江西公司全面预算管理体系的构建

　　3.3 江西公司全面预算管理体系的构建

　　3.3.1 完善全面预算管理组织架构

　　全面预算管理组织是预算机制在运行过程中的基础环境，各项预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。江西石油公司的全面预算管理的组织体系主要层级如下：

　　预算管理委员会：
　　
　　1.第一责任人：公司总经理
　　2.委员会成员：公司总经理、副经理、总会计师
　　3.主要职责：

　　（1）负责组织制定本年度的单位经营总目标（或依据上级单位制定的预算目标， 分解、细化本单位的预算管理目标）（2）负责组织完成预算管理办法以及相关的预算政策；（3）负责根据本单位的组织体系和管理层次，按照经营预算、投资预算和财务预算等相关预算所涉及的不同方面的内容和各处室的职责分工，形成预算编制与管理网络；（4）负责协调和解决预算管理过程中出现的相关问题；（5）负责预算的日常基础工作，并做好督促检查，提高预算指标的准确性和预算管理的科学性，实现规范化和制度化管理；（6）负责组织制定绩效评价和考核奖惩方案。

　　预算管理办公室：

　　1.机构：预算管理办公室
　　2.成员：省公司、市公司的财务部门为本级的预算管理日常办事机构
　　3.主要职责：

　　（1）负责本单位预算指标的制定、下达，预算数据的审查、汇总；（2）会同企管、人力资源等管理部门对预算执行结果进行评价和考核；（3）负责组织并完成本单位预算的编制、修订、平衡以及上报；（4）负责监督预算的实际执行情况，并分析预算指标与实际执行过程中的差异以及原因，提出合理的预算改进措施；（5）向公司预算管理负责人以及上级预算单位报送预算编制的情况以及预算执行情况。

　　预算管理主要责任部门
　　
　　1.成员：由各市级公司和各职能处室组成
　　2.主要的职责：将确定的预算指标严格落实到经营管理中，完善预算管理与其他业务管理的有机结合；提供预算管理所需的各种业务指标的反馈与落实、参与相关业务指标预算数据的提供、预算管理编制。【1】

　　
　　3.3.2 建立“三级”全面预算编制主体

　　1.将预算编制主体深入到库站。充分利用预算管理信息系统，建立了“省、市、库站”三级预算管理体系。让预算管理深入到库站末端，促使各级管理人员积极参与到预算管理中。通过全员参与保证预算数据更符合客观情况，也为大预算考核的推进提供了有效的数据支持。

　　2.推进预算编制的信息化操作。通过推行预算管理信息系统，实现所有预算主体在系统上进行预算编制，上一级预算主体可以在系统里直接汇总下一级预算主体数据，预算报表之间相互取数。通过预算编制的信息化，提高了预算数据的准确性，同时把预算人员从繁杂的数据计算汇总的工作中解放出来，把主要精力放在预算管理上。

　　3.建立各级预算编制对接机制。预算对接的广度和深度，反映了各专业口对预算管理的参与度。横向上，公司预算对接不仅在财务上下级部门间进行对接，还在各专业线、各级部门进行预算指标对接，通过对接，进一步保证各项预算指标的科学合理性，督促各专业口提前谋划工作目标及措施。在纵向上，省公司与地市公司间，地市公司与库站之间，在编制预算时进行预算对接，通过预算对接保证编制数据符合基层实际，确保预算数据科学合理。通过对接也提高基层组织对预算考核数据的认可度，强化预算作用。

　　3.3.3 优化全面预算考核模式

　　1.实施加油站吨油工资提成。江西公司的效益主要来自于加油站的销售，因此合理制定加油站业绩考核非常重要。如对加油站的考核均按吨油工资进行业绩考核。在制定吨油工资的基础上，公司根据柴汽油的不同情况，分别给予了不同的吨油工资标准，主要为汽油偏高，因为汽油业务比柴油业务需要付出更多的劳动，这样体现多劳多得的管理理念。通过这项考核，纯枪销量得到明显提升。

　　2.将两级机关工资总额的 40%作为绩效工资。为了提升机关人员的工作作风和工作效率，特将工资总额的 40%作为业绩考核工资，这样既能让机关员工感受到预算考核的作用，又不会感到太大的压力，让机关员工一起为公司的发展而努力，进而提高公司的管理水平。

　　3.将效益类指标占考核权重 50%.受全球经济不景气等方面影响，中石油也出现业绩下滑危机。为了扭转不利局面，公司于今年加大对效益类考核的指标的权重，由过去的 25%提升至 50%,进而引导员工关注效益。通过此项考核，极大的提高了公司员工的效益意识，提高了公司效益，降低了经营风险。

　　4.每月兑现年度绩效工资的 50%,年末兑现另外 50%.为了保障公司预算指标的顺利完成，公司要求年末兑现考核业绩工资的 50%,这样保障了预算指标的一贯执行力，同时又能保障预算执行的持续不间断性。

　　5.单项指标 130 分封顶，综合分数 70 分保底。如公司受外界环境影响较大，为了保证预算考核的平稳性，对各项指标均有最高封顶和最低保底，这样在外界环境变化较大的情况下，让员工有稳定收入的保障，不至于让员工感觉预算的不可靠性。

　　6.实行考核的动态维护。为了使考核更好服务于公司经营活动，发挥其指挥棒作用，公司根据不同时期经营环境和管理目标，在充分征求各单位意见基础上，每半年进行一次预算考核体制的完善，每季度进行一次考核指标的优化。

　　通过动态考核维护，让考核工作紧密的服务于公司经营管理。

　　3.3.4 全面预算管理体系构建前后效益变化情况

　　1.江西公司全面预算管理体系构建前情况介绍：

　　省公司本部共 12 个处室，下属 11 个地市公司，员工人数 1493 人，运营加油站 138 座，油库 12 座（其中：全资 3 座）。【2】

　　
　　预算管理方面：成立了江西公司业绩考核管理委员会，委员会下设公司业绩考核管理办公室，负责各项业绩考核日常管理工作。制定了《江西销售分公司操作人员业绩考核指导意见》，以 KPI、BSC、等级评估法等指标考核方式，对公司效益、管理、人员等方面进行考核。
　　
　　2.江西公司全面预算管理中存在的问题

　　一是预算管理意识不强，预算基础比较薄弱。虽然预算管理在我们公司已经实施多年，但公司员工在大预算管理方面的意识仍比较薄弱，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，导致公司的某些处室容易将处室指标与公司预算管理的目标不能相互背离，公司管理者在错误的信息下难以获得相对准确的经营数据，进而难以有效的实现公司资源合理配置的预算目标。同时在预算管理的基础工作方面还比较薄弱，信息化水平不是很高，无法把所有的经营预算基础数据积累起来，更多的导致了数据的重复编制。对预算指标的考核比较淡薄，重点关注销售总量、加油站开发座数及运营等相关业务指标，对最重要的效益指标却没有进行及时的关注、调查和跟踪。

　　二是对管理部门考核力度不够，未能把经营压力传递到管理人员。机关管理部门的考核停留在通报阶段，考核结果与员工薪酬没有紧密相连。不管是普通管理人员，还是中层管理干部，员工待遇完全按照岗位级别来进行发放，而跟该单位考核结果无关，造成员工干多干少一个样，干好干坏一个样，影响员工工作积极性。在考核指标设置上，因机关处室的指标是按照管理职能设置，不可类比，评分基本上由自我打分和主管领导审核。但这种打分模式会造成尺度不一，使得考核结果有失公允。反倒是有时有效益指标处室与公司整体效益相关密切，经常低于没有效益类指标的处室的得分。

　　三是地市公司及加油站未建全大预算管理体系。在预算编制方面，预算编制只延升到地市公司，而未在库站一线开展预算编制工作。在工效考核方面，因公司历史管理模式的原因，江西公司的各级人员薪酬计算、分配权限都在省公司人事处，而地市公司无权对所属单位的薪酬进行二次分配，使得地市公司对自身工效考核推广缺乏积极性，大预算考核在地市公司开展形同虚设。

　　四是考核指标上重规模，轻效益。在前几年公司“做大”的粗放式管理思想指导下，公司过分强调加油站开发和油品销量，但对公司利润放在相对次要胡位置。比如公司的效益类指标包括零售吨油净利润和非油利润，只占公司考核比重 20%,而销量等运营类指标考核占比 57%,事实上这一年，公司在加油站开发和油品销售上都取得较好成绩，但公司利润却出现严重亏损。

　　3.江西公司全面预算管理体系的改进措施

　　针对当时预算体系中存在的问题，江西公司对预算管理体系进行了探索，并推行了许多有效措施。

　　一是在地市公司成立预算管理委员会，推进“三级”预算管理体系建设。在地市公司要求以公司主要领导及中层业务骨干为成员的预算管理委员会办公室，通过预算管理委员会办公室推进大预算考核体系。充分利用预算管理信息系统，建立了“省、市、库站”三级预算管理体系，让预算管理深入到库站末端，促使各级管理人员积极参与到预算管理之中。通过全员参与保证预算数据更符合客观情况，为大预算考核的推进提供了有效的数据支持。

　　二是扩大绩效工资比重，加大考核奖惩力度。两级机关拿出 40%的业绩工资进行浮动考核，机关处室人员薪酬的 40%与月度考核成绩挂钩，分公司工资总额的 40%与月度考核结果挂钩，由省公司按月兑现下达。分公司领导班子薪酬由省公司根据考核结果兑现，纳入分公司工资总额。分公司其他人员薪酬根据分公司自行考核结果确定，在分公司工资总额内进行二次分配或三次分配。通过这种考核，让机关员工一起为公司的发展而努力，整体提高了公司管理水平。

　　三是优化考核指标，提高效益指标的权重。效益类指标由之前占比 20%提高到占比 50%.公司所有单位的考核指标都要围绕效益，公司各项经营强调效益为先的原则。四是多效并举，提高纯枪销量。纯枪销售业务是公司利润的主要来源，加大纯枪销量是提高公司效益最有效的办法。为突出纯枪销售的重要性，改善销售结构，公司分别在年度、月度考核中设置了“纯枪销量”指标。年度考核权重占 12%,月度考核权重高达 17%,成为除利润指标外最重要的考核指标。每季度设置专项奖励，对工作先进单位进行表彰，激励和调动广大员工的积极性。

　　公司开展了劳动竞赛、低效站承包、合并站管理等多项措施，有效开展油品销售工作。

　　4.全面预算体系构建后江西公司取得成效

　　大预算考核考核的导向作用在江西公司管理中得到了充分发挥，公司销售结构持续的改善，油品销售能力大幅提升。成品油纯枪销量达到 57.41 万吨，同比增长 42.1%,增幅居中国石油销售企业之首。同时非油销售收入、加油站投运等指标，也完成了板块下达的任务。【3】