A公司财务共享服务中心构建知识管理模型

　　第 4 章 设计解决方案

    在 A 公司财务共享服务中心构建知识管理模型

　　公司的员工是最重要的资产，而知识体系的主要载体则是员工，员工的知识与能力的持续提升，是企业拥有持续核心竞争力的来源。优秀的公司都十分注重保留和建设强大的知识管理及储备体系战略计划。知识管理就好似将分散在不同人的大脑、抽屉、计算机和办公室的知识管理起来，实现知识的累计、分享、交流、优化与创新，从而有效促进企业长期的核心竞争力。通过某种方式和手段，使之形成行之有效的知识管理方法与工具，并开创性地实现了流程、知识和决策的融合，将企业日常运营过程中形成的知识尽快积累、高效管理，并在决策时恰当地推送给决策人，使用知识促进快速决策，正确的决策形成知识不断在企业良性循环，最终提升企业的决策力、执行力和核心竞争力。

　　财务共享服务中心是基于流程而运作的组织。合理的流程能够保证员工顺畅、高效和准确地完成财务工作，达成财务共享服务中心成立的节省资源降低成本的最终目的。在财务共享服务中心建立的知识管理系统也应该顺应知识的流向，即创造一条易于使用且便于管理的知识链，才能让知识得到最大范围的有效交流和共享，达到知识管理效益最大化。

　　这里的基于知识流向有两层含义：一是基于知识在员工之间传递和发挥效用的流向；二是基于财务共享服务中心运作流程的知识流向。

　　4.1 基于知识流向的知识管理系统

　　上图 4.1.1 为基于知识在员工之间传递和发挥效用的流向，图 4.1.2 为基于财务共享服务中心运作流程的知识流向。有效的知识管理系统应同时考虑这两种知识流向，组成一条横向符合财务中心运作流程的流向、同时纵向符合知识传递流向的知识链。

　　知识管理系统的核心链条由知识输入、知识优化和知识输出三个基本环节组成，而知识交流与传承则贯穿于整个过程中。知识输入管理主要指人通过利用知识管理系统自主吸收知识的过程；知识优化管理主要指对整个知识管理系统和其中的每个分支进行不断改进和完善的过程；知识输出管理则确保知识得以被有效传输和保存，避免知识断层。知识交流则起到润滑剂的作用，使这三个环节周而复始、循环往复。

　　4.2 知识管理的先决条件

　　一般而言，企业的财务共享服务中心是以集中处理，达到规模效应，从而降低企业成本为导向，这便要求建立适用于财务共享服务中心的知识管理系统能够很好地满足组织的特性和期望。众所周知，在我们日常的生活中，对于企业财务这个岗位的认识一般会集中在“具有较长的职业寿命”，具体体现为诸多出色的财务人员由于其过硬的财务知识和丰富的财务经验，在其退休后仍会有企业发出返聘邀请。人们普遍的认知是，财务人员从业时间越久越具有竞争力，即所谓的“越老越吃香”。姑且不论该项认识是否正确，企业关注的重点是如何将该些财务人员的财务知识和经验有效地保留下来，这也是建立企业知识管理体系的主旨。但要真正从建立的构思转化成实际的成果，在进行适用于财务共享中心的知识管理体系的可行性分析时，必须考虑以下两点因素：是否能够建立财务人员的显性知识库或者具备将隐性知识显性化的条件；是否已考虑采用何种知识管理的载体。管理层在充分考虑组织现行已有的条件并对以上两个问题均有肯定的答复下，开展知识管理的建设才有可能取得理想的成果。以下，我们将对这两项开展的条件进行具体论述。

　　4.2.1 显性及隐性知识库

　　建立知识管理的首要条件是要有管理的内容，即知识库存储的信息。知识库是一个集知识的获取、归类、存贮、传递、维护及共享于一体的智能知识处理系统，它是为了满足组织知识信息的不同需要，根据其需求的知识结构特征和不同层次范围，从指定的信息源中进行筛选、分类、编辑而成的专业知识库。建立知识库能够在财务服务中心这个业务比较单一的组织内有效地实现知识资源共享，提高知识传播的速度，降低知识使用的成本，支持财务流程的统一性，为开展规模化知识服务提供支持。一般而言，知识库的建立过程是依据知识的流向，如图 X 所示。

　　日本知识管理专家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka）认为知识从总体上说分为两类:一类是显性知识，即为可见的知识，例如己经文档化管理的知识，可通过财务报告、产品标准、产品说明书、生产流程、软件程序等表达。其特征是显性的、以文字记录的知识。对该种知识的管理可通过在外部网站或者企业的内部网站上有效地组织、发布以达到知识共享和交流，满足不同地点的用户对不同知识的需求。另一类是隐性知识，通常存于人的头脑中、存于管理人员、员工经验和专业技能或组织的文化和结构中，无法通过书面方式和语言对其进行准确的描述。其特征是隐性的、无文字记录的、为个人所掌握的、与其经验和主观能动性有关。对于体现在企业文化中的隐性知识，可以通过一系列管理程序的操作而得到逐步加强其显性化的过程;至于隐含在个人身上的隐性知识，难以对其进行显性化，通常只局限于找到某个具备该知识的人。对该种知识的管理可以采用案例的管理方式来实现，让具备该项知识的人总结获取诸多知识和经验的案例，使需要某种知识的用户在案例库中进行前期排查，再寻求专家意见，逐步把隐性知识显性化以便由更多的人共享。只是该项方法仍然不利于共享潜在的未能用案例来描述说明的隐性知识。

　　财务共享服务中心作为新的财务管理模式具有岗位分工更细化，流程统一化的特点，而其显性知识可以为财务流程规范，具体作账细则等，也可以为财务指标的设立，员工工作表现的评判等。财务共享服务中心由于集中化的处理，同一个岗位上会有几名至上百名员工，其处理的日常工作大同小异，例如文档管理员、出纳、负责员工报销会计、数据管理会计等，如何来实现统一化服务质量的管理，这便要求针对于这些岗位的基础操作有规范的显性知识管理，让员工在入职的第一天就能通过知识管理的平台了解到与其工作职责密切相关的显性知识，即“我的岗位具体工作内容是什么”，“在系统中进行规范地操作的流程”，“遇到何种突发事件的处理流程是什么”等等。

　　如何在财务共享服务中心实现隐性知识显性化是目前财务共享服务中心关注的重点也是将来发展的奠基石。对于总账会计、财务流程专员等岗位的员工而言，可供参考及学习的显性知识比重明显下降，相反，对于这些岗位上员工的经验和会计敏感度等隐性知识起到了更关键的作用。通常一位经验丰富的总账会计可以从财务报表上各科目的数据变动了解到整个公司的运行状况或检查出潜在的风险，而这种对于会计科目的敏感度很难用语言来描述或总结案例来进行分析。同样的，作为财务流程专员，对现有财务流程各各环节均有全面的了解，分析不同环节上的控制点，潜在的舞弊或出错的情况，并且能从风险管理的角度对财务流程提出优化的意见。这些专业的流程管理经验并不是一朝一夕可以从书本上或者别人的经验分享中获取的，只有当企业找到快捷有效的方法将存在于人的头脑中的大量的隐性知识转化为显性知识，才能建立全方位的知识库，为知识管理体系的设立提供必要的条件。

　　4.2.2 知识管理的系统化载体

　　以上 5.2.1 中所述，知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识的载体有可能是文档，报告，程序等，隐性知识的载体一般为人的大脑，组织文化及结构等。总而言之，所有的知识都需要载体，不论其能否被分享交流。对于建立适用于财务共享服务中心的知识管理体系，决定知识管理的载体（即知识管理平台）是在建立初期即需要考虑的问题。若财务共享服务中心没有明确知识管理的载体或没有能力建立平台，就如同一位空有满腹才气却无施展机会的落魄诗人，无法让世人了解，最终被掩埋在历史长河中。知识管理的载体最基础的应该为文本管理的方式，但由于储藏不易，数据容易丢失，查询不便捷等原因，逐渐被信息化，网络化，智能化管理所淘汰。

　　随着现代社会科技的飞速发展，知识管理的载体从企业的公共盘到企业内部网站再进入专业的知识管理软件的阶段。就我们所最了解的企业公共盘而言，其对于文档化管理的优势是显而易见的，首先数据有了备份，知识管理的可靠性有了一定的保障，同时无需占用大量的空间存储信息，其次员工在工作时间能够较快地查询到需要的信息知识。其缺点主要是不利于外部人员以及员工在不同的地点连接至企业公共盘，由于网盘文件存放的不清晰，查询知识获得信息的时间往往会比预计时间长。且如果权限设置不当会造成数据被随意修改移动或删除，数据的完整性及准确性没有得到有效的保证。

　　目前，市面上知识管理系统品种繁多，其目的基本都是将企业中纷杂的知识内容整合在一个系统内进行分门别类的管理，避免知识资产流失，促进知识在企业内部中的学习共享和创新，有效地降低运营成本，增强企业的核心竞争力。知识管理系统的提出无疑是将知识管理带入了一个新的里程碑，对于传统的知识管理方式而言优势是显而易见的。但是企业引入知识管理系统的前提是要有高层管理人员的绝对性支持，且对于中小型企业或者只是组织部门而言，需对引入或开发的成本和实现后对于知识管理的成本降低做个预测分析，由此根据自身实际情况判断企业是否必需引入或开发知识管理系统，避免走入一味追求信息化网络化智能化的误区。

　　对于财务共享服务中心而言，也需要根据所处企业的信息化发展程度，预算情况和不同的规模来判断采用何种方式的知识管理载体。若所处企业信息化发展速度较快，预算也较为充足，处理跨国业务的大型财务共享中心，或已在整个集团企业中建立知识管理系统，则推荐在此基础上对财务方面的知识管理进行进一步开发，获得更具有适用性的财务相关知识管理系统。对于规模较小的或者预算较为紧张的财务共享中心，可操作性更强的是通过内网或者公共盘实现对于知识的有效管理，在其过程中逐步壮大自身知识库，为企业的未来的发展提供有力的知识资源储备。

　　4.3 知识管理的具体运用方法

　　对财务共享服务中心，员工所涉及的知识主要与财务内容相关，当然也包括公司主要业务和整体经营现状。因此，在财务共享服务中心建立的知识管理体系并不如以整个企业为背景建立的知识管理体系那样错综复杂。然而，对于这样一个专业性相对比较强的组织来说，知识管理的方法仍然有很多种。下面按照知识流向，分别介绍财务共享服务中心知识管理系统中各个环节的知识管理方法，以及其使用条件、适用人群、优点和缺点、评估方式等等。

　　4.3.1 如何加强知识输入

　　知识输入是让员工接受知识的过程，它处于知识管理系统流程链的最前端。知识管理系统的功能之一，就是用最低的人力物力成本、花最短的时间，让员工更便捷更高效地接受知识、消化知识、运用知识，这样才能在接下来的过程中进行进一步知识的交流、共享、输出和继承。因此知识输入是知识管理系统中最基础的环节。

　　知识输入的分类有很多种。按输入模式，可分为主动的知识输入和被动的知识输入；按输入对象，可分为对于新员工的知识输入和对现有员工的知识输入；按输入形式，可分为依托于信息技术和独立于信息技术。关于这些分类的解释，见下表所示：

　　财务共享中心知识管理系统中知识输入的内容，相对应财务中心不同发展阶段的人员结构，从下至上如图

　　4.3.2 呈金字塔型：

　　初级财务人员，包括新入职员工，可能只需要了解如公司概况、行为守则、简单财务知识和操作方法等基本知识。随着级别上升或职位变更，他们需要了解更细化、深入的财务知识和政策。越接近管理层，日常财务操作有关的知识需求就越少，相比之下，与财务流程和管理方面相关的知识需求就越多。但没有金字塔底端的知识作为基础，则很难建立起这整个知识结构。

　　财务共享中心知识管理系统中知识输入主要有两种方法，分别适用于图 4.3.2金字塔形结构中不同层次的知识内容。

　　1) 课堂式培训 （新员工入职培训）

    课堂式培训是一种不需要依托信息技术支持的被动的知识输入方式，适用于新员工入职培训，也适用于现有员工的培训。它又能够分为授课式课堂培训和研讨式课堂培训两种方式。第一种以培训者讲解为主，第二种以参与培训人员讨论为主。

　　课堂式培训属于知识管理系统中传统的知识输入方法，要做好这部分知识管理，需要做到以下几点：

　　应该针对员工的不同发展阶段和职能，建立系统的、有规划、有针对性的培训模式和机制，制定专业的培训计划和培训体系。处于不同发展阶段的员工对知识的需求不同，接受知识的方式也有所不同。对新入职员工培训，可以采用以单方面传授方式为主的授课式课堂培训，因为参与培训人员此时对今后的工作内容尚没有形成概念更不用说深入了解，因此用活跃、互动的培训方式并不一定能够产生激励他们的效果，反而授课式的培训能够从一开始就让他们感受到财务工作的严肃、严谨、规则至上的氛围，也易于进行金字塔底部的知识内容的输入。而对于在财务共享中心有一定工作经验的员工则可以使用授课式和研讨式相结合的课堂培训的方式。对于例如与财务政策相关的培训，以更具权威性和专业性的授课式培训为佳；而对于管理类或案例分析类的培训则更需要集思广益激发思维。

　　充分利用好、维护好、管理好提供培训的人力资源。培训者资源也是知识管理的重要组成部分。培训者可以是财务共享中心内部人员，也可以是外包专业机构的培训人员。内部培训人员对财务中心的日常实际操作和中心的财务人员已经非常了解，能够有针对性地执行培训，同时也不用花费额外培训成本。专业机构的培训人员更适合培训专业理论知识，为财务中心知识库提供新鲜血液，但是产生额外成本。因此，如何利用好内部人力资源，维护好外部培训渠道，管理好两种培训者相适应的知识内容，是知识管理的课题之一。

　　及时保存和更新培训所用的知识资源。授课式培训，尤其是外部专业机构提供的培训资源，不仅对参与培训人员是一种知识输入，对财务中心的知识库也是一种知识输入，因此需要妥善记录和保存每一次培训的内容。另外，好的培训体系并不是一成不变的，而是需要相应的评估机制和调查机制，根据对学员的评估结果和需求反馈及时了解普遍薄弱的知识环节，对培训内容做出及时调整，不断完善培训质量。

　　课堂式培训的主要优点是易于管理层控制、管理和调控。由于课堂式培训的知识输入方式是一种被动的输入方式，且前期准备工作的成本较低，因此管理层可以随时按照需要安排培训，或改进培训内容和方式。另外，一些常规的培训内容能够。但是也正因为这是一种被动输入方式，控制培训的形式容易、控制培训的效果难。可能需要另花心思建立与每一项培训相对应的评估机制和激励方案，让员工能够尽快吸收消化培训的知识，并运用于日常工作中。

　　2) 网络自学课程 （E-Learning）

　　随着网络技术日益发达和信息爆炸时代的到来，越来越多的企业和组织开始利用网络平台建立知识库并传输知识信息。知识管理系统的建立和维护需要网络的支持，知识管理一夜之间进入智能化管理阶段。在知识输入环节，越来越多的企业运用网络自学课程来代替一部分传统培训。只要设计合理，网络自学课程既节约了培训者的时间，又能够让管理者第一时间了解员工的培训进程。

　　适用于财务共享服务中心的网络自学课程可以分为两个阶段：网络授课与网络评估。其适用范围和执行流程如下图所示：

　　首先，网络自学课程不完全是一种主动的知识输入模式，虽然学习过程由员工自主完成，学习时间也可以由员工自主安排，但是完成这部分自主学习是一项硬性要求，也就是说即使管理层不参与这项知识输入的过程，但仍然要确保知识输入的结果。这就要通过网络评估阶段来实现。通常一套完整的网络学习课程必须有学习和评估两部分组成，其优点之一是能让员工趁热打铁，迅速巩固所学知识；优点之二是能够让管理层通过网络平台随时得知有多少员工已经完成特定部分的知识输入，也易于在某个时间节点之前确保所有参加课程的员工已经通过评估完成知识的学习。

　　其次，网络自学课程这种方式较适用于对财务中心所有员工普遍要求了解的知识的输入，如财务人员道德规范、各职能的基础财务知识培训和财务政策更新培训。对于更复杂的财务知识和更细致的财务操作，具有一定的特例性质和实践性，不但很难完全依赖于网络课程来完整诠释，更难以通过网络评估的方式来了解员工的掌握状况。

　　最后，网络自学课程可以做到先了解员工目前对此课程知识的掌握情况，判断是否仍然有必要进行网络自学后再花时间学习这部分知识。对于综合性财务部来说，财务道德规范和财务服务质量等内容虽然不属于财务知识范畴，确是财务工作的灵魂。这部分培训可以要求员工必须经过授课阶段才能进入评估阶段，并且如果有必要应安排所有员工定期进行培训和评估，反复加强道德规范意识。然而对于其他属于知识范畴的网络课程，则可以采用先做评估，再按照评估结果划分出员工的能力等级，由此有针对性地决定每个员工是否有必要接受这项培训，或者判定员工是否已经具备参加进一步培训的认知水平。这不仅节约了员工不必要的培训时间，更有利于激励员工快速学习和自我发展。要应用和实现网络自学课程的知识输入方式，员工和财务中心自身都必须满足一定的条件。员工必须有自主学习的能力。虽然网络自学课程包括评估阶段，但其网络评估的形式毕竟只能将其限制在应试模式，评估测试题类型也局限于客观题，不能排除员工侥幸过关的可能性。因此对员工的自主学习能力仍有一定的要求。

　　庞维国在自主学习-学与教的原理和策略中归纳出自主学习的三个特征：第一，强调运用认知、行为、动机等自我调节策略；第二，强调自主学习是一种自我定向的反馈循环过程；第三，强调自主学习者知道何时、如何使用某种特定的学习策略，或者作出合适的反应。但反过来，网络自学课程也能够帮助员工培养起自主学习的习惯。

　　网络自学课程是完全依托于信息技术的知识输入方式。财务共享服务中心要实现这种知识输入方式，必须有一个强大的内网平台（Intranet）作为技术支撑，将数据库中的相关知识以课间的形式体现出来。同时也需要为员工制定一张阶段性网络课程安排，连接到内网课程库中相应的位置，让员工自主安排时间，在各个发展阶段完成不同的网络培训课程。审计行业的四大会计师事务所都拥有各自强大的内网平台和网络自学课程体系。

　　他们的工作领域专业性强，建立一个网络课程可以适用于所有员工。且四大会计师事务所员工规模庞大，员工的工作密度极高，使用网络自学课程来分担一部分人工培训不但有利于节约知识输入的时间成本，也有利于维护这部分知识资源。四大会计师事务所的内网中通常专门设立一个培训平台，其中包括针对不同阶段的员工的职业道德课程和专业知识课程等。在特定的时间，负责培训的部门会发送邮件提醒员工按时完成相应课程的学习和评估，若通过评估，成绩会自动联系到后台员工账户。同时，所有课程内容在内网上随时供员工需要时阅读和参考。

　　财务共享服务中心作为一个专业性很强的部门，与会计师事务所具有很多相似之处，如专业性、时间控制的重要性、人员结构等，他们的做法能为财务中心借鉴。当然，不同之处在于，财务中心内部不但有不同发展阶段的员工，也有执行不同职能的员工小组，因此在建立网络自学课程体系的时候也要考虑不同职能涉及的不同知识领域和职能之间在财务流程上的联系。

　　4.3.2 如何加强知识优化的过程

　　知识优化是知识管理链条中的核心组成部分，也是必不可少的环节。所谓逆水行舟，不进则退。知识优化就犹如带动知识流前进的助推器，在其过程中推动知识的累积，保证知识的质量。对于财务共享中心而言，通过知识的输入使员工了解“需要做什么”及“怎么去做”，通过知识的输出是将员工已掌握的经验转化成可以传承并供其它人学习的知识，知识优化是贯穿于整个输入至输出流程中的将前人知识与个人经验相结合的提升知识质量的一种萃取方法。而实现这种优化的流程需要与员工建立有效的沟通并提供良好的平台，在整个组织内部营造积极发现问题，解决问题，改造流程，提高工作及管理效率的气氛，由此财务共享服务中心可以通过鼓励员工对现有流程提出更高效或安全的修改意见及建立全面的案例库分享来实现知识优化的过程。

　　1）操作流程启用及修改规范 （知识历程图）

    财务共享服务中心是一个以服务质量为导向，成本为目标的组织，而实现满意度最大化，成本最小化的基础是建立一套规范的高效的财务操作流程。该流程涉及财务中心不同职能不同岗位员工的所有工作内容，以此来实现整个组织的正常运行。故全面完善的流程是财务共享服务中心的操作宝典，是对其竞争力评定的关键内容之一。

　　财务操作流程多种多样，不同企业根据其不同业务情况所设计的财务流程也各不相同，每个操作环节都有可能存在不符合规范或存在控制风险问题的情况，下图是某公司财务部关于预付账款的操作流程。

　　我们可以清晰地在第二行出纳的工作职责中看到，该企业中关于预付款入账和网上银行的付款均是由其完成的。虽然在完成预付款整个流程中经由多方管理人员的签字审批，但是该财务流程职责划分不清晰，存在舞弊风险，故其并不符合规范的财务操作流程。针对于该种风险漏洞，应该将入账及付款环节的操作流程分别归集为应付账款会计和出纳人员的工作职责，这样可以有效地规避舞弊风险，同时也更清晰明确的划分了其的不同工作范围和工作内容，为规范知识输出环节中的完善操作手册环节提供了坚实的基础。

　　对于财务共享服务中心而言，如何才能不断的优化改善其操作流程，从而提高整体服务质量且达到成本控制的目的一直是管理层们的核心问题。从实践中发现，同一个岗位上的不同会计人员由于工作经验、专业背景、个性特征等众多不同，对于同一项工作或同一项任务的理解也各不相同。操作流程的启用及修改规范是财务共享服务中心用于优化流程的执行准则，同时也包含了对于现有流程及改进流程的评估。如上所言，每个人的理解不同，每个人提出的流程改进方案也各有不同。流程的优化进步需要大家的意见，但并非所有提出的流程改造意见想法均是符合组织当前的实际情况并带领其往正确的方向发展的，财务共享服务中心也不会对所有的想法全盘接受，故此时需要对一套完善的规范来明确需要什么样的流程，评估提出的流程的可操作性，风险点控制，改进方向等，进行多方面综合衡量后才能真正的将该流程运用到日常工作中去。而操作流程的启用及修改规范既是窗口用于收集汇总财务流程实际操作者们的现有流程反馈和改进意见，又是测评表对于收集的想法进行全面的评定，辟出那些对于现有流程优化无帮助的想法，留下的部分则是对于完善财务共享服务中心的流程有益的精华，再经过一段时间在实际工作中的试用情况，最终得出结论是否需要确立该流程为规范的财务流程。

　　怎样的财务操作流程才是规范的流程？操作流程的启用及修改规范是如何来实现对于新流程的评定的？需要通过以下几个方面来一一对现有流程和新流程进行分析。首先也是最基本的是，提出的新流程是否能够提高完成该项工作或任务的效率。效率的表现形式即缩短所用时间或增加产量以达到降低成本的目的。企业建立财务共享服务中心的目的是通过财务的集中化处理达到成本控制，增强企业的核心竞争力。

　　故财务共享服务中心一直不懈于在保证服务质量的前提下追求更高效的方法，保证其相对于普通财务职能部门的领先优势。其次也是非常关键的一点，新流程能够提高财务操作的正确率。众所周知，财务岗位一直被定义为长时间和数字打交道的岗位。一般而言，财务是整个企业的辅助性职能部门，但其重要性不可小觑，资金的管理是整个企业运行的核心，财务操作的正确率一直是企业关注的重点。对于财务共享服务中心而言，这也是建立该组织的目的之一。一旦财务操作出现错误，小则客户满意度下降，大则影响至生产线停产，需要赔偿客户的损失，更可能导致企业声誉的下降。故财务共享服务中心在对改造优化流程提高工作效率的同时，不可忽视该流程对于财务操作正确率的控制，否则易导致因小失大，得不偿失的结果。对于所有流程，不仅仅局限于财务流程，风险控制都是必不可少的环节。企业的流程优化和风险管理是相互链接的，是落实企业风险管理模式的重要手段之一。对于财务共享服务中心的流程，风险控制主要有以下几点：是否进行明确的职责分工，避免舞弊风险；是否有授权环节；是否定义了不同的复核及审核人等等。不规范的财务操作流程主要是指风险控制点不完善的流程，故在进行流程改进或提出新的统一流程时，应预先考虑哪些环节会具有流程风险，针对性设计风险控制点，以使得整个流程能够很好的规避风险。最后，对于财务操作流程改进的评估不得不提的一点是该流程是否具有可操作性。俗话说“东西只有适合自己的才是最好的”，财务流程也是同样的道理。一味照搬其他人的成功案例，不顾当前的实际情况套用，最终的成功概率小之又小。例如着名的国际4A 广告公司，他们照搬国外的理论，宣传策略不知如何配合市场策略，无法了解并吸引消费者的心理，引发购买的动机，只是一味地鼓吹品牌，最终导致失败。借鉴他人的成功流程，因地制宜的进行修改，才有可能得到最适用于自身的流程。可操作性可通过评估该流程适用的企业或部门规模，前期的准备情况及预算等等方面判定其能够在组织内部推行。只有当所有因素均已得到妥善地评估和分析时，新流程推行的成功率才能得到最大的保障。

　　流程的优化并不是一蹴而就的任务，同时推行互相关联的多项流程只能导致流程的复杂及混乱，也不便于财务人员在最快的时间内完成流程的交接并适应新流程。只有循序渐进的改善过程，才能最终达到知识优化的目的。

　　2）案例库建立管理.

　　案例库是实现隐性知识显性化的必要手段之一，也是知识优化的重要组成部分。众所周知，池塘里的水没有交汇没有流动，容易变成死水发臭变质，企业的知识就犹如池塘中的水，没有优化停滞不前的知识是不适用于当今飞速发展的信息化社会的。对于财务共享服务中心而言，在建立知识管理体系的过程中不断的收集案例，丰富自身的案例库，优化已有的知识，避免在处理类似事件上花费过多的人力物力和时间，也有效地减少了在同类会计处理上的错误率。对于案例库建立较为有经验的是公共服务呼叫平台的知识库，接线员在接通电话了解客户需求后的最短时间内，通过已有的案例库，查找到最符合的解决方案，给客户提供即时的高质量的服务，该服务性行业如何建立后台全面的知识库是值得财务共享服务中心学习研究的。

　　通过公共服务来提供知识服务，已成为越来越多企业的选择。公共服务系统能实现集成和应用现有知识、技术等资源，或整合各种新兴知识及开发服务导向的技术相结合，重视跨领域、跨部门的协调，设计产出客户所需的有竞争力和高附加值的服务或产品。

　　其提供的是知识密集型服务，在实际工作中承担是服务的处理、业务咨询、问题响应及后续的跟踪解决等。这便要求客户服务人员及技术支持人员对相关业务知识非常了解及熟悉，能针对客户提出的各种不同问题进行及时、有效的反馈与解答。随着客户个性化需求的不断提高，知识服务平台为提升客户满意度并保证其品牌效应，构建用于客户支持的知识库显得尤为重要。而知识服务平台的知识库构建的不同点主要表现于服务对象不同、知识案例库内容不同、知识组织方式不同等。建设平台服务资源便成为知识案例库系统建设的核心问题，即收集、整合、存储其内部客服人员、技术人员在日常工作中积累的知识、经验及所遇见的案例等可用的知识资源，对其进行分类、整合，形成知识案例库中的关键信息，供服务人员进行相关案例的智能检索，缩短客服人员解决同类事件的时间，提高其工作效率和所提供的服务质量，提升整体的竞争优势。其案例库建立的过程是平台内外部案例不断地更新过程，形成公共服务平台案例库管理的有效机制。

　　在财务共享服务中心内部，同样适用于建立案例库，使财务共享中心各个不同职能岗位上的员工可以在案例库中分享到其他人的经验知识，同时也在案例库中不断输入自身的案例，壮大整体的案例知识管理。尤其是对于总账类会计，由于按不同服务对象划分其工作，根据各服务对象不同的情况，所遇见的案例也各不相同，在平时工作中较难进行全面的经验知识及案例的分享，故案例库的建立能够使其对现有的知识进行优化，提供更具有可操作性的解决方案，去其糟粕，取其精华，从而提高财务服务的质量。

　　4.3.3 如何加强知识输出的延续

　　对于知识输出而言,能够将知识有效得运用到生产是最重要的。但是由于知识的形态有隐形知识和显性知识两种，如前文所述显性知识是可以被文字表述出来而隐形知识是存在于人的意识形态中，无法用文字表述出来。能够被表述被保留下来的往往就是那些显性知识。如何将隐形知识显性化，继而得到分享和沉淀是笔者一直在思考的问题。如果要使知识得到有效得延续，规范日常工作的操作手册和建立延续知识的离职程序显得尤为重要。

　　1）规范操作手册

    每个岗位在工作中会涉及多个流程，而操作手册中应基于对某一特定的流程对于如何完成岗位所需职责进行详细的介绍。因此每个岗位对于每个流程都应有一份详细的操作手册。一份良好的操作手册应是以手册使用者为导向的，是让一个新入职的员工在进行一定的基础知识的培训后，按照这份操作手册便能基本了解对于此流程该岗位的工作职责和掌握相应的操作步骤。这对操作手册的准确性和实用性提出了一定程度的要求。操作手册是对于该岗位日常工作流程点滴的汇总。从某种程度上来说将显性知识记录下来并得到分享；对操作手册中可能也会涉及一些个人的经验汇总，则无形中就把某些隐形知识也显性化并记录下来。对于操作手册的用词要相对简单易懂，便于理解，对于专业术语要有一定的解释和索引，文字与图释相结合，并且逻辑性要强。使得操作手册的使用者能根据该手册清晰辨别每个流程的各个过程，而不至于迷失其中。操作手册的编写者应对该岗位所涉及的流程非常熟悉，最好是该岗位的在职人员。这样从某种程度上也是把该员工对于该岗位该流程的显性知识和部分的隐形知识保存了下来，完成了知识输出的延续。当操作手册编写完毕，并得到管理层的审批和认定后，这就成为该岗位的员工的行为准则，操作步骤要以操作手册为准，这样既规范了员工的操作步骤规范了企业的流程，又降低了新员工的学习曲线，一份以使用者为导向的操作手册会帮助他们尽快上岗掌握该流程的基本工作步骤。

　　然而岗位的流程不是一成不变的，随着企业坏境的变化，流程优化的推动，各个流程可能会发生变化，每个岗位的具体操作步骤也会随之变化，这就要求操作手册能随时更新以符合企业现有流程的现状。随着现有流程的改变得到管理层的批准，操作手册也应同时更新并得到管理层批准，真正做到让该岗位的员工能够时时以操作手册为工作准则，而不是仅仅只是在工作出现纰漏造成失误后才查阅工作手册用于互相追究责任。

　　对于操作手册要有一定的规范性，对于操作手册的结构框架、用词规范等对不同的操作流程也要有一个统一的标准来规范。财务中共享中心一套规范的操作手册能使手册使用者更快掌握某一个岗位各个不同流程的操作步骤。

　　2）建立延续知识的离职程序

    现代企业竞争激烈，人才的竞争也相当激烈，企业间不断争夺人才现象也很普遍。前文所述人是隐性知识的载体。随着企业核心员工的离职，往往会导致某些核心知识尤其是隐性知识部分也随之流失。财务共享中心这种运营模式近年来在中国越来越多得被跨国企业集团所青睐，越来越多的财务共享中心的成立造成了对人才的需求大于供给。因此财务共享中心的员工离职率高是一个摆在企业面前不可回避的事实。如何在员工离职时将其岗位的知识有效得保留下来，成为了财务共享中心进行知识管理必不可少的一个重要问题。

　　财务共享中心应建立一套标准的离职流程来规范离职的整个过程。尤其是对于员工原任职岗位的工作交接要做到尽量显性化然后将其用文字形式记录并保存下来；对于那些隐形知识部分，如工作的心得体会，小窍门小技巧等则鼓励离职员工向其继任者以经验分享或讲故事的方法进行分享，当然分享不仅仅涉及可学习的经验心得也需要对失败的教训进行总结，避免新员工重蹈覆辙，使这部分隐形知识能够最大程度得在企业里得到沉淀和延续。当然对于隐形知识的分享既可以作为离职流程强制要求，也可以给予一定的额外激励机制来鼓励员工进行分享，让企业和员工得到双赢。企业沉淀了知识，降低了新员工的学习曲线，而员工在分享的同时总结了自己过去工作的得失收获了知识的同时也得到企业的认定与奖励。

　　对于知识输出也不能仅仅依赖于员工离职时的交接，应将知识分享知识沉淀这个过程贯穿于员工日常的正常工作中。财务共享中心应形成良好的工作氛围来鼓励员工在日常工作中就将其工作中所收获的知识记录下来和大家进行分享，而不是等到其离职时。

　　4.3.4 如何加强知识的交流和传承

　　高离职率是企业管理人员最不原意看到的情况，由于人员的频繁流动，使得组织内有经验的员工越来越少，企业需要投入大量的人力物力对于新入职的员工进行培训，效果还未可知。同时，不断地培训并不能解决珍稀知识逐步“失传”的问题，所以如何将有经验的员工头脑中的有价值的知识传承下去成为企业管理者的重要课题，也是知识管理需要解决的问题。采用何种方法可以实现知识的交流传承？以下将进行深入的讨论。

　　实践社区 (Connext)

　　越来越多的企业通过实践社区的方式实现内部信息经验的快速分享，从而提供更高质量的服务。或许大家都“实践社区”的概念还较为陌生，但其一直被称为知识管理的“杀手级”应用工具。它是由对某一特定知识领域感兴趣的人联系在一起的网络。他们自愿组织起来，围绕这一知识领域共同工作和学习，并共同分享和发展这类知识。

　　实践社区可分为实体知识实践社区和虚拟知识实践社区。由下图可看出，近些年非常流行的博客即为一种虚拟知识的实践社区。而我们平时参加的讲座、研讨会和培训均属于实体知识实践社区的范畴。

　　就拿我们最熟悉的论坛（BBS）来说，用户可在注册后较为自由地发表言论，并设有管理员负责发布公告、管理交流平台秩序等。它实际为 Bulletin Board System 的缩写，即“电子布告栏系统”，国外最早用于公布股市价格等信息，而在国内运用于科研机关和大学院校较为广泛，可以自由地发布文章并参与讨论的网页窗口。目前其以逐渐发展入信息化程度较高的企业，迈入了社区，出现在人们日常生活中的各个环节。

　　实践社区的迅速普及得益于其对于知识交流的巨大贡献。最传统的知识交流方式通常为口口相传，其缺点也显而易见。只适用于小范围的交流、信息容易走样，加入口述着主观的个人想法、不利于经验的汇总收集等。企业不断寻思，如何才能更好让内部员工分享不同的经验和知识？创建实践社区的想法蹦入了脑海。它能够为发展、共享和管理知识提供途径、比传统的组织单位更为灵活、以问题为导向产生新的知识、为潜在的机会和威胁提供早期提醒和预警，并且通过创建一种知识共享的文化改善组织整体的文化氛围。

　　英国石油公司（British Petroleum）于 1994 年发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目。其目标是通过先进的技术，建立一个跨越地域的虚拟组织，达到分享经验、技能和协同工作的目的。经过社区成员的相互了解、沟通与共享，在 1995 年时他们已建立了初步的信任，可通过远程视频系统协同配合工作。在1996 年，英国石油公司的某钻井船出现故障。在过去出现类似的问题需要专家乘坐直升机到现场协调解决问题，费用可高达上万美元一天，如此高额的支出显然不是公司管理层所能接受的。如今通过虚拟工作组的建立，钻井船的工程师只需在一台小型摄像机前检修出故障的部分，摄像机通过卫星通讯系统与虚拟工作组相连接。与千里之外的专家们取得联系，通过实时的视频系统播放，这些专家能够与工程师们共同诊断设备故障，最终故障在很短的时间内就得到了解决。

　　如此的虚拟工作组同样适用于财务共享服务中心，若企业进行了兼并，某个地区的财务共享服务中心需要向被兼并的企业提供财务共享服务，而该企业之前的财务流程和操作等与财务共享服务中心的标准化流程大相径庭，这时便可以通过虚拟工作组，其他地区的财务共享服务中心的专家们的集思广益或财务项目流程专家的经验分享，来共同以最少的成本代价，平稳地过渡财务操作流程，实现更高的客户满意度。