高档饭店成功转型典型案例分析

　　第四章典型案例

　　对典型案例进行研究，可以考察研究结论的适用性和普遍性程度。对高档饭店的典型案例研究，主要通过对与该高档饭店有关的报纸，杂志，网站以及新闻内容的检索来获取高档饭店的发展进程和经营现状，再结合调研了解高档饭店在转型中釆用的路径。最后，利用收集到的全部资料进行分析和阐述。为了防止泄露案例研究对象的商业机密，减少对案例研究对象可能带来的不良影响，笔者将案例研究对象的真实饭店名称隐去，而用A、B、C、D、E等字母进行代替。

　　第一节山东A宾馆一国有饭店改制

　　一、改制前的情形

　　山东A宾馆的前身，是一家由省级和市级物资机构共同出资建立的四星级国有饭店，为事业单位性质。其主要功能是执行上级部门委派下来的政务接待任务，财务上统归上级部管理部门统一管理，饭店经营没有市场竞争的压力，也没有发展的动力，导致经营业绩逐渐下降，服务质量难有起色。为了改变山东A宾馆的被动处境，使A宾馆摆脱对财政的依赖。上级主管部门决定对该宾馆进行改制。

　　二、改制路径

　　山东A宾馆采取的改制路径是管理层持股和职工入股相结合。全体管理层、营销骨干和普通员工共同出资购买山东A宾馆的全部股份，其中高层管理层占股51%,掌握饭店控制权；中层管理层和营销骨干占股28%,剩余的21%为普通职工持有。通过改制，国有资产得到了合理的处置，饭店体制焕然一新，发展动力和经营活力被激发。

　　三、改制效果

　　产权改制使山东A宾馆的面貌发生了巨大的变化。变化体现在以下几个方面：一是员工组织架构得到优化，个人工作能力得到发挥。中层管理干部一律采用聘用制，普通职工实行合同制，取消了终生制和临时工制度。明确了岗位划分，专人专岗，各司其职。减聘冗余人员，大幅提高工作效率，以工程部为例，减聘冗员比例达到60%,改制第一年便为饭店节约了工资支出50多万元。二是建立了合理的管理制度。管理职权，工作标准及考核办法得到确立。扩大各分部门管理领导的职权范围，减少管理层级。将各部门员工的收入与工作成果直接挂钩，根据业绩考核结果来发放员工基本工资和奖金。三是员工集体感和归属管增强。

　　由于员工持有饭店股份，持股员工的利益和饭店的发展前景紧密联系在了一起，员工集体相处融洽，对饭店的归属感增强，工作积极性被充分激发。四是饭店经营产品得到丰富。体制改革使山东A宾馆获得了自主经营权，为满足市场需求，山东A宾馆不断丰富了产品，推出普通标准间和平价本土菜，受到了新老客户的欢迎。改制后的首个经营年度山东A宾馆即实现利润100多万元，且利润总额逐年增长。今天，活力四射的山东A宾馆己成为在当地享有极高美誉度的高档饭店，拥有光明的发展前景。

　　第二节宁波B酒店--定位大众市场

　　一、饭店情况介绍

　　宁波B酒店开业于2008年，是豪华的五星级饭店，位于宁波繁华市中心。饭店拥有包括行政楼层、江景套房在内的333间/套客房，客房现代化设施完备，并配备了多个中餐厅和西餐厅。酒店在去哪儿网宁波豪华型酒店好评排名中名列前40.

　　二、转型的背景

　　作为一家开业相对较早（2008年开业）的高档饭店，宁波B酒店在同行竞争中的的优势不足，加之节检风气盛行和经济形势低迷对宁波B酒店造成的冲击。宁波B酒店在经营中面临了诸多问题。第一，经过数年经营，饭店设施变得陈旧，对老客户的吸引力降低，在同行竞争中不占优势甚至处于劣势地位。第二，政务订单和商务订单减少而散客需求量不足，饭店会议设施和客房闲置，产生的效益降低而维护费用并未减少，饭店运营负担加重。

　　三、定位大众市场的举措

　　（一）定位大众人群

　　饭店将客户群体定位为大众人群，增加向大众客户的饭店产品供应数量。重点关注年轻客户、家庭客户、度假客户、自驾客户和婚宴客户。

　　（二）开发新式产品

　　饭店针对大众客户开发出了一些新式产品。例如，为提升对外地普通游客的吸引力，推出“住宿+景点门票”和“住宿+班车”的套餐，既让客户得到了实惠，又和景点实现了双赢；响应节检号召，允许客户购买半份菜肴，鼓励客户理性消费；拓宽用餐旅客的视野，改造用餐环境，将露天大平台纳入到一楼自助餐厅的范围中，增进了客户的消费体验；为市民夜生活提供新选择，推出夜宵大排档，成为市民夜休闲的新去处；为方便饭店周边上班族，推出午餐工作餐和午间休息客房。

　　（三）调低人均消费

　　饭店将人均消费进行了调整并做了适当调低。普通客房的价格调整到800元左右每间天，以每房间入住两人计算，人均400元左右每间天。餐饮人均消费调整到130元-160元每人每餐。除此之外，饭店还推出了团购产品，团购产品的价格更为优惠。

　　四、转型效果

　　饭店转型后，客源结构产生变化，大众客户占客户总数的比例提高，尤其体现在就餐客户上。饭店认为在不影响政务客户和商务客户的情况下，将进一步增加对大众产品的产品供给，提高大众客户比例。

　　营业收入上也有所增加。客房方面，在大众业务的带动下，客房出租率有增长，节假日期间满房的现象重新出现了。餐饮方面，自助餐、工作餐以及夜宵大排挡的销量越来越大。大众客户所带来的收入增加，降低了政务客户和商务客户减少对饭店经营所带来的不利影响。饭店相关部门负责人表示，饭店在大众市场上尝到了甜头，将加大对大众市场的产品推广力度。

　　第三节扬州C客栈一打造特色饭店

　　一、饭店情况介绍

　　扬州C客栈开业于2009年，坐落在扬州东关街历史文化街区的中段，是借2008年扬州市东关街街面整治工程的契机而建设的一家高档饭店。作为客栈式文化饭店，C客栈具有扬州地方传统的明清院落式建筑风格。C客栈占地总面积约1. 6万平方米，拥有近90间/套客房，可满足各类商务活动的需要，为客户提供客房、餐饮、休闲、娱乐等全方位的优质服务。

　　二、饭店的劣势和优势

　　扬州市区的高档饭店有二十多家，多数饭店的客房数量多于C客栈，C客栈的接待容量在同行中并没有优势。作为一家身处于扬州古城的高档饭店，C客栈的周边没有足够的空地来建设大型停车场，这又是C客找的一大短板。如果继续停留在和同行的同质化竞争中，那么C客栈很可能面临被淘汰的风险。然而，C客栈也并非没有优势，它的优势就是它的地理位置给它带来了丰富的文化内涵。所以C客栈在发展过程中一直注重向特色饭店转型，以打造特色饭店，提供差异化的饭店产品为经营目标。

　　三、打造特色饭店的举措

　　C客栈打造特色饭店最主要的举措就是装饰风格的艺术化和复古化。新建内廷庭院，开发水文景观并载种各类花草植物，引入黑天鶴和锦鲤，塑造一种古典园林式的文化意境。房间陈设和装饰引入传统的中国风，大量使用明清家具及用具，营造复古风。餐厅使用八仙桌，木椅和长凳，并用传统风格的花瓷餐具替换现代风格的白瓷餐具。用中式长廊连接大厅和过道，并在整个客找中大量使用水墨画和汉字书法、花鸟屏风以及珍贵古玩器物进行装饰，进一步营造古典意境。

　　通过转型，C客栈将自身提供的饭店产品和其他高档饭店的饭店产品拉开差距，摆脱了同质化产品的竞争。客人入住C客桟，最初的感受不再是现代化，而是古朴和幽雅，这种感觉从客人抬脚跨过饭店大门那四十多公分的门滥时就已经萌生，并随着穿廊走巷到达前厅而逐渐积聚，最后在古典庭院的徜徉中达到顶峰。待客人有种恍如隔世的错觉时，正好步行到客房。推开客房的们，扑面而来的则是一种现代与传统相结合的妙不可言的气息。入住C客栈，仿佛不再是旅途中的一次小憩，而是灵魂与历史的一番对话。

　　四、转型效果

　　C客栈通过转型，成功地将自身打造成了极具历史文化内涵的特色饭店。在扬州的高档饭店市场上，很难寻觅到与C客栈所提供的相类似的饭店产品。特色，使c客栈不必采用价格战的方式参与竞争，盈利能力得到了提高。与扬州其他高档饭店最低房价200400元相比，C客栈的最低房价在600元以上，处于遥遥领先的位置，平均出租率更是在80%以上，遥遥领先于同行水平。C客栈的公共区域已实现分时段向非住店游客免费开放，并成为了游客喜爱的园林式景点和东关历史文化街区重要的组成部分。

　　第四节苏州D饭店--提高管理水平

　　一、饭店情况介绍

　　苏州D饭店是一家大型高档饭店集团的成员，位于苏州某县级市境内，开业于2007年。饭店地理位置优越，装修豪华，设施一流，拥有各式高档客房逾200间/套，餐厅5个，大小会议厅20多个，是当地影响力较大的高档饭店。

　　二、转型的背景

　　在苏州D饭店开业的最初几年里，该饭店凭借响亮的品牌，充分的接待能力和先进的设施设备，获得了大量政务和商务订单，接待能力得到了充分的发挥，年均净利润增幅都在三成以上。然而，时间步入到2010年后，高档饭店的数量快速增加，中外高档饭店纷纷进入苏州D饭店所在的县级市进行布局。苏州D饭店的市场份额日益缩水，营业收入也呈下降趋势，面临着扭盈为亏的风险。节检风气盛行和经济形势低迷则使得苏州D饭店的经营情况雪上加霜。

　　三、管理的改革措施

　　严峻的形势面前，苏州D饭店的管理层意识到在管理上进行改革转型的紧迫性。然而改革的前提是找出问题的所在，苏州D饭店的管理层通过分析探讨后发现，饭店运营主要存在的问题主要有：经过数年的经营，饭店设施设备日益陈旧落后，和新开的高档饭店比处于明显的恶劣地位，并且短期内饭店没有进行改造翻修的资金预算；饭店员工流失率超过五成，尤其是一线服务人员和销售人员，其根本原因在于饭店为他们提供的薪酬在同行中也不具有竞争优势。岗位空缺，饭店面临者无人可用的危险；外资高档饭店的竞争力强，导致苏州D饭店原有的境外客户流失严重。在不进行大规模改造翻修的前提下，该饭店的管理层决定提高管理水平，从饭店内部的管理入手进行改革。

　　一是对饭店人力资源管理进行改革。将总经理和部门经理等领导班子进行整体替换，为饭店经营注入新鲜血液，帮助更新经营思路；上调员工薪酬水平，调整幅度为20%~30%,调动员工工作积极性，降低员工离职率；完善员工奖励制度，加强对优秀员工的奖励力度；增加对员工的人文关怀，关心员工生活，努力改善员工工作环境；重组销售队伍，并请专业教授进行不定期培训，提高其工作能力。

　　二是对饭店财务管理进行改革。加强了预收款的管理和应收账款的追讨；调整流动资金占用金额，将结余下来的一百多万流动资金归还银行贷款，降低利息负担。

　　三是对饭店固定资产管理进行改革。将公司所有的固定资产进行以一次彻底的盘查，发现了中央空调铜管破裂造成氟利昂长期缓慢泄露的问题，并及时进行了修理；将仓库中长时间积压的物资中可以继续使用的优先使用，不能使用地妥善变卖处理以节省仓储成本；把固定资产的负责权限细化到个人，控制固定资产漏损。

　　四、转型效果

　　在管理上进行改革后，苏州D饭店的经营状况有了明显的改善。新入职的饭店领导班子经验丰富，视野开阔，对市场有较为透彻的了解，产品质量得到改善。

　　各级管理干部能够与员工打成一片，员工集体的凝聚力得到增强。员工流失情况好转，服务质量得到提升。餐饮及客房销售收入与上年度同期相比均有所回升，升幅约10%,而水电费及燃气费等成本支出则下降了约5%,受到了集团公司的表扬。

　　第五节杭州E饭店集团----拓宽营销渠道

　　一、饭店集团情况介绍

　　杭州E饭店集团是民营高档饭店集团，在全国20多个省市自治区管理超过100家高档饭店。杭州E饭店集团力求使宾客无论下榻哪一家饭店，都能体验始终如一的品质，尽享贴心的关怀。

　　二、转型的背景

　　随着E饭店集团管理饭店数量的不断增加和市场竞争的日益激烈，杭州E饭店集团认识到利用传统的单一营销模式已经无法适应市场的变化和满足自身发展的需求，要想在的未来市场竞争中获得胜利，必须要通过转型来拓宽营销渠道。

　　三、拓宽营销渠道的举措

　　早在2000年，E集团就率先开通了官方网站，并设立的预定入口。在此后的几年里，E客和国内的分销代理商网络、产品搜索引擎网站及全球分销系统建立了合作。2011年开始，E集团进军电子商务，并持续发力，相继入驻了天猫旗舰店和聚划算等电商平台，吸引了巨大的客流量。其中，E集团旗下某度假村“情定大饭店”春季度假团购套餐活动，在37个小时内将1044件产品销售一空，火爆程度空前。E集团和腾讯旅游合作的大转盘抽奖活动，则吸引了近12万人参与，为E集团赚足了人气，并一度成为经典的营销案例。2005年，E集团推出第一张会员卡，截止2012年，会员总人数已经突破60万。同年，E集团发布了全国统一客服热线，客户可以拨打该热线进行客房预订、订餐、投诉或咨询。为了构建立体化营销渠道，E集团不失时机地相继开通了集团微博、集团微信、并完成了手机客户端的制作和发布。在电话之外，客户可以方便地通过电脑、手机等立体的预订渠道以最快捷的方式预定E饭店的产品。E集团还十分重视通过展会营销，多次派团队参展省内外相关博览会。

　　四、转型效果

　　营销渠道的有效拓宽，使E集团一直保持着较为理想的业绩水平，品牌价值也得到了巨大的提升。2012年国内饭店品牌排行榜中，E集团名列前茅。在节俭风气盛行和经济形势低迷的危机面前，E集团拥有的立体化营销渠道将危机转化成了新的机遇。在产品利润降低，客户群体存在局限的情况下，E集团利用立体化的营销的有利条件，深耕本地市场，积极推出新品，并通过微信、微博和客户端的方式进行宣传推广，从而顶住了压力，度过了难关。