江西公司全面预算管理体系设立的原则与目标

　　第 3 章 中国石油江西销售公司全面预算管理体系构建与实施

　　3.1 江西公司全面预算管理体系构建的原则

　　3.1.1 满足江西公司实际情况和上级公司管理要求

　　全面预算管理的总体原则：坚持效益第一原则，推行总量平衡，落实全面预算管理；坚持积极稳妥原则，保证以收定支，收支平衡；坚持权责利对等原则，确保指标落实主体，服务战略和经营。

　　全面预算必须与上级公司管理要求相结合，既要满足上级公司管理要求，也要结合江西公司实际情况。使得在满足上级公司管理前提下，又不偏离公司实际情况，为年度预算的完成提供有效的保障。因此必须科学合理的设计全面预算管理体系，从企业实际情况以及预算目标出发，严格按照成本效益优先原则，结合公司的实际经营情况，对全面预算编制的方法，全面预算控制和预算考核方法等做出正确的选择。

　　3.1.2 考虑考虑员工承受力的同时充分激发员工的工作积极性

　　全面预算的作用是通过对预算指标的严格考核，充分发挥员工的工作积极性，让员工能够体会到劳有所获、劳有所得。预算指标的下达要切合实际，不要盲目夸大其词，要有的放矢，不仅要使指标有激励性，同时还要激发被考核单位的潜能，这样才能让公司平稳可持续发展。下达指标的时候要充分考虑员工承受能力，超过其承受范围，预算指标只能是一个空头口号，没有人会为一个空头口号而努力，这样不但不能激发员工的积极性，同时还会降低员工的主动性，适得其反，不利于预算指标的完成，更不利于公司的发展。

　　3.1.3 在具有较强的可操作性的前提下充分体现量化指标为主导

　　预算是以主要指标为基础的考核管理，在进行预算考核时，首先要确保主要指标量化。但对于省公司机关综合管理处室来说，更多的是协调、管理、指导类工作，量化的考核指标不多，工作难以量化考核。因此需要制定一套针对此类部分的考核体系。如本文提到的对机关处室考核注重服务基层质量等方面进行考核，这样既能保证预算指标的顺利完成，又能提高公司的管理水平，保障公司可持续发展。

　　3.1.4 在兼顾公平的情况下充分体现效益效率优先的原则

　　企业管理的共同目标是提高企业效益，包括企业的经济效益、社会效益和生态效益，因此，企业预算指标必须围绕这个目标来展开，要科学处理好局部与全局、近期与长期、内部与外部、微观与宏观等方面关系，统筹兼顾，权衡利弊，以促进个效益最大化。在效益效率优先的前提下，预算指标还要兼顾公平，不能让预算指标及预算考核做到完全公平合理，但要确保绝大部分公平，这样既能发挥预算的指导作用，同时又能通过预算提升管理水平。

　　3.1.5 充分考虑刚柔相互结合的要求

　　全面预算管理的刚性方面主要表现在制度的管理，全面预算管理必须要强化各级预算的约束，严格落实预算的执行，确保预算指标的完成。预算指标确定后就是公司内部的“宪法”,任何人都的严格要求完成，通过预算指标的硬性约束，使公司员工确实理解预算目标是什么，实现预算目标过程中需要做好那些方面，与预算指标相背离的要严格杜绝。在强调全面预算刚性方面的同时，可以相应的提倡以人为本的管理模式，强调以人为本的管理，通过以人为本的管理加强对员工的内在激励作用，使员工自己自觉自愿的执行公司的预算，从而达到事半功倍的管理效果。全面预算管理的柔性管理方面主要有两个地方，一是预算指标的编制要树立全体员工参与的意识，同时采用弹性预算指标，使预算指标具有合理的伸缩性，增强预算指标的适应能力。二是要适当的授权，将预算管理过程中有关财权和事权通过相关的制度和责任进行细化，一级一级的下放到各地市公司，预算管理委员会则保留最终的监督权和处置权，取到“权责分散，集中控制”的预算管理目标。
　　
　　3.2 江西公司全面预算管理体系设立的目标

　　3.2.1 提升管理水平、增强员工效益意识、激发积极性和创造性

　　全面预算管理目标：通过合理编制；强化事中控制；开展业绩考核。采取科学配置公司资源；完成公司预算指标。

　　针对当前公司管理水平，需细化指标考核，落实具体考核方案，对各个项目必须有明确的规章制度，员工必须按照规则进行办事，确实提升管理水平。

　　加大效益类指标的权重，公司利润总额指标权重 40%,机关处室利润指标权重25%.引入约当销量的概念，根据效益优先的原则，根据销量的效益情况确定约当销量纳入考核。“全员、全程、全额”是全面预算管理最核心的方面，只有把这三个方面工作做好，才能确实发挥出全面预算管理的实质作用，取到事半功倍的效果。

　　1.完善预算指标的编制、预算整体的调控以及预算结果的考评工作是一项涉及公司全体员工的管理工作，必须落实每个处室、每个在职员工的职责与任务，将公司的目标与每个处室、每个在职员工的利益相互挂钩，在公司保证效益完成的情况下实现公司价值的最大化。“全员”是指预算过程的每一个员工都要发动，主要有以下两方面：一是通过科学的分配标准，将公司预算目标层层分解到单位和个人，实现公司目标与个人目标趋同，让每个部门、每个员工都算公司这本经营帐。二是公司通过在公司各单位、各作业线合理配置资源，分清轻重缓急，实现公司资源最佳配置。

　　2.“全额”作为全面预算管理的另一项指标，包括财务指标预算、业务指标预算和投资指标预算等。现代企业经营预算管理不仅仅关注日常的经营业务活动，同时还密切关注投资以及资本运营等相关业务；不仅仅考虑企业资金的供给以及成本费用的控制方面，同时还考虑市场的合理需求，在考虑资金收支以及成本费用控制的同时，还应考虑公司产品的市场需求。只有在业务预算和投资预算合理预测的基础上，才能实现财务、资金预算的科学性，才能保证公司资金等资源进行最佳的配置，实现企业价值最大化。
　　
　　3.落实预算管理流程的全面化，即预算管理不仅应重视纸面上的预算指标下达和编制汇总，更应重视预算执行过程的差异分析、监控调整、经营结果考核和效益评价，发挥预算管理的指导、控制和分析评价作用。

　　3.2.2 为江西公司健康可持续发展奠定基础

　　由于公司目前处于发展的稳固阶段，必须采取有效的预算管理体制来指导公司经营，增强公司的创效能力，提高公司抵抗风险的能力，保证公司可持续稳定发展。加油站是销售行业的基本细胞，占据着销售系统绝大多数的人力、物力资源，绝大部分的收支在这一环节体现。压缩这一环节的费用开支，提高费用管理水平，对销售行业来说至关重要。单站预算考核就是把保证每个加油站正常运转所必需的费用开支逐项进行科学测算，做到事前有预测、事中有控制、事后有考核，以达到降费增效的目的。实际操作时可根据加油站实际情况选择预算考核指标，原则上对加油站能控制的费用进行核定，加油站无法控制的费用不宜实行预算考核。预算考核指标的核定可实行固定金额考核和联量联利量化考核相结合的办法，要逐站进行，务必切合实际，从紧核定。次月，由市公司考核部门根据每个加油站上月的实际费用开支情况和加油量多少与预算进行对比考核并实施奖惩。单站费用预算考核最主要的特点就是贴近实际，所以，在核定定额时，要认真测算，反复检验，并随着加油站情况的变化而定期或不定期进行修订。要严格执行考核办法，认真落实既定政策，在实践中不断优化考核办法，使之更趋于科学合理。