AB银行私人银行业务开展策略绪论

　　第 1 章 绪论

　　1.1 选题背景与研究意义

　　伴随中国经济持续快速发展，居民私人财富呈不断增长趋势，私人银行业务应运而生，呈现出巨大的市场商机，成为各商业银行争夺市场份额的重点业务。所谓私人银行业务即是商业银行针对社会富裕阶层所提供的以财富管理使财富保值增值为核心的专业化高层次金融服务。论文核心结构从介绍私人银行业务的起源发展入手，对我国商业银行私人银行业务发展中存在的问题，如缺乏丰富的产品、缺乏优秀的专业人才、私人银行管理体制与私人银行业务发展不适应等作出分析，从而针对我国私人银行所面临的问题提出解决对策，谋求促进我国私人银行业务能够健康快速发展的源泉和动力。

　　私人银行业务在现行高速经济发展的环境中逐步发展为商业银行创效业务领域的重要组成部分。伴随富裕人口的集中涌现，商业银行金融制度的日趋完善，商业银行将客户进行合理有效的分层管理，财富最高级别的客户被划分为私人银行级别，私人银行业务便应运而生。早在 2007 年我国便具备发展私人银行业务的条件，2007 年至今来我国私人银行业务繁荣兴起，本文就AB私人银行业务在发展推进中面临的主要问题，从实际着眼点出发提出了可操作性的建议。放眼全球国际银行业均将私人银行业务定位成为自身进军国际先进商业银行的制胜法宝。我国商业银行要与国际接轨必然要重视发展私人银行业务，我国商业银行改革和转型也同样需要发展私人银行业务。据此，刨析当前中国私人银行业务发展以及AB银行私人银行发展中面临的主要问题并对症下药的探讨相关问题的解决办法显得具有十分重要的意义。

　　1.2 私人银行业务的起源及国内发展情况

　　1.2.1 私人银行业务的起源

　　国际上比较认可的关于私人银行起源的解释说法有两种：一是 16 世纪时法国的一些贵族因宗教信仰原因无法再在法国生存集体逃亡至存瑞士日内瓦，这些为当时逃亡至瑞士日内瓦的法国人服务的人便成为瑞士历史上的第一批私人银行家，这些在当时生活的法国人迅即享受了从未有私密的专业的金融服务。起初规定只有 200 万美元以上的超级富翁家族可以享受到这种专业私密的金融服务，随着岁月的流逝逐步发展成高净值资产客户享受到提供更多的产品和更多内容的金融服务。 另外一种说法，17世纪欧洲贵族出国征战，家族财产由留守的贵族代为管理，这些为征战的人服务的贵族逐步被称作历史上第一代私人银行家。不难发现，私人银行从一开始就被冠以专门提供给贵族和富人阶层的一种私密性极强的金融服务。

　　西方银行业经过长期的发展和数据统计方法得出的结论将对个人客户的服务根据金融资产的多少分为四个层次。一是针对普通百姓，这一类银行不限制服务对象的资产规模；二是将资产在 10 万美元的左右的客户划分到贵宾客户；三，将 100 万美元金融资产的客户划分为私人银行客户；四，达到家庭办公室的标准则客户金融资产需要在 3000 万美元以上。据数据统计显示世界知名银行因所在物理区间和经济发展的不同对客户分类所对应的最低金融资产额度也相应的作出调整，下表格做了简要列举：【1】

　　
　　伴随私人银行业务起源欧洲，逐步在美洲和亚洲发展起来，以图表形式对比分析欧洲、美洲及亚洲的私人银行差异：【2】

　　
　　1.2.2 私人银行业务在国内发展现状

　　根据中国产业信息网最新公布的数据显示，统计截至 2014 年底，已有 32 家中资银行和外资银行在组织架构中开设了私人银行运营部门和机构。其中，中资私人银行所服务达标客户数 33 万人，中资银行私人银行客户经理管理客户的金融资产规模累计超过 5.3 万亿，截至统计数据公布时私人银行业平均增长可以达到百分之十五以上。其中排名前五名的商业银行所管理的私人银行客户总数和私人银行客户经理所管理的客户资产规模合计占国内资产管理规模总量的 67%和 79%,其中工商银行、招商银行、中国银行、农业银行等 4 家私人银行客户经理所管理的达标私人银行客户金融资产合计总数 5000 亿元人民币以上；交通银行、中信银行、民生银行、浦发银行等 4 家私人银行客户经理所管理的达标私人银行客户金融资产合计总数达到 2000 亿元人民币以上。但与管理规模恰恰相反的是除中国工商银行、招商银行、中国民生银行、兴业银行等少数私人银行以外大部分的私人银行无法实现盈利的遗憾。私人银行蓬勃兴起时却造成多数私人银行未能盈利的现状亟待找到根源并亟待解决，否则将制约私人银行的发展。

　　（1）私人银行的模式定位争议大。

　　私人银行业务在我国发展的八年中主要运作的模式有两种：一种是“大零售”部制，即“将总行的私人银行部作为零售银行条线的管理或兼具营销职能的部门就是大零售”部制运营模式，该模式在私人银行业务的发展中体现管理、指导和支持职能，设置在分支行的私人银行分部或分中心归属关系则是各自对应的分支行，即原有理财中心和财富管理中心的演变为私人银行中心。按照“大零售”部制运营私人银行业务的优势是私人银行与所在分支行之间不存在利益冲突，私人银行与所在行可以共享所在分支行存量客户、产品和系统等资源；与优势并存的是是难以清晰界定考核私人银行给所在分支行的业务贡献及与所分支行的利润清分。另一种是事业部制的运营模式，这种运营模式会使私人银行被赋予相对单独运营与独立核算，在该运营模式下因私人银行服务对象是高净值客户所以该部门在设立支出就被总行赋予拥有大于一般部门的人力权利和财务权限，垂直管理设立在分支行的私人银行分中心，其运营模式强调经营结果。在事业部制下，私人银行面临的主要问题是如何化解与所在分支行之间的利益冲突，寻求到之一平衡点一旦能使私人银行和所在分支行的利益保持一致，私人银行就能够利用所在分支行资源实现快速盈利。“大零售”部制下的私人银行因其依赖于所在行的存量资源从而独立拓展能力不足，对人员选用和考核等方面受到束缚。私人银行权限高，考核和绩效清晰，操作手段以市场为导向是事业部制运营模式的优势，而私人银行同所在分支行是客户竞争关系，私人银行脱离所在分支行的支持更显尴尬。

　　私人银行所在的分支行忽略了私人银行的盈利能力而相对看重私人银行客户数量和客户对应的金融资产的增长速度。和事业部制因所在环境的不同和运作模式的差异在现实中产生两种不同的经营结果。“大零售”部制私人银行发展中的关键问题是业绩考核，在有效的考核方案的指引下借助行内科技平台，实现私人银行的业绩贡献度量测算，就能够同时调动所在分支行和私人银行的积极性。事业部制的运营模式是私人银行相对单独运营与核算，垂直管理设立在分支行的私人银行分中心，人力权限和财力权限相对高，注重经营结果。考核不明晰导致私人银行与所在分支行的利益无法保持一致，导致事业部制下的私人银行营运模式也同样受到如何解决私人银行与所在分支行之间的利益冲突这一问题的困扰，既而无法实现利用所在分支行存量资源实现私人银行盈利目标。