江西公司全面预算管理存在的问题及原因分析

　　2.3 江西公司全面预算管理存在的问题及原因分析

　　江西公司目前已经构建了全面预算管理的整体管理构架，并且在此构架的基础上取得了较为显着的的效果以及积极的管理成效，预算完成率逐年得到提升，公司领导管理层的预算管理思路以及经营理念也有较大程度的改变。开展成本费用预算管控，有效的改善了公司的财务管理水平，提高了工作效率。随着全面预算管理的持续进行，我们在看到成绩的同时，公司的管理问题也逐渐显现出来，为保证公司长远有效的稳定发展，必须对暴露的问题提出合理有效的解决办法。现将江西公司全面预算管理存在的较为突出的问题归纳如下：

　　2.3.1 总部下达预算与公司经营战略衔接不够

　　江西公司目前的主要任务主要是稳固并拓展江西市场的成品油销售领域，提高成品油销售的市场占有份额。因此江西公司首先要调查清楚增加的主要竞争者，并了解其营销手段，做到自己知彼。然而在现实过程中，上级销售公司本身对江西公司无战略规划，未区分成熟市场与待拓展市场的战略思路，导致江西公司整体预算与实际面临的发展境况脱节，从而导致江西公司战略迷失。

　　从前面江西公司全面预算现状的分析来看，其预算主要侧重于销售指标的实现，还没有摆脱传统的财务预算框架，与公司的实际情况偏差较大，导致公司政绩指标与业绩指标没有相互结合，存在一点程度的浮夸现象。很明显，这种以政绩指标最大化的方式形成的全面预算管理没有与公司战略效益以及价值最大化管理相脱节，公司经营战略以及长远规划对公司年度预算指标未取到确实有效的指导作用。

　　2.3.2 预算管理指标的确定存在较大分歧

　　由于信息不对称，从而导致下级预算指标编制者与上级预算指标下达者存在较大分歧。这种分歧主要体现在预算指标的确认以及预算执行过程中的偏差上。下级责任单位根据自己了解信息的情况，编制较为轻松的预算指标，而上级管理者站在较高的层次上对企业的未来进行计划安排，尽可能地提高资源的利用率，不会给下级责任单位一个宽松的资源配置，在具体指标的制定上会做一些合理的调整或提高。公司领导层希望预算目标与实际执行情况尽可能相靠近，最好能够完全一致，然而预算执行者则更希望指标制定的有利于自己完成，很少能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。主要表现在以下几方面：1、江西公司决策层对预算与公司整体战略的结合认识不到位；2、江西公司管理层对执行的考核约束机制不到位（目前只停留在控制工资总额层面），不足以触动执行层的神经；3、公司整个年度预算，在编制之初就未能充分与地市公司沟通；4、公司对本身的市场份额掌控，议价影响力等没有一个客观的认识，导致预算的目标与实际执行情况脱节。这种现象产生的原因主要有以下两方面：一是由于考核实行超计划完成奖励，为了能更多的完成预计销售任务，导致地市公司上报预算指标的时候尽量做较低的预算草案，从而使得预算审批人员存在较大的差异空间；二是江西公司为加强预算执行，促进竞争，对预算单位实行了按经营情况末位淘汰制，各地市公司为了表达决心，往往承诺一些不切实际的预算指标，从而导致预算与实际情况存在较大差异，进而导致预算形同虚设，根本没法指导公司正常开展业务经营。事实上，预算指标是否合理，预算编报单位基本上心中有数，但确实由于信息不对称与上述原因，从而导致预算指标存在较大分歧。
　　
　　2.3.3 预算指标数据不准确

　　受预算本身特性影响，预算指标的准确性必然存在一点的误差。预算的功能主要为预测，而预测是根据当时的各自经营环境所决定，如果实际情况与经营环境存在偏差，必然导致预算指标不准确。目前，江西公司在预算的编制过程中对市场环境的预测存在较大偏差，对市场把握不够，驾驭市场的能力有限，从而导致预算指标与实际偏差较大。

　　其次预算指标的设计方面不够准确。随着成品油价格机制的调整，成品油销售市场环境千变万化，充满了各种不确定因素。然后编制年度预算指标的时候都是依据当前的市场环境，当市场出现较大幅度改变时，预算指标必将随之而改变。由于上述原因的出现，从而导致预算指标编制的准确性存在偏差。如何有效的设计和运用预算指标，关键在与对市场的分析和把握，只有充分掌握市场，才能做出准确有效的预算目标。

　　2.3.4 全面预算在执行过程中存在信息不对称情况

　　预算编制完成开始之日起，绝大多数情况下吸收了同一时期公司的先进管理经验。在全面预算管理执行过程中，权责划分的思想始终贯穿于整个过程，尤其变现于上下级的预算主体之间，表面上看是一种可视的完全透明的控制环境，上级单位可以充分根据下级的实际情况进行下达，下级单位可以根据公司运营情况详细上报。但是在江西公司预算的实际执行过程中，各地市公司的预算主体编制预算过程中，各项指标数据存在较大的水分，预算管理实际执行过程中也没有那么理想，进而造成预算目标与实际存在较大的偏差。江西公司的业务为销售企业，网络布局比较广泛，地域范围比较宽广，管理十一个地市公司，在预算执行过程中信息传递相对比较缓慢，各级别之间的信息传递不能及时真实的反映，尤其体现的加油站级别，从而导致预算信息不对称，信息失真。

　　2.3.5 江西公司的市场预测以及掌控能力偏低

　　预算主要是对未来事项进行预测、控制和把握的过程。作为石油销售企业其主要业务为销售成品油，属于最具代表性的销售市场，在目前经济开放时代，竞争压力非常巨大，经营环境存在着很大的不确定性因素。作为石油产业价值链中最末端的销售行业，其企业效益能否完成预算目标有很多影响因素，如国际油价、国内经济景气指数、国内外供应情况、竞争对手、运输状况等，任何一个环节都与销售密切相关，这样就导致销售企业对于市场很难做出准确的判断和把握。而对于在江西成立较晚的中石油江西公司更是难上加难，前有中石化的全力阻击，后有私人企业的强力竞争，从而导致在预算执行过程中大幅度偏离预算目标的情况经常发生。表象上以为是预算的准确率低，但从根本上可以看出，是因为江西公司发展起步较晚，对整个市场的控制能力差，一方面会导致在经济环境出现变化时，原本制定的预算目标对企业经营缺乏实际指导的作用，另一方面由于市场份额较低，在竞争对手加大压力的情况下，导致企业年初预算目标与实际存在较大偏差，使得预算目标和实际经营管理表现为两种决然不同的效果，很难达到全面预算管理的所需的结果。

　　2.3.6 全面预算各级相关利益主体的互动和博弈

　　因为人都是为追逐自己利益的经济人，经济组织也必然是不同利益博弈的合成。江西公司的各级预算主体之间也同样存在利益的博弈，自然会形成双赢或双输的结果。如果出现双赢的情况，那将是保障预算能够充分发挥各级主体间工作的积极性，最恰当的落实预算激励政策以及预算约束作用，最大程度地提高公司的整体经营业绩，最准确无误的评价经营全过程以及经营成果的有效完成；如果意见不统一，将会造成双输的结果，那将会形成恶性循环，导致公司各种有限资源投入的偏差以及公司整体效益的流失，没有人真正为经营成果负责，公司效益一塌糊涂，员工怨声载道。各级主体之间利益割裂，导致更大范围的石油销售企业整体利益和局部利益更难协调一致，从而造成拍脑袋的结果成为预算管理目标的确定、执行、考核的主要方式，并且很难沟通解决。从更深一层次可以看出，各级利益之间的博弈行为，主要包括各级预算主体的全局利益与局部利益、长期利益与短期利益。要彻底的消除这一矛盾是很难实现的，全面预算管理只能通过不同时期采用不同的预算管理理念来协调，通过不同的政策来调和，以最大限度保证上下级之间的利益趋于一致。由此，在这样的预算环境下，对省公司、地市公司、加油站、油库等不同的主体之间实施差别化的预算政策很重要，通过充分的沟通缩小各主体之间的利益差异，缩小内部分歧，确实建立长效信任机制，使上下级主体之间的预算目标保持一致，尽量避免过多的争吵不信任局面，做到劲往一处使，努力实现公司整体效益的最大化。

　　2.3.7 全面预算编制方法比较单一

　　一般来讲，预算的编制是预算管理的第一个步骤，也是公司预算指标完成好与坏的关键环节。目前预算管理中，比较普遍的预算编制管理理论包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算，在江西公司的实际运用中，采取怎么样的适合销售公司的编制方法，是影响到我们全面预算管理实施成功的关键因素。江西公司预算编制方法主要采用增、减量预算编制方法。主要理由为：一是增、减量预算编制方法简便实用；二是通过增、减量给确定预算指标的提供了合理有效的空间；三是以历史数据为基础，在考虑相关的非正常因素，合理进行增减量的调整，但在实际运用中，经常因认为主管因素，对增减变动调整的简单化或者误判，从而导致全面预算编制出来的各项指标与实际运行情况存在较大差异，甚至出现全面预算成为摆设，还有就是全面预算管理存在的时间性差异问题。

　　2.3.8 全面预算考核侧重费用支出不超预算指标

　　江西公司对管理费用的支出实行预算控制的办法，有些地市公司认为主要目的就是使费用支出控制在预算范围之内，不超预算指标。为了保证费用预算控制在预算指标范围之内，很多地市公司都制定了费用管理办法，规定了费用管理节约以及超支的奖惩措施，从而造成了有些管理部门为了保证费用不超预算，人为的削减了一些必要的经营活动。如一些基层单位为节约水电费开支而提早关闭招牌灯，营业厅空调不开或尽量少开，减少公厕冲洗次数，以致影响了规范化经营运作。在费用预算管理控制的同时，需严格制定和审批费用管理预算的落实，可以借鉴采用零基预算管理的有效做法，根据实施有利于公司战略管理的经营活动，分项细化的制定和审查各项费用预算的合理性，同时密切关注其执行情况。在进行预算指标考核时，应首先关注其业务管理活动是否按时按质按量的完成，是否有严格的审批和验收，只有在百分之百地完成各项业务管理活动的前提下，节约出来的费用才可获得适当的奖励，这样才能保证所有事项都能经济有限的完成，为公司创造最大的效益。

　　2.3.9 全面预算管理指标的制定和控制仅有财务人员重视并参与

　　在实际推行全面预算管理目标的过程中，有些处室本能的认为预算仅仅为财务预算，是财务部门的责任，需由财务部门人员负责全面预算的编制和预算控制，全面预算管理指标的工作责任属于财务部门。现实中的这种想法极大的增加了财务人员的工作压力，使全面预算管理在最初的编制过程以及后期的执行过程中均出现了各方面的矛盾，以至于预算执行过程很难得到平衡和协调，造成全面预算管理目标的压力传导机制仅停留在财务人员身上，不能有效的在归口管理部门中充分发挥作用，很大程度上削弱了相关处室对全面预算执行过程的重视，取不到有效的监控与管理。