理将相应的权力赋予给人力资源部之后，首先开展相应的讨论活动，涉及人员为相应的部门经理，就信息沟通、传递体系的构建，提出具体的方案，并设定相应的目标。此后结合企业的生产计划、业务安排等，对沟通会议结合不同时间进行设置。可以是按天开会，也可以是按月度组织开会。如果是每一天的会议，一般是在部门内开展，针对相应的生产班次开展信息沟通活动，比如说可以在每天下班之前的一个小时，对交接班等任务沟通会议进行安排；此外，在不同部门之间，如果需要协作开展同一个项目，也可以以天作为会议举行的频次，由此来实现行动更新以及进程的确认。

　　一般由管理层举行的沟通会议，则可以按周召开，一般是以管理层人员为主，就企业的具体工作计划、业务等方面进行沟通，最终达成一致，由此对相应的目标以及业务的达成状况进行公开，并将这些信息在日例会上传达给员工，由此实现有效沟通的目标。如果会议的召开频次为月度，那么参与人员就必须要涉及员工，尤其是一些生产操作工，在此次会议上，作为领导而言，有必要对企业的相关目标、业务等达成状况、日后的短期、长期计划等予以公布，并强调公司的企业文化核心理念。如质量达标率等，都是该会议上需要沟通的具体内容，此外还包括上述指标和员工之间的关联度，让员工认识到上述指标和自身收入有极大的关联，同时他们也愿意在自身努力的基础之上，实现企业效益的提升，以及个人利益的提升。如果会议是按季度、或者是半年期限召开，企业绩效、业务等必须要包括其中，此外还可以通过对员工、领导的单独沟通的安排，让各级经理能够实现和下属的跨级、面对面沟通，进而让员工能够在其认为安全的环境之下，实现自身想法的分享。就《激励与个性》这本书而言，马斯洛提出了七大需求层次，生理、安全、社交、尊重、求知、求美以及自我实现的需要，从前到后需求也是从低到高[15],要想满足上述的社交、安全等需要，都必须要结合企业的管理层对和员工交流的加强来实现。

　　在持续的沟通、宣传，以及对企业绩效、核心价值理念、指标的贯彻之中，员工可以因此实现对企业理念、指标等的运用，实现对自身决策、行动等的指导。管理层结合企业的发展策略、方向，实现核心价值的制定，这一价值观念也需要达到让所有员工认同的要求。只有人人都认可了这一价值，那么才会构成企业的文化，企业文化才会具有极强的凝聚力，最终才能够实现更多优秀人才的吸引，并最终实现稳定员工的目标。

　　3.2.2 提升新上任管理者的敬业及素质。

　　如果存在新上任的管理者，必须要对其管理经验、综合素质等实现提升。

　　而在开展相应的培养活动之前，笔者建议，可以结合 360°评估法，实现对管理人员的综合测评。由新任管理层成员自己、上司、直属下属、客户、同事等结合不同的角度，全面的开展评估活动。如领导、行政能力、人际关系等，都是评估的具体内容。结合评估活动，作为被评估者而言，可以通过自己身边的同事、领导的评估，获得诸多反馈，结合上述反馈，能够对自己的优势、劣势有所体会，并察觉到自己未来的发展需求。而作为领导者而言，结合评估活动，被评估人员的盲点、潜能等可以被其发现。这一评估方式的优势在于：结合不同人员的评估活动，获得了相应的结果，因此此次结果的接受度将更高，作为被评估者而言，改变起来也更加容易。管理层可以结合上述结果，以此作为被评估人员工作计划制定、未来能力发展模型的参考。另外，在结果被获取之后，作为被评估者的新任领导人，可以实现自我认知能力的提升，对自己的长处以及弱势产生更加清晰的认识，最终实现和自身能力相适应的发展计划的制定。

　　进而更好的带领团队并提高与团队成员之间的沟通效果，提高团队效能。笔者认为，汽维公司的被评估者，以及比起职位更高的管理者，有必要开展合理的沟通，在对其管理水平、领导力等方面开展相应的培训活动之后，实现被评估者领导能力的提升，由此更好而带领团队，成为员工的坚强后盾。结合评估以及深入培养活动，能够让领导者求知方面的需求得以提升，同时也能够鼓励他们，实现日常工作中所有领导才能以及管理技能的运用，在实践中实现自身的逐步提升，让自我实现的需求获得满足。

　　3.3 提升公司政策的落实与实施。

　　就企业的政策落实、实施活动中，存在如下的问题：管理团队往往以救火员的形象存在，没有计划性，不仅对自身的正常工作产生影响，同时作为下属而言，针对任务的计划性也因此受到影响，进而对工作质量以及效果都产生了影响。此外，公司管理者不善于听取员工的想法，开展决策活动时，员工的想法也并未被顾及。另外，员工在工作方面的创新、或者是对全新事物的尝试，也是管理人员不提倡的。而上述问题之所以会存在，主要是因为企业管理人员，在内外部指标完成率方面，其期望值过高，无法充分执行既定的流程，不同部门之间的联系相对松散。另外，不同部门之间无法实现顺畅的沟通，导致员工无法准确的理解不同部门制定的流程，更不用说对其进行运用。在落实企业政策以及具体实施方面，笔者表示可以结合如下三种方法实现提升。

　　（1）和管理人员以及企业员工之间进行有效的交流和沟通，与此同时前往生产现场、办公场所观察后可以看出：之所以该公司的管理人员会对内外部指标的完成形成一种和实际情况出入较大的期望，主要原因在于该公司管理层在工作流程和完成目标的制定方面没有设想到一些特殊情况将会形成的不良影响，从而导致所制定出方案脱离实际，与此同时，方案制定完成后管理层并没有按照规定进行模拟使用而是直接在全公司的范围内实施。

　　针对于这种情况，笔者提出了以下几点意见：管理层在制定工作流程以及完成目标方案是要有效的吸纳员工所做工作汇报中的内容，将可能出现的突发情况进行考虑。另外，在工作方案制定以后要进行必要的模拟试行，对于方案中的不足之处做到及时的修改。最后在方案通知全公司实施以后一定要及时的和员工之间交流，以便于日后对于方案的改进。

　　（2）针对于该企业不同部门之间缺乏合作意识的情况，笔者建议从公司的最高管理者开始制定出一系列不同部门之间信息共享的规定，与此同时，还要实行跨部门的培训，此举不但能够促进不同部门之间合作意识的增强还可以有效的提升工作效率。

　　（3）为了使员工更好的了解工作流程以及标准，笔者建议该企业定期针对于这个方面进行员工培训，与此同时，增加对此的考核力度，促进员工对于工作流程以及标准的了解，使员工可以提出更具实际价值的更改意见。

　　3.4 建立薪酬激励机制。

　　汽维公司的薪酬水平参照市场的 50 分位，所以在薪酬激励方面该公司存在以下三点问题：1,工资及福利不具诱惑性；2,缺乏有鼓舞性的员工奖励制度；3,缺乏公平合理的绩效评估系统。而造成以上三种问题形成最主要的原因在于该公司缺乏高效可行的岗位评估体系。

　　通过上述对于问题形成原因的分析，笔者认为该公司应构建具有以下几方面特点的薪酬奖励系统：

　　（1）通过 HR 对于公司内部所有的岗位描述进行统，之后通过岗位的评估来保证所有的岗位评价都具备合理性，再者，对于员工的技能水平进行测试，做到员工技能水平和薪酬的直接挂钩。同时，为了提升该公司薪资水平在当地市场上的竞争能力，还要根据当地市场的薪资平均水平来制定出合理的薪资对于分位。

　　（2）该公司应结合自身实际情况为员工增加相关保险政策，以确保自己公司员工和行业市场其他同类公司员工享受同样的保险待遇，同时，制定出半年将以及年终奖制度，使公司利益直接与员工利益挂钩。

　　（3）为了可以更好的改善企业的制度以及形成更有效的绩效系统，一定要鼓励工作人员在实际的工作为公司多提意见以及建议。

　　该公司曾经的薪酬系统缺乏一定的合理性，对此我们在本文中做简要论述：

　　在员工方面，该公司以往采用吃"大锅饭"的方式，无论技术操作人员技术能力怎样，薪资水平都是一样的，而且，该公司长时间没有根据市场上同类公司薪酬水平做出相应调整，致使大部分有能力的员工离职。

　　对于上述情况，笔者提出了以下建议：该公司薪酬水准应与该行业其他同类公司水准持平，同时薪酬水平还应与绩效考核系统相联系，只有这样才可以留住以及吸引更多高能力以及高效率的技术人员。

　　为了更好的落实上述薪酬系统，首先该公司应该针对于不用岗位所具有的不同市场价值以及公司内部价值对于不同岗位设立该岗位所独有的薪酬结构，也就是说，每一位员工的基本工资都是该公司参考了行业内其他同类公司工资水平以及该职位为公司带来价值的高低来决定的。而对于公司方面来说，每一年 on 公司都应该参考最新的行业数据以及市场上该行业的工资变化情况来调整自己公司内部的工资结构，而我们在此所论述的基本工资其实是指在整个工资制度中，固定不变的那一部分，简单来说基本工资就是员工为公司服务所得到的一定回报。

　　对于该公司的 HR 来说，应该紧密关注该公司薪酬制度在同类市场中所具备的竞争能力，以便于公司及时做出相应调整。该公司可以参考不同的情况草拟不同的薪酬调整规定，定时根据市场最新薪酬情况来做出薪资调整，当出现以下集中情况是，员工基本工资可以得到一定程度的提升：年度整体的工资上调、工资水平未达到薪资范围的最低值、职位升迁或者职位的重新分类等。

　　年度工资的整体上调是说公司在处于年度的整体调薪时期可以参考以下几点来调整员工工资：工资比率、绩效评估排名、对公司持续贡献的价值、相较于同级员工的工资水平以及技术能力的高低等。年度工资整体上调可以在公司最高管理层同意之后在每年的一个固定的时间段内实施。

　　工资水平达到薪资范围的最低值是说，员工的工资水平在做出了相应的调整之后依然低于所在工资级别的最低数，出现这种情况是，公司就可以主动将员工的工资水平提升到该员工所在工资级别的最低值。在公司进行了年度员工工资 的统一上调后，调整后的工资可以作为员工工资的基本数值。而基本工资最低数值的调整可以由公司最高管理层同意后和年度整体调薪一起生效，两者互不矛盾。

　　所谓晋升加薪，也就是在企业相关制度的规定下，对所属员工进行晋升的情景，与此同时，根据规定对该工作人员的基本工资报酬进行调整。同样道理，企业还要根据相关制度等，对企业工作人员的职位在调整的同时，工资报酬也相应进行调整。职位调整指的是企业人力资源部门在对企业相关职位进行有效评估后，确认公司该职位需要上调时，企业需要对该职位的基本薪酬作出相应的调整，从而使员工的工资报酬和职位相适应。

　　除此之外，汽维公司也要依据相应的管理措施，对工作中绩效不高的职工采取不同的管理方法。汽维公司在下调公司职员的岗位等级时，要对该职员的基本工资作出相应下调，从而使该职员的基本薪酬和单位其他同一级别的员工的工资水平向相适应。汽维公司对于绩效考核中表现不优的职员，工资报酬调整方式如下：将绩效差的职员的基本薪酬减少到和其同等级别的职员的基本工资或者是工资级别的中位值，这时候可以以两种情况中的高的基本薪酬为标准。

　　当然，不管出于什么情况的薪酬调整，公司都要和相关职员做好协调和沟通，同时对相关信息进行及时、正确的传达。基于理论层面来进行分析，马斯洛需求层次相关理论中可以看出，人们最基本的需求是生理需求，是对生存需要的相关需求，比如生活中最根本的吃饭、穿衣、住宿等，这是一个人生活中不可或缺的东西，是最先应该进行满足和考虑的。人们通过做工作来获取一定的报酬，来满足自己最根本的生理需求。如果一个人连基本的生活需求都满足不了，就不可能对更高层次需求去进行关注。更高形式的需求包含了对安全的需求等。

　　安全需求是多方面的，即涵盖了一个人自身的安全的需求，也涵盖了本人的工作状况、身体状况的安全方面的需求。这些需求就需要公司来通过各种方式进行保障，比如公司提供一定的安全设备，提供比较安全的工作场所，同时，公司还要健全各项保险医疗制度，来对公司员工的需求进行满足。当一个人在对安全需求和基本的生理需求进行满足以后，就开始产生再高一个层次的需求，比如归属感和友爱的需求等。其中归属感的需求，就涵盖了对单位的归属感。

　　所以，保证公司员工做到敬业奉献的第一个条件就是要建立完善合理的工资激励制度和相应的各项福利报酬机制。