中国石油江西销售公司全面预算管理的提升途径

　　第 4 章 中国石油江西销售公司全面预算管理的提升途径

　　4.1 完善基础管理工作

　　基础管理是一个企业管理水平的重要指标，也是全面预算管理实施效果的重要保证。在油品销售企业中，基础管理主要包括规章制度、内部控制、队伍建设、数质量管理和信息化建设等工作。在整个预算管理推广和执行过程中，它们提供了制度依据、组织机构、准确数据、安全环境等不可缺的工作。建立完善基础管理工作主要从以下几方面入手：一是推进制度规范化管理。要建立公司的整套规章制度，加强制度起草、审议、发布的过程管理，实现制度科学化、合理化，提高制度可行性。建立适应公司管理的一套内控管理制度，实现统一制度、统一组织、统一流程。及时完善梳理相关制度，保证制度及时性。

　　二是建立公司经营和管理模式相适应的组织机构，制定全面的部门和岗位岗位责任制，明确每个环节在预算管理中的作用和责任，保证各项预算指标和要求落实到位。三是做好安全工作，保证生产经营、数质量和资金安全，只有保证安全生产工作，公司才会投入足够的精力深入开展更高层次的预算管理，所以如果安全公司不能得到保障，预算就没法开展。四是全面实现销售业务信息系统集成。打通系统壁垒，实现数据共享，单据自动传输。持续提升信息系统应用水平，对 ERP 系统、零售管理系统、二次配送系统、油库系统、财务融合系统、预算管理系统等各类系统进行整合，实现销售数据的自动实时采集、日常经营的实时监控，为生产运行提供信息化管控手段。五是夯实在财务基础工作，要建立符合中国会计准则及中国石油会计手册要求的核算体系，确保财务数据真实准确。提升财务数据的支持作用，目前财务核算不仅是计算利润，编制财务报表，还要为公司各项经营管理分析公司提供明细便捷的各项数据，为财务预算分析考核工作提供有效的数据支持。六是不断强化大预算管理理念，固化预算管理成熟思想，形成公司特有的预算管理文化，从“要我预算”向“我要预算”的思想转变。基础管理工作是进行大预算编制、分解、对接、控制和考核工作提供有效的支撑和依据。对企业平稳有序开展提供及时准确的预算数据，保证预算管理能在各个环节指导和服务于公司经营。如何提升基础管理工作，改善公司预算环境，使预算管理理念得到深入全面的开展，是当前构建和提升预算管理的重要课题。江西公司应该建立以业务财务数据、油品市场情况、油价走势研判、费用变动影响等因素为基础，满足各预算主体的预算测算监控信息化模型，为公司经营及预算工作提供有效支持。

　　4.2 实施约当销量、增量增费、增效增资考核

　　约当销量源于约当产量，约当产量是指将期末在产品成本和本期发生生产费用的总和，按完工产品数量和期末在产品约当产量的比例进行分配，以计算本期完工产品成本和期末在产品成本的一种方法。在销售过程中约当，主要是为了体现销量相等的情况下，要体现出对于创造效益更多的销售给予一点的鼓励机制，进而提高员工的效益意识。

　　由于江西公司的特殊情况，油品在直销业务中吨油毛利比较低，甚至为负毛利，从而导致公司年度利润出现亏损，其吨油毛利亏损的原因也存在一定的主观人为因素。为了使公司利益最大化，销量指标由原来的“增量”转变为“量效齐增”.在 2014 年大预算考核中首次引入“约当销量”概念。

　　这里主要以油品直销业务做介绍。约当销量主要是引入财务成本核算中约当产量法。约当产量法是分配在产品和产成品的应承担的间接费用而采用的计算方法。而约当销量是在预算初期设置目标毛利，运行中实践销售毛利和指标毛利进行比较。大于目标毛利的按一定比例增加实际完成量，反之则减少实际完成数。有效的引导公司或业务人员在油品销售过程中要先算账再销售，大大提高了员工的效益意识。

　　约当销量考核的主要内容如下：

　　1.直销吨油毛利标准的确定：每月月末，营销处、财务处和企管处预判下月市场走势，并在月底直销吨油毛利的基础上进行适当修正得出下月直销标准吨油毛利值。若市场出现较大幅度的波动，经企管、营销、财务等相关处室研究，可对直销标准吨油毛利值进行分阶段修正。

　　2.直销约当销量的计算：每月月初，由营销处统计各单位上月实际直销销量及直销吨油毛利完成情况，根据吨油毛利完成情况确定直销约当销量。吨油毛利为正的，计入考核销量，每吨油品创造毛利越多的，约当的油品销量越高，吨油毛利越低的，约当的油品销量越低；吨油毛利小于等于零，不计入考核销量。

　　有效直销约当销量=直销实际销量×考核乘数【1】

　　
　　在实践中发现对油品直销业务、水上加油站、非油业务实施约当销量考核可以大大提升考核效果（销售质量），产生了以下几点积极作用：

　　一是“约当”在考核中的应用，全员效益意识进一步提高。约当引入考核后，效益导向更加明确，全员在的销售过程中，更加关注销售带来的收益，全员的效益意识进一步提高。

　　二是“约当”在考核中的应用，提高了销售质量。约当引入考核后，单纯的销量不再是评价各公司销售成绩好坏的标准，鼓励大家“量效齐升”.

　　三是“约当”在考核中的应用，使得考核更加公平。“约当销量”纳入考核后，公司减少了盲目追求量而忽视效益的情况，无效销售情况减少，公司之间恶意压价竞争的情况减少，公司之间更加和谐。

　　在“约当”考核实施过程中，我们应注意标准的制定。例如直销吨油毛利的标准，直接反应的是当期市场的形势，是对公司销售价格的指导，因此，在确定直销吨油毛利标准时，要充分考虑到市场和公司效益，而当市场发生变化，直销市场吨油毛利与下达的直销吨油毛利标准存在较大偏差时，需及时调整吨油毛利标准，以免出现约当销量虚高或约当销量严重偏低的现象。

　　目前国内无论是政府还是企业在进行可控费用管理时，多数采取历史成本降低比例法。我觉得这种方法存在一定的不合理性。因为按照收入与成本匹配的原则，要想取得更大的收入，成本支出一定会增加。其实可控费用（固定费用中的几项可控费用一般指应酬招待费、差旅费、办公费、会议费等）也会随着业务量的增加而相应增加。所以我提出增加销量按一定比例增加费用支出的指标，以示鼓励公司在开展业务中不会因为费用指标超支而影响业务的开展。

　　推行增量增费不是说增加多少量就给你多少费用，而是计算增量带来的效益给与部分用于激励员工的积极性，如在客户开发过程中新增有效销量的情况下，对于给企业带来的效益拿出部分用于开户开发费用，这样能有效的激励员工的积极性，同时剩余的部分给企业创效效益，达到企业、员工双赢的局面，真正体现企业好员工待遇就好的理念，确保员工的付出必须有一定的保障，也体现让马儿跑同时也让马儿吃草的激励机制。

　　由于企业员工努力工作为公司创造效益的同时最想要的收获是增加员工收入，因此我提出季度实施增效增资的激励措施。在如今效益考核占主导的时期，为了改善公司连年亏损的局面，改变以前不重视效益的思想，将增效增资作为考核机制，密切联系了年度效益目标的预算管理，在每个季度终了的时候，按照考核结果排在前三名的公司另外在奖励一定的工资总额。通过此项激励考核，极大的提高了员工的积极性，同时也改变了以前盲目销售的局面，将业务人员意识更多的引导到效益上来，为公司创效提供了一个有效的激励机制，同时各公司由于对考核结果的重视，对员工收入的重视，极大的鼓舞了员工为了效益而努力的奋斗目标，提出效益就是根本，效益就是收入，效益就是员工的待遇等奋斗目标，营造公司比学赶超的氛围。通过强化考核，维护预算的严肃性，促进年度经营目标的实现，体现了“应得尽得，应省尽省”.【2】

　　
　　通过上述措施，上半年主要指标方面取得了较大的成效，主要体现的效益及激励机制上。其中销量总量同比增加 7.66 万吨，增幅达 14.45%,销售毛利同比增加 14836 万元，增幅达 165.25%,吨油毛利同比增幅达 131.75%,很好的发挥了“约当销量”的作用，有效的杜绝了无效益的销售，在销量仅提高一成多的情况下，实现了效益的翻翻，充分体现了效益优先原则。同时为激励员工的努力，确实落实“增量增费”、“增效增资”的政策，加油站可控费用同比增幅达 20.44%,加油站工资同比增幅达 12.28%,在实现公司效益增长的同时，将部分经营成果拿出作为激励政策，这样做到公司与员工双赢，为公司快速、高效的发展提供了有效的激励机制。

　　4.3 深化“三级”全面预算管理体系建设

　　加油站作为销售公司最基层单元，是销售公司最重要环节。加油站的分布特点是点多面广，且各站差异较大，加油站预算管理是石油销售行业重要的财务研究课题。近些年，江西公司预算管理已深入到基层库站，实行了费用定额、人员定编、吨油绩效考核等预算管理措施，取得了一定成效。下一步，我们主要在继续深化加油站考核机制、强化加油站对标分析上进行提升。

　　实行加油站承包试点，围绕精细化管理和管理提升工作部署，为强化加油站管理，实行加油站经理负责制，明确权责，充分调动员工积极性，实现销量增、效益增、成本降，加油站管控水平和品牌价值提升。加油站目标责任制的核心内容即实行“两核定、四强化、五放权、六统一、一监管”管理，推行加油站经理负责制。“两核定”是指对加油站核定年销量目标，核定吨油费用，把加油站运营费用与销量挂钩，实行吨油费用包干，超支不补，结余留存，自求平衡。“四强化”是指对加油站“强化销量提升、强化费用控制、强化安全运行、强化规范经营”.“五放权”是指将加油站的站内考核权、用人选择权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权下放给加油站经理。“六统一”是指对加油站实行“统一管理标准、统一油品配送、统一零售价格、统一会计核算、统一形象包装、统一服务规范”.“一监管”是指对目标责任制加油站的经营管理强化监管。

　　实行加油站单站核算，深入开展加油站对标分析。实行地市公司及加油站内部油品购进调拨价采取倒减法。统一按照在国家规定的零售到位价基础上，倒减金额按照 90 号汽油区内 450 元/吨、区外 500 元/吨；0 号柴油区内外 400元/吨确定，其他品种按照品质比率计算确定。统一费用归集和分摊。按照“配比原则”和“权责发生制”原则，加油站发生的直接费用直接计入该加油站；由分公司集中采购、统筹管理发生的费用，根据“谁受益谁承担”的原则，按实际发生情况直接计入各加油站。同时，加油站配送费、负息资金利息在批发环节核算。有效开展对标分析和绩效考核工作。通过统一核算口径，统一站、库、地区公司考评指标，每季度开展公司各层面的对标分析。

　　4.4 强化指标的匹配，建立预警机制

　　加强月份指标与年度指标的相结合，同时又不简单的按月平均分解，将公司的整体完成与全省的整体完成进行匹配。受国家调价政策及总部对油品价格结算机制的影响，经常会出现省公司整体效益和公司考核结果不匹配的情况，主要是因为公司的销售主要为加油站的零售业务，加油站的吨油毛利基本固定，其不受价格调整影响。而省公司由于库存量的原因导致价格调整因素影响较大，有时为正效益、有时为负效益，进而影响公司整体效益。为避免由于外部因素导致的省公司效益与公司考核结果不一致的情况，今年提出每月对公司的之间的考核结果不进行调整，但进行整体修正，其主要做法是根据市场的波动情况，将当月的外部因素影响的数据合理量化至各公司，不要由省公司独自承担，这样就能将外部影响因素与公司的整体相挂钩，避免了由于价格调整导致的省公司与公司考核结果不一致的情况。

　　运用 ERP 软件、预算管理系统、加油站资金监控系统等信息化系统提升全面预算管理的水平，增强预算管理的经营预警机制。通过各项预算指标在系统中的有效分解和下达，达到指标事前预测和控制的目的。在实施监控的过程中，也就是实施指标的事中控制阶段，财务人员可以根据费用或应收账款的实际发生情况，每日录入资金凭证，实现日清日结。管理人员可以随时查询系统数据，并参照预算指标的原始定额，预测和监控指标执行的进度，及时采取有效措施避免超预算指标的情况发生。在预算指标超支和特殊情况下，TR 模块还可以通过预算追加程序和建立准备金等操作，追加预算指标或为某项活动事先预留预算，方便企业的日常资金和费用的管理。还可以通过制定行业费用定额标准，进一步明确各专业中心预算额度的组成，调动全员参与各项预算指标的控制和执行。运用 ERP、预算管理模块、资金监控模块在企业的预算管理过程为管理者提供了及时、准确的预算执行数据，使在各个预算中心和预算结构上建立起高效的预算监控体系。