A公司ERP项目实施

　　第 3 章 A 公司 ERP 项目实施

　　3.1 A 公司简介

　　A 公司是扬子石化有限公司与 BP 化工投资有限公司（全球五百强企业）合资设立的公司，双方于 2005 年签订合资合同。项目投资总额达 13.9 亿元人民币，双方以50∶50 的股比共同出资建设年产 50 万吨醋酸项目。该项目采用的 BP 甲醇羧基合成醋酸专利技术，低能耗、低排放；公用工程及原料储运最大限度依托扬子石化现有设施，生产成本低，产品竞争性强。对于 BP 和中国石化在中国醋酸市场的主导地位将起到重大作用，为推动地方经济有效发展做出贡献。

　　3.2 A 公司 ERP 项目的实施

　　2008 年初，A 公司对其未来 ERP 建设提出了新的规划思路，即要根据中国的具体国情，结合中国石化企业的特点，来打造高水准的、国际水平的 ERP 体系。另外，A 公司还提出，要借助完善的 ERP 系统建设，借鉴国际上先进企业的成功经验，勇于创新，革新企业的经营管理理念、提高能力及水平，从而使企业管理达到国际水准。

　　在进行 ERP 系统构建时，A 公司提出的目标是：严格遵守 ERP 系统设计总体规划，立足于 A 公司的实际生产运营情况，通过对财务部、生产与设备维护部、销售与物流部以及人力资源部等部门的业务流程进行重组整合，努力建立一个通过全面的财务管理及成本管理，服务于 A 公司核心业务战略的体系。进而逐步形成具有现代企业管理特色、反映公司经营管理绩效的信息系统，确保公司发展战略目标的实现。

　　A 公司 ERP 项目于 2009 年 3 月份正式启动。经过 A 公司 ERP 项目组全体成员长达半年的辛勤工作及努力，至此己基本实现了项目的主要工作，A 公司 ERP 项目于 2009 年 9 月 21 日成功正式上线。

　　3.3 A 公司 ERP 系统中的财务管理模块

　　3.3.1 财务会计

　　FI 模块集中体现了 SAP 系统集成、在线、实时的特点。SAP 的 FI 模块将企业用于外部会计的数据及时地进行处理，记录在簿。FI 模块中包括的主要的子模块有：总账(GeneralLedger)、应收账款(AccountsReceivable)、应付账款(AccountsPayable)和固定资产(AssetAccounting)。在 SAP 系统背景下，企业获得会计信息的方式及途径更加广泛，信息准确度更高、更及时，并且能够自动地在 SAP 系统中对总账科目余额进行更新。

　　1、总账模块 （FI-GL）。本模块的主要功能有：主数据——会计科目表／科目主数据；业务处理——科目入账、外币凭证、周期性凭证、外币评估、增值税处理；报表处理——法定财务报表、其他类型报告。

　　同时由其他模块，例如物料管理模块、物资装备模块、应付账款模块、固定资产模块、应收账款模块、成本管理模块、设备维护模块、销售模块等各模块生成的财务数据最后全部会过账到总账科目中。如图 3.2 所示【图3.2-3.3】

　　
　　图 3.3 是 A 公司总账核算的示意图，除了会计模块，其它业务均会在总账模块核算，这有利于在公司内部各业务间实现数据共享，从而保证业务核算的准确性。在当前业务中，A 公司拥有独立的销售信息系统，从而对订单进行跟踪及出货，这样有用于统计公司销售业务，并且提高效率，避免了漏单、重复发货等问题的发生。

　　3、应付模块（FI-AP），可以用来管理供应商。4、固定资产模块（FI-AA），A 公司所建立的固定资产模块可以对资产进行全程跟踪，并且可以通过 SAP 系统计算折旧、利息等。SAP 系统需要对不同的资产进行分类从而建立起主数据池，通过对不同资产进行编号，当实际金额发生变化时，会计人员可以实现对总账科目金额进行实时更新。
　　
　　3.3.2 成本控制SAP
　　
　　管理会计主要利用 SAP 系统的成本控制模块(CO 模块)，实现同财务会计、生产计划、销售分销和物料管理等模块的集成，以进行费用和成本控制及利润分析。CO 模块有六个大组件构成：成本要素会计、成本中心会计、内部订单、产品成本会计、获利能力分析和利润中心会计。

　　1、成本要素会计

　　成本要素会计是对企业的成本费用进行分类，企业可以根据成本要素对经营中的成本进行分类、分配，进而可以更加全面地对真实成本进行控制及监督。

　　2、成本中心会计

　　成本中心会计是指通过按组织结构收集企业的成本数据，并且对其进行核算及控制，并且对成本数据进行合理的分配、分摊及对账操作，从而为其它的核算模块做准备。企业通过建立成本中心架构有助于确定在实际的经营活动中，企业将会产生成本的时间及方式，并将成本分配给产生该成本的部门（或者成本中心组）；企业根据成本中心的会计报告，可以作出更加正确的控制决策。

　　3、内部订单

　　通过内部订单管理，企业可以收集内部定单成本及费用数据，而 SAP 系统的内部订单和项目系统的功能可用于各种投资支出预算。具体核算对象通常是在建工程、可控成本或费用项目等。SAP 的内部订单有如下特点：

　　其一、内部订单是一个灵活性较强的归集成本的工具，不仅可以记录在建工程所发生的费用，还可以记录一些临时费用。

　　其二、SAP 系统可以对内部订单进行预算管理，并且对内部订单的费用设置警界线。一旦总体费用超过警界线，SAP 系统会及时向管理者发出警告信息，从而使管理者能够及时对此做出相应的调整及反应。这样有利于企业可以对预算进行全程监控，从而使订单成本在控制之内。

　　其三、SAP 系统将内部订单分为两类：实际订单和统计订单实际订单，顾名思义，是用来记录实际费用的订单。当项目结束时，企业可将实际订单成本直接转为结算中的成本。而统计订单的用途则是用于统计及预算控制，编制费用凭证时输入的订单只起统计作用，真正起作用的是输入的成本中心。实际订单和统计订单都能被用于预算控制。

　　4、产品成本会计

　　主要功能是计算生产成本及产品的单位成本，为成本管理会计提供了一个成本核算和成本分析的工具。

　　SAP 的成本采用循环计算连续运行的方式，实现了生产成本的精确核算。SAP 中生产订单建立采用标准成本计价，月末通过结算订单、运行物料帐等系统功能将订单中的产品成本还原为实际成本，系统可以自动将本月乃至一个期间的实际单位成本作为下一期的标准成本。通过实际成本与标准成本的对比分析，能清晰地展现出单位成本的差异情况。

　　成本核算模块的数据来源示意图 3.8。成本核算中的大部分数据来自于其他模块的传递。【图3.8-3.9】

　　
　　从图 3.10 可以看出，辅助生产装置、基本生产装置进行成本费用的归集，同时分摊动力消耗等各项费用，成本中心模块将成本费用向其生产订单的结转，同时运行物料帐，根据生产定单投入产出数据和运行物料帐产生的相关数据，生产订单中成本费用结转到产品，生成生产装置成本计算表。【图3.10】

　　
　　在SAP系统中，通过生产模块的生产订单和成本核算模块的成本分配分摊功能，A 公司可以根据公司的财务制度对产品成本进行分配，从而对公司生产成本有更加全面的呈现，满足会计核算及分析要求。

　　5、获利能力分析

　　A 公司通过获得能力分析可以使公司从市场的角度，分析与利润的相关信息，便于制定市场策略、定价决策、销售策略及生产决策。这可以让企业清晰地了解到，企业利润是如何在不同的市场及不同的期间浮动的，从而让管理及决策层拥有更多的市场及经营信息，从而做出正确的决策。

　　在 SAP 系统中，可以通过对成本中心或成本中心组的模拟收入、成本和利润的计算分析，考核每个成本中心或成本中心组的获利能力，并且根据这些数据的变化，决策层做出相应的决策调整。

　　6、利润中心会计

　　公司通过利润中心会计，可以让其从内部的角度计算公司各个经营项目的经营利润。通过将资产负债表行项转入利润中心会计，计算其投资收益率、流动资产、现金流量等。这些指标将会作为管理层及决策层进行战略性计划时的重要依据，从而决定哪些项目需要继续维持，并且会为企业未来的发展带来巨力。而对于那些利润低，并且发展潜力较小的项目，则可选择放弃。

　　3.3.3 资金管理模块

　　SAP 系统中的资金管理模块（Treasury and Cash Management, TR）主要包括现金管理(CM,CashManagement)、现金预算管理(CashBudgetManagement,CBM)、以及基金管理(Funds Management, FM)子模块。

　　3.3.3.1 各子模块功能
　　
　　1. 现金管理 通过现金管理子模块，公司可以迅速与银行端口连接，从而对公司经营的资金业务进行结账、收付及监管。透过现金管理中的子模块，公司还可以清楚地查询到各个业务的收支情况。另外，公司还可以通过现金管理系统，对现金进行各种操作，其中包括转账、支付、汇总、拨款、入户等。由此可见，通过现金管理，可以增强公司对银行资金的管理，并且提高现金收益率。

　　2、现金预算管理 公司通过现金预算管理来进一步加强对现金的使用及提高收益，即通过对公司现金流进行监督及分析，从而作出一个全面的预算制度，预算未来现金流，帮助企业实现中长期资金预算的监管和预算执行情况的分析。A 公司现金流量表如表 3.1 所示：资料来源：A 公司内部资料通过 SAP 系统中的现金预算管理子模块，公司可以对现金流进行监督及追踪其来源、对比实际现金流与预测、总结规律，从而为使管理者未来更好地进行现金流配置，提高资金收益率提供一定的借鉴。

　　3、基金管理 通过基金管理，公司可以进一步建设基金中心和承诺项目来进一步完善其预算管理架构，并且有助于根据公司的具体预算来对实际现金流设立一定的预算标准，使现金成本掌握到一定的范围之内。通过预警机制，公司可以对一些将要超标的资金项目进行监督，及时调整现金流，从而使其处于公司的掌控之内。

　　3.3.3.2 三个子模块间的内在关系

　　1 资金范畴

　　现金管理与现金预算管理反映纯的银行资金概念，基金管理以企业资金实质占用为理念，控制内涵不是货币资金的实际收付。

　　2 业务流程与比较

　　现金预算管理与基金管理共用一套承诺项，承诺项的设置体现资金信息和预算控制双重需求。现金管理与基金管理都有相应的业务流程，现金预算管理没有业务流程，只有报表查询业务。现金管理是指企业对短期的现金流量进行分析及预测，而现金预算管理则有所不同。现金预算管理指企业对企业中长期经营现金流进行预算及管理。与现金管理相比，现金预算管理的跨度更大，更具有预测性，面临的不确定因素更多，因而管理难度也更高。

　　3.3.3.3 基金模块实施技术思路

　　1、现金管理模块主要业务流程

　　现金管理模块主要涉及的流程分为三大部分。其一是主数据的维护。包括会计科目主数据、客户主数据和供应商主数据。其二是电子银行业务。包括收款流程、付款流程、对账流程、现金集中流程和现金划拨流程。其三是现金流量分析。包括新建头寸分析和现金流量预测。【图3.11】

　　
　　电子银行业务，主要有如下业务：企业发起业务、银行发起业务、电子对帐和信息查询。通过与总部与银行间的电子渠道，A 公司将 SAP 中的电子银行信息直接传送到银行端前置机。当要对企业的经营信息进行查询、传递、反馈等操作时，A 公司也可以登录这个平台对资金进行管理，这保证了资金交易的高效性、实时性、安全性与准确性。

　　2、基金管理主要业务流程与主要控制思路【图3.12】

　　
　　财务管理可以将资金收支分层次体现，而基金中心则根据不同层次的资金要求，对预算进行管理及分配。通过对预算项目与会计科目进行监控，成功实现预算控制。基金中心与预算项目的结合，形成了公司的预算结构。公司根据基金中心不同层次的预算项目，分别进行预算控制。

　　3.3.3.4 基金模块的作用

　　基金模块作为管理工具，可以在公司管理中发挥巨大的作用。

　　1、现金管理子模块的作用

　　公司可以通过银行所提供的电子银行业务，来对项目财务状况进行管理，它具有更加便捷、低成本、高效的特点，减少了中间成本。另外，通过信息系统，公司对其现金交易的具体情况更易查询，提高了资金安全性的同时，降低了资金管理成本。
　　
　　2、现金预算子模块的作用

　　基金管理中的现金预算子模块针对企业现金流进行了高效管理，目的在于提高公司预测未来现金流的能力，并且对支出的延期性进行区分。当公司现金流过剩或才短缺时，公司财务部门可以提前作出反应，从而使公司现金持有量达到最优水平，进而最小化机会成本及最大化资金收益。现金预算子模块使资源流与资金流相结，使资源流动反映到资金流报表中。通过价值链管理，公司可以更全面地掌握资源流动，从而降低了生产成本。

　　3、基金子模块的作用

　　通过基金子模块的预算控制功能，公司可以将预算控制广泛地应用于日常经营管理之中，从而对各个项目及模块有个全面的事前了解及预测。它加强了各模块间的协调及制约关系，通过完善的信息沟通体系，实现了模块间的快速信息交流，明确部门责任，使得管理者能够及时对业务变化进行调控及监督。

　　3.4 实施效果

　　通过 ERP 信息系统建设，A 公司的信息化程度得以进一步提高，并且使公司的管理水平、财务水平、技术创新能力以及国际竞争立均向一个新的高度迈进。自 SAP实施以来，A 公司的经营管理、组织结构、财务管理以及销售管理等方面均得到了提高。

　　1、经营管理
　　
　　在 ERP 的帮助下，A 公司顺利实现了物资流动、信息交换以及资金流的统一。

　　通过 ERP 信息平台，管理人员能够比较全面地得到各个业务以及环节的经营信息，采集数据，从而为进一步做出正确的决策提供了更加全面的依据。

　　2、组织结构

　　当公司实施 ERP 系统后，其组织结构、核心业务等得到进一步提高及规范。企业资源利用率进一步提高，人力资源及原料资源得到合理利用，从而使公司的管理水平上升到更高的水平，企业市场竞争力增强。

　　3、财务会计和成本管理

　　在实施 ERP 系统后，财务会计及成本管理，具有以下显着特征：其一是管理与财务会计处于独立的关系，使得可以各自独立地进行系统化管理；其二，完善的事前控制体系；其三，对专项费用，企业实行同步计划管理制度；其四在提供了实时的比较实际费用与预算功能，解决了成本核算与控制脱节问题。

　　4、产品销售管理

　　通过多年的发展，A 公司己经建立起了较稳定的客户群，并且覆盖了一定的市场份额。但是近年来，随着行业境争的加大，A 公司必须不断调整其产品类型及品种，从而更适应客户不断变化的需求及要求。通过建立 ERP 体系，A 公司可以成功地对产品的市场价格进行一个全局的观念及管理，并且可以对其订单的状况进行跟踪控制。

　　另外，在 ERP 系统的帮助下，A 公司的财务管理能力也会进一步加强，一方面降低了财务管理成本，另一方面则提高了对客户的服务质量，并且能够最快地对市场变化作出响应，从而为公司的发展注入新的动力。

　　5、设备管理

　　生产设备是企业进行生产的前提工具，没有生产设备，公司的日常生产也无法进行，所以维持生产设备较好的状态是企业顺利、高效生产的关键，A 公司必须对其设备进行有效管理。ERP 系统可以使 A 公司及时了解各项设备的维修费用，并且及时对问题设备进行维修及管理，同时满足法定的要求，避免公司遭遇政府有关部门处罚。

　　6、库存管理

　　通过 ERP 系统，A 公司可以对其库存进行更加及时地了解，数据更加地全面。

　　除了记录现有库存物资存量，ERP 系统还可以对进库及出库的每项物资进行追踪，并且记录其损耗状况，保证了库存与财务帐户的统一。而在以往的管理中，这些环节均需要花费大量的人力物力，而 ERP 系统很好地解决了这个问题。

　　7、物资供应

　　由于 A 公司是一个年产值很大的公司，每年均要采购大量的原材料，物资供应与其生产息息相关。所以，如何实现更低成本、更高效的物资采购与 A 公司对其利润的实现以及经营的顺利进行具有关键作用。

　　8、人力资源管理
　　
　　传统企业中的信息传统具有效率低下、传递受阻等缺点，而 ERP 系统可以将员工信息和企业信息整合在一起，帮助企业建立起完善、调整的信息传递体系，从而帮助企业作出更加正确的资源配置决定，提高资源使率，并通过不断优化来提高管理效率。【图3.13】

　　
　　由图 3.13 得知，通过实施 ERP 系统中的各功能模块，A 公司将形成一个更加完善的内部控制管理体系，其中财务管理是其核心模块。该系统以销售活动为目标点，根据销售情况制订生产计划，进而成为物资采购的重要依据。而为了全面支持公司日常经营，设备维修是重要保障。这使得每个环节紧紧相扣，每个决策都以市场为出发点，A 公司的管理状况得到了提升。
　　
　　3.5 企业全面预算管理
　　
　　3.5.1 全面预算

　　在实施 ERP 系统的同时，A 公司还采用全面预算管理，从而对企业日常生产及经营进行预算及成本跟踪，并且采用最优生产及经营方案，这有利于 A 公司达到其生产经营及发展目标。在采用全面预算管理时，A 公司必须以它的经营生产目标作为出发点，并且制订明确的预算指标，并把总指标分解为多个子批标，从而明确企业内部各个部门、岗位及个人的职责。通过这样，全公司各个员工才能对自己的责任及工作有个更加明确的理解，并且全公司凝聚在一起，均为同一个生产经营目标而努力。

　　全面预算管理的目的在于让母公司对子公司的控制权进一步加强，从而对子公司的生产经营有更加及时、真实、及高效的掌握，这己成为现阶段多个石油石化企业实行管理的重要方法。

　　二十一世纪之后，中国石油石化企业的发展开始进入成熟期，技术水平进一步提高，而面临的市场也处于不断扩大之中。但与此同时，中国的石油石化企业还面临着来着国内及国外非常激烈的竞争，其赢利空间也不断缩小。如果依然采用以往的生产方式及管理方式，中国石油石化企业举步维艰，未来发展前景更是令人堪忧。所以，中国石油石化企业必须建立起竞争优势，而大部分企业采取的是“低成本战略”，以期通过低成本生产，降低价格，从而抢夺市场份额，增加企业效益。为了达到这个目标，A 公司从 2005 年公司成立初期就在全公司内部采用全面预算管理，并且得到了一定的成果。但是，A 公司的全面预算管理还处于较低水平，还未在企业内部建立起现代化的、高效的全面预算管理制度，与实现企业的全面发展目标还存在一定的距离。

　　在市场竞争中，企业将成本作为其与其它企业进行竞争的一个重要手段，并且是企业竞争能力的一个重要表现。所以，企业必须尽力降低其生产成本，从而取得价格优势。但是，对企业进行成本控制并非一件容易的事情，其涉及到各个方面，包括生产前控制、过程控制、观念、管理及外部市场环境等。另外，企业还需要将其生产控制落实到企业生产的各个环节，从而找到关键问题，并且还需要引入先进的成本预算体系及严格的考核体系，这样才能保证企业从上至下整体地投入成本控制之中。A 公司必须从自身实际情况出发，找出其成本控制中的薄弱环节，然后针对关键问题，提出相应的应对策略，个个击破。在进行成本控制及内部控制的时候，企业应当引入全面预算管理体系，从而实现全公司、全部部门及全部人员均参与到成本控制中去。另外，全面预算管理体系还可以克服传统预算管理模式的弊端，使用先进的技术，实现网络预算管理。

　　3.5.2ERP 系统与企业全面预算管理

　　在过去，技术比较落后的时候，企业人员是采用人工来进行全面预算管理，即使引入计算机辅助工具之后，也只是用于录入数据及统计的功能。由此可见，传统的全面预算管理是非常耗时耗力，效率低下，另外还存在准确性低的缺点。除此之外，传统的用于全面预算的报表及财务报表是相互分开的，两者之间信息分离，所以传统的全面预算只是从财务的角度为各部门制订预算服务，并未在企业内部起到由上至下、融会贯通的作用。

　　在企业内部管理中，全面预算管理具有非常重要的作用，是企业管理的核心。通过建立起完善的全面预算管理体系，企业可以保证其整体管理的有效性及合理性。而ERP 系统则有助于企业建立起信息化管理，即企业在进行预算时能有更加全面的信息，从而做出更加正确的决定及预算，提高预算的准确度。

　　通过建立 ERP 信息系统，企业可以方便快捷地在 ERP 系统中寻找及组合所需要的数据，并且对关键指标进行监控、跟踪及分析。例如，A 公司可以通过 ERP 信息系统，对各个部门的费用进行查询及分析，从而实现体现了事前预算、事中控制、事后分析的目标，这样能提高企业进行成本控制的效率。另外，ERP 系统还可以对采购、生产、销售及管理等的实际数据与预算指标进行对比，从而使公司能够时刻了解到预算的执行情况，一旦发现实际数据与预算指标相背离的情况，公司内部可以及时采取措施进行管理及控制。例如，在管理费用时，当发现某个项止的费用超过预算值时，ERP 系统会及时向管理层反应，并且自动锁定项目，使其在管理导做出决策之前，不会超支。

　　ERP 系统可以帮助企业对本月与上月、本年与上年等不同时期的经营的实际情况与执行前的预算情况进行对比，从而对经营情况的变动有着更加全面的了解，找出变动所产生的原因，从而调整下一期的经营预算，使其更加贴近实际的经营状况。除了对各个生产、销售环节的数据信息进行搜集，ERP 系统还可以对其进行必要的监督与调控，增强了管理者对经营环节的控制能力，使一切活动均在管理者的掌控之中。财务管理模块是 ERP 的关键模块之一，并且在企业的经营中占有着非常重要的作用。通过财务管理模块的操作，企业可以管理其经营发生的数据及信息，及时了解会计账目的变动，监督及控制财务信息，细化预算项目，分解企业经营目标、将具体责任落实到部门及个人，提高目标的执行力及实现度，降低了人力及资源成本。此外，在以往的经营管理中，由于操作系统落后等问题，管理层无法对项目进行完善的事前预测及控制，只有在事后才能对项目进行反省，而 ERP 系统改变了这个状况，它使得管理者能够无时无刻掌握项目变动，提高了事前预测及事中控制的能力。

　　全面预算管理是企业内部控制的一种重要手段，两者间是相互影响的关系，企业在日常经营管理中，必须将两者目标相结合，从而提高财务管理水平。

　　自从 2009 年起，A 公司的 ERP 项目己经实施了 3 年多，在 ERP 项目的帮助下，A 公司的财务管理能力得到了极大的改善，从以往成本高、效率低的落后状况转变成高效、全面的管理状况。另外，在 ERP 背景下实施财务管理，A 公司的绩效得到了提高，成功地完成了董事会设立的各项指标，并且在市场竞争中取得了一席之地，业绩远远领先于其它同类型公司。

　　3.6 企业内部控制与内部财务控制

　　3.6.1 内部控制与内部财务控制

　　改革开放以来，我国的市场经济体制不断得到改善，内部控制在企业日常管理中的作用也越来越突出，为了完善相关会计管理、财务管理的正确实施，我国提出了《会计法》，并借鉴美国的《萨班斯法案》，来加强对内部会计管理的控制。

　　在实施 ERP 之前，我们的企业内控主要是通过人工操作、现场检查等手段来实施，这些传统的手段有很多局限性。

　　1、控制效率低下在传统的财务管理系统下，由于需要大量人力物力对财务数据进行收集、传统及核对，这至使 A 公司的控制效率低下。但是在现代的市场环境下，由于所面临的市场环境更加复杂，经营覆盖范围更大，再依靠人力或才落后的电脑系统对数据进行处理己经不能满足要求，不仅会造成高成本，还会由于落后低效的财务分析效率而作出错误的决策，这对企业未来的发展造成极大的负面影响。

　　2、难以避免主观因素的影响财务管理系统是一个全面的预算体系，它还是不能摆脱人类的操作，这在这操作的过程中，不可避免地会涉及到人的主要因素。在 A 公司中，ERP 系统的操作公正性面临着两个威胁，即人情障碍及素质障碍。人情障碍是指由于控制人与财务人员间的私下交往，而致使一些不合理费用记得账目之中。而素质障碍是指由于员工个人的能力、心理条件等问题而致使的记账、核算失误。

　　3.6.2 ERP 系统企业内部财务控制制度的实施
　　
　　董事会、管理层及员工是企业内部控制执行的主要成员，为了提高财务报告的有效性及可信度，应当利用相应的财务控制制度来使其正确地使用其相关职能。在实施ERP 管理思想时，必须关注企业控制环境、风险评估、控制活动等问题的妥善解决。

　　通过建立 ERP 体系，可以对企业的财务数据进行统一全面管理，而信息化的引进可以降低控制缺陷。由于 ERP 系统是一个强大的计算机管理系统，可以使企业在进行账务核算及管理时拥有更高的效率，另外还可以降低人为失误，一举两得。

　　在 ERP 系统中企业内部财务控制主要采取以下措施：

　　1、建立 A 公司 ERP 系统内部控制原则，主要有①合规性原则合规、全面的内部控制制度是公司得以正常顺利运作的前提条件之一，A 公司必须根据相关法律法规建立起完善的公司制度。另外，由于 A 公司母公司己在上海、纽约及伦敦上市，所以除了遵从国家的规章制度，A 公司还应符合证监会的法律要求。

　　②全面性与系统性原则企业内部控制项目具有全面性，与之直接关联的包括企业经营的各个环节。而其财务管理与全体员工及企业的经济效益息息相关，通过完善的内部控制，企业可以使各部门及员工联合成为一个整体，并且提高部门间、员工间的协调能力，进而提高企业经营效率的提高。

　　③内部牵制及不相容原则由于不同部门、员工及岗位均有着不同的的职能，而这些职能是不相容的，A 公司必须利用 ERP 系统，建立起相互验证及制约的内部关系，从而保证职能的独立性，以及结果的公正性。

　　④权责明确、奖惩结合原则企业应当建立起完善的权利职责体制，从而使各个职能明确至每个员工，另外还应辅以相庆的奖惩体制，从而使员工受到奖励当作出正确的操作，而当因其操作导致一定的后果，也会受到相应的惩罚。

　　⑤成本效益原则企业应当努力以最低的控制及管理成本来使经济效益最大化。

　　⑥可操作性原则从实际工作出发，制定切实可行的操作办法。

　　⑦包容性原则企业内部控制的目的在于控制企业风险，并在企业的整体业务流程中降低风险，通过对投资、生产、经营等环节进行严格控制，ERP 可使企业对各个控制点有着全面的控制管理，并且在各个控制点间建立起完善的相互作用关系。

　　⑧信息反馈原则完善的信息反馈系统可以帮助企业对现有的财务管理结构及系统进行调整，从而在未来取得更高的绩效。所以，A 公司必须利用其 ERP 系统的优势，建立起全面预算管理反馈体系，并且对每个项目进行详细的记录，及时处理项目反馈，并且在全公司范围内实现信息共享。

　　2、事前控制，建立科学的财务控制体系及明确的规章制度。

　　①预算控制A 企业应当其公司总体战略目标分解为各个次级目标，并且分配到具体的部门及管理人员。而在这些业务的实际操作中，一旦发现与预期不符的情况，则要及时对这些操作进行更正。

　　②授权控制不同的企业具有不同的组织结构，与之相对应地设置不同的岗位及职能。企业应当建立起规范的组织结构制度，并且将相应的职能赋予到相应的员工，从而保证每个职能均能被成功执行。而为了辅助员工更好地完成其工作，企业应对员工进行授权，即使其能在 ERP 系统中进行其职能范围内的操作及查询。而每个岗位的员工的权利都有所不同，并且是专属的，这保证了业务活动被相应的员工执行，也保证了相关信息的安全性与保密性。

　　3、事中控制，保障货币资金的安全性、完整性、合法性和效益性。

　　①业务操作控制系统将会通过内部信息传递，以及根据企业事行制订的相关政策，系统可以对企业的财务项目如报销、库存等进行规范、监督及核算，从而保证财务管理符合相关规范。

　　②会计系统控制主要采取以下措施：a、会计科目。建立起完善的会计科目，并且规范化会计核算过程，这有利于数据筛选及提取；b、财务政策。完善的财务政策有利于杜绝相关人员利用职权取得会计利润，从而保证财务管理工作的顺利进行。c、会计报表。利用取数公式，直接根据会计账簿生成会计报表，保证报表数据真实、完整。

　　4、事后监督，注重信息反馈。

　　①数据核对系统会对收集到的数据进行核对，并且确定数据间的逻辑关系，一旦发现与现实不符的情况，系统会自动报告至监管人员。另外，系统对内部数据进行核算时，还可以对子系统的数据进行核算，如财务往来款与销售情况的对应情况；而外部核算则会将内外部数据进行核算。

　　②风险评估企业对其所面临的筹资、经营、环境风险等进行评估，收集企业数据，进而建造相关风险模型。在些之前，控制项目都是抽象的，以往只能靠相关人员的个人主观来对风险进行判断。但是，通过 ERP 系统，这些控制项目均被相应的风险指标进行衡量，由此得到相关项目的风险评估报告。

　　③检查指标完成情况通过 ERP 系统，可以为项目设定目标，而在执行项目的过程中，相关人员可以时时监控到项目目标的完成情况，检查目标指标与实际情况是否相符。如果两者不相符时，ERP 系统会向相关人员发出警告，并且帮助其分析原因所在，从而找出解决方法，这就使得公司项目时刻处于预期控制之中。

　　④查制度执行情况系统持续地搜集和整理员工的日常操作信息及程序，从而评定员工工作的规范性。

　　ERP 系统运行的前提是要有完善的内部控制制度，而 ERP 系统中的模块是严格遵从内部控制原则来设计的，从而使得ERP系统得以保证内部控制的全面有效执行。

　　虽然 ERP 系统表现出极大的用效性，企业不可以一味地依赖于 ERP 技术，它仍然存在着一定的局限性。因为并非所有目标均可量化，而也并非全部内部控制均可运用程序来模拟其结果，在这种情况下，必须运用多样的内部控制手段来达到内部控制制度的执行。然后，ERP 系统是一种管理工具，无法考虑到具体的公司文化、经营方式等问题，从而不能代替管理层对整个公司项目的引导、指导及管理作用。所以，企业应当将先进的管理思想运用于具体实践中，从而保证内部控制的顺利实施。

　　2010 年 A 公司 398 个流程控制点中共实施流程控制点 378 个，执行率达到 95％。在实施 ERP 后，其传统落后、僵化的业务流程得到了极大改善，进而实现对企业内部资源的统一管理及共享。