江西公司全面预算管理运行情况

　　第 2 章 中国石油江西销售公司全面预算管理存在的问题及原因分析

　　2.1 江西公司情况简介

　　中国石油江西销售公司（以下简称为江西公司）隶属于中国石油天然气股份有限公司（以下简称总部），总部是 1998 年 7 月把原来的中国石油天然气总公司重新组建而成立的具有国际化水准的特大型石油石化集团企业，由国家授权投资的大型国有企业和国家控股公司，囊括了上下游、内外贸、产销一体化、现代企业制度以及跨地区、跨行业、跨国经营的综合性国际能源石油公司。主要经营范围包括油气勘探业务、油气销售业务、石油工程项目建设、石油装备制造、石油工程技术服务、金融业务、新能源开发等。2012 年，在世界最大 50家石油公司综合排名上升至第 4 位，财富 500 强位居第 6 位。江西公司成立于2002 年，主要经营成品油销售业务。在江西省 11 个地市分别设立了销售公司，代表江西公司加油站网络建设和成品油销售业务。目前有员工 2000 人，加油站240 座，油库 9 座，库容 9 万方，资产近 30 亿元，年销售成品油 120 万吨左右。

　　在 2009 年划归中石油股份公司直接管理后，按照中石油的职能定位，省公司划归为股份公司及销售公司的统一领导和管理，负责江西区域的成品油销售管理业务。作为全省的决策机构和指挥中心、控制中心的主要机构，江西省公司按照综合管理层次扁平化、经营业务管理一体化、服务保障意识共享化的原则，实行“会计一级核算、物流一级管理、财务集中管理、营销两级管理”的混合经营管理模式，即在会计核算方面实行全省一级统一核算，在物流运输方面实行全省物流一级管理，在财务综合方面实行全省集中统一管理，在营销（零售、直销、直批）方面实行省、地（市）两级分层管理。

　　江西公司按照“区域化、专业化、扁平化”的改革思路，在全省设立 11 个地市公司，管理层次上分为省公司、地市石油公司两级管理。省公司主要负责全省的业务统筹安排，地市公司主要针对所在区域的销售客户及加油站进行管理。在模式上实行营销和物流相互结合的经营：在营销这条线中，按专业化分工，省公司零售和直销部门构建“省零售中心（加管处）-地（市）零售部-加油站”和“省直销中心（营销处）-地（市）直销中心-客户经理”的专业垂直管理；在物流方面主要按照区域经济流向，通过建立区域物流配送中心，由调运处对资源进行统一调度、设施统一安排管理、配送统一安排组织、物流统一合理优化。进一步明晰省公司、地市公司所在岗位的权责，指挥权由一块一块的方面向一条一条转移，保障实现省公司统一安排指挥、条块结合、以条为主的扁平化精简管理模式，提升管理效益。
　　
　　2.2 江西公司全面预算管理运行情况

　　2.2.1 全面预算管理的概念

　　预算是建立于对企业历史运营结果、市场预测、政府监管环境和公司经营战略的分析基础之上，用于控制公司未来经济活动的综合计划体系。全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即对企业全部经济活动的过程的反映“ .建立全面预算，企业可以预见并避免经营中潜在的困难和风险，科学、合理地利用资源，及时、有效地调整和控制企业经营活动，实现企业的经营目标，避免主观臆断。

　　2.2.2 全面预算编制

　　公司的全面预算编制主要内容包括两方面，年度预算指标的编制以及月度预算指标的编制。全面预算管理的主要流程包括编制、上报、审核、下达、调整、监督、考核等七个方面的内容。

　　年度预算编制及下达的过程主要为公司预算管理委员会组织相关业务处室根据公司的实际情况进行相关指标的测算，将测算的结果上报销售公司，销售公司对各项指标与省公司逐项进行对接，充分沟通确认之后进行年度预算指标的下发。省公司在接到销售公司预算对接指标通知的同时，及时组织相关业务处室按照销售公司的有关预算要求确定相关业务预算目标和预算政策，地市公司的预算领导小组根据本单位的实际情况编制本单位年度预算同时上报省公司预算管理委员会办公室，公司预算管理委员会根据各单位的以前实际情况及未来发展方向进行汇总，同时报公司预算管理委员会主任进行审核，并将审核定稿的全省年度预算结果上报给上级销售公司。销售公司收到省公司上报的年度预算指标后，提请预算管理委员会进行审批，最后由预算管理委员会办公室核准并下达所属各地市公司的年度预算。

　　年度预算编制开展的时间一般为每年四季度初时，在完成数据采集核实之后最迟于 11 月底前完成全省的年度预算编制工作。主要的分工为省公司预算管理委员会组织开展全年年度预算的编制工作，各地市公司则在省公司统一安排下进行本单位的预算编制工作，预算编制的要求由省公司统一标准，包括参数的制定，表格的统一等方面，编制完成后上报给省公司预算管理委员会办公室。

　　省公司预算管理委员会办公室严格审核各地市公司上报的商流费总额的预算，并在总体平衡的基础上，统一编制全公司系统的年度预算。

　　主要流程如下：

　　1.公司预算管理委员会根据上级公司要求和公司的实际情况确定年度预算编制的总目标公司总会计师组织召开年度预算会议，按照上级单位预算编制要求提出本单位预算编制的具体要求，会议由预算管理办公室组成成员以及相关业务处室负责人参加。

　　2.预算管理委员会办公室按要求下发预算编制的通知依据预算管理委员会办公室明确的预算编制总体目标和要求制定公司预算编制通知，将年度预算编制的相关事宜详细说明，具体包括确定年度预算的编制要求、参数、时间等，并及时下发至各地市公司。

　　3.省公司机关各处室按照费用归口管理的办法编制费用预算在预算管理委员会下发预算编制通知文件后，省公司机关各处室需立刻组织业务人员，按照费用管理办法中的费用归口管理的要求，并根据费用预算参数以及费用核算等相关口径，编制省公司机关的商流费预算以及本处室归口管理的费用预算。所有编制表格均由预算管理委员会统一规定，并严格按照预算编制说明进行编制，编制完成后，由所在处室的负责人签名并加盖处室公章后提交财务处，同时报送电子表格。

　　4.各地市公司自行组织开展预算编制工作接到省公司下发的预算编制通知后，各地市公司负责预算编制的主管领导应及时召开预算编制工作会议，部署安排开展本单位的预算编制工作。会议组成人员包括预算管理委员会办公室成员以及其他部门的预算编制成员。根据会议安排由财务部门及其他部门根据以前年度经营情况编制本部门归口管理的费用总额，同时对于同比增加较大的事项做出详细的说明，编制完成后由主管领导审核之后提交给财务部门，财务部门根据各部门的费用进行最终的汇总并适当做出平衡后报公司主要领导审批。各部门把主管领导审核之后的费用预算提交给财务部门，财务部门负责人根据部门提供的数据及时组织预算岗进行数据汇总，并将实际情况形成说明之后报主管领导进行审核。对偏离公司实际情况较大的情况应让相关部门做出合理解释，理由不充分的需重新进行编制。财务部门对于公司整体预算不能仅仅将各部门的数据简单汇总，需要有确实合理的编制依据，以保证预算的可操作性。财务部门在确认预算数据无误之后将数据进行汇总、审核，同时编制本单位业务预算以及费用预算，同时形成说明书，主要包括费用及效益情况，交由预算管理委员会审定。预算管理委员会办公室根据财务部门编制的本单位费用组织召开预算对接会议，讨论、审核预算编制过程中出现的问题经营业绩及费用总额问题，对存在差异的需由相关部门及时做出调整。预算管理委员会领导小组审定本单位的预算后，加盖公司公章之后上报上级预算管理委员会办公室，同时报送电子邮件至财务处。

　　5.机关各处室根据费用归口管理编制本处室所管辖的费用预算，财务处作为费用的牵头部门，做好协调工作。各处室根据公司的历史经营情况已经五年规划编制费用预算，形成有理有据的编制说明，同时报请主管领导审核，提交预算管理委员会办公室。预算管理办公室组成成员按照分工分别审核地市公司以及机关处室的经营预算和费用预算，对于明显存在不合理的要通知责任处室活地市公司进行重新编制，对于没有及时调整的预算管理委员可直接提出调整之后报领导审批，最终形成公司整体预算，提交预算管理委员会进行审定。