工商银行零售业务转型策略的实施

　　第五章 工商银行零售业务转型策略的实施

　　为加快实施工行零售业务转型要求,工行零售业务须从产品营销、渠道分布、组织机构三条主线入手,对工行的零售业务条线进行全面改造升级。

　　第一节 零售产品转型策略实施

　　一、实施品牌策略

　　市场营销理论认为,产品品牌化是产品战略的关键。品牌化可以增加销售机会,吸引忠诚的和有利于公司的顾客,也有助于建立公司的良好形象。目前,缺乏品牌效应是工商银行零售产品的重大缺陷,长期忽视品牌在产品销售中的作用,曾导致工商银行丧失了许多市场机会。例如,尽管电子汇兑和通存通兑业务是工商银行在同业中率先推出的,由于不重视营销宣传,致使品牌效应逐步被淡化,错失市场机遇。因此,对工商银行零售产品的重新包装整合过程中,必须树立品牌意识,强化和重视品牌的作用。

　　工商银行在总体上可以釆取多品牌和单一品牌并重的策略,将现有业务按照存、贷、汇、结算、代理、理财等分为几个大类,分别培育不同的品牌;同时,对相同性质,不同的具体产品,可使用统一品牌。根据消费者感知理论,消费者假定过去使用此品牌的积极经验会重复发生,因而不必对每一次购买做出独立的判断,也不需进行品牌评估,老产品向新产品具有一个逻辑迁移过程,这就是所谓的品牌杠杆(brand leveraging)作用。工行在网上银行的营销上,采取以网贷通、网上账户原油、网上贵金属等系列产品作为品牌宣传的策略,借助品牌籴吸引个人客户和开拓零售业务市场;体现了对银行品牌柱杆的成功利用。

　　其实,工商银行本身就是一大优秀品牌,工行的各项业务包括零售业务之所以拥有较大的市场份额,本质上是品牌杠杆在发挥作用。但工商银行这一品牌太庞大笼统,很难对具体的零售业务品种发挥积极的效应,同时这种品牌也不是依靠工商银行的产品竞争优势形成的。因此,为了增强零售产品的市场竞争力,应对不同性质的零售业务产品条线赋予不同的品牌,对于具有相同或相似性质的产品或服务的包装,充分利用不同产品条线的品牌杠杆作用,树立特有的零售产品品牌,增强市场渗透力和辐射效应,形成工行独特而持久的零售产品优势。

　　二、实施产品整合

　　工行零售产品线应通过加强零售业务门类内部的产品品种整合以及跨部门业务的交叉整合,提高整体竞争力:

　　(一)加强对传统储蓄业务的整合包装

　　工行传统储蓄业务品种较多,功能迥异,单、折、卡等载体相互独立,给客户的保管、使用与交易带来不便。工商银行己推出的一卡通功能即是依托工行综合业务处理系统本身所具有的强大挂卡功能,将活期储蓄、整存整取、定期一本通、零存整取、定活两便、存本取息等储蓄种类逐步挂入卡内,形成多币种、多储种的一卡通,并在此基础上,进一步将个人贷款账户及证券、基金、保险、外汇买卖等账户逐步挂入,真正实现一卡多能,后期工行应进一步融合各类联名卡、智能芯片卡的特色功能,捆绑各类社保服务、缴费服务、消费信贷市场,延展传统储蓄业务的业务福射范围。

　　(二)重新整合包装代理业务产品

　　首先,应对现有的代理业务进行结构调整,逐项分析综合贡献率。对综合贡献率较高的业务增加资源投入、加强业务考核等政策扶持;同时,对综合贡献率较低的业务应果断淘汰。其次,应加快代理业务品种的整合包装,按照集约化经营的发展模式,强化代理业务整合效应,以工行的综合代理业务处理平台为技术依托,对重点代理业务分类归集、整合包装,使个人客户的所有委托代理业务妇集在:企账户之下提高客户的依赖度和忠诚度。同时,还可根据客户各账户的日均余额规模,给予相应的优惠措施,实现差异化服务。

　　(三)重新整合包装消费信贷产品

　　对于工行的消费信贷产品线,首先要统一业务管理部门,尽快将所有的品种统一由一个专业职能部门管理,建立和完善个人贷款综合台账,共享信息,减少风险。其次要根据客户需求和市场竞争态势,对原有的贷款品种全面梳理,将交易成本高、效益低下、不符合市场需求的产品业务淘汰出局,并尽快形成若干个龙头产品,如目前工行的存贷通产品,形成工商银行消费信贷领域的核心优势。

　　(四)加快不同类别产品条线的整合

　　通过对传统储蓄、代理、个人贷款等产品整合创造出具有较强竞争力的交叉、衍生类零售业务新品种。一是强化储蓄业务与投资类代理业务的整合,顺应资本市场的发展态势,主动贴近资本市场,加快传统储蓄业务与证券、基金、保险业务的有效整合,例如储蓄与证券账户合二为一的银证通,以及证券资金与储蓄通知存款相结合的银证宝等新产品。二是强化储蓄业务与个人贷款业务的整合,可根据客户存款贡献率的高低,对其提供大小不等的消费贷款额度,并通过综合授信方式,为客户提供一次授信,随贷随还的个性化服务。

　　三、实施市场细分

　　市场细分是银行发挥市场机会和竞争优势,提高经济效益的重要途径。工商银行零售业务的重新包装,必须针对特定的细分市场,对不同客户提供不同的金融产品或服务。例如目前工行实施的客户资产分类视图将客户按金融资产余额的规模分为20-100万的中端客户、100-800万的财富客户、800万以上的私人银行客户。

　　同时,按客户综合贡献度大小,将客户分为四星级至七星级客户,为不同星级客户提供不同程度的手续费率优惠。目前,根据客户对银行的综合贡献,可以将客户从总体上分为三类,分别提供不同的金融服务:对低收入的客户提供的零售服务组合为:代发工资、各项代收代付中间业务、定期将收入结余转入零存整取、整存整取及到期转存、组合存款、一本通、存单质押、个人汇款、自助银行服务等;对中等收入的客户提供的零售服务组合为:电话银行、个人外汇买卖及外币存款自由转换外汇、大宗消费贷款、个人汇款、个人支票与本票业务、保管箱业务、投资咨询、资产托管(委托存款转账、委托存款遗产处理、委托保管各种金融单证、委托外汇买卖等);对高收入的客户提供的零售服务组合为:网上银行服务、网上购物和投资咨询服务、提供理财方案、境外结算、离岸业务、衍生交易和法律咨询等。工行应充分借鉴上述客户分类视图,对市场细分出的优质中高端客户提供高科技、高收益的中介服务,如投资咨询、代客管理金融资产、代客进行金融衍生交易、家居电脑服务和网上银行服务等,对一般客户提供各类代收代付、代保管、信用卡等中介服务。此外,还应根据客户年龄层次区别服务内容,对老年人提供理财咨询、代客投资理财、遗嘱信托等服务,对年轻人则重点营销各类消费信贷产品,满足其日常消费需求。

　　第二节 零售渠道转型策略实施

　　一、重塑网点布局

　　针对不同的目标市场,应当提供功能各异、特色鲜明、富有针对性的零售网点。一方面,应通过高效满足特定目标客户的特殊金融服务需求,达到巩固和扩大市场份额的目的。另一方面,应提高银行网点资源的利用效率,实现网点效益的最大化。工行必须及时适应社会发展和技术进步带来的个人客户习惯和需求的变化,对营业网点的功能和布局进行重新规划与包装,使各网点业务机能从追求全能性转向根据所在营业区域、客户的具体特点提供有针对性的服务。

　　对工商银行零售网点在空间上的总体包装可作如下设想:首先,根据不同的区域特点,包装推出具有不同功能的网点。近年来,随着城市中心城区的改造,大量居民出现向城市外围迁移的态势,致使老城区的一些零售网点存款余额出现不同程度的下滑现象,因此要尽快对其进行多功能改造,从单纯的吸储功能拓展到积极发展个人代理业务、个人理财业务、个人咨询业务等新型零售-业务的物道上来,力争将这些网点改造成为个人金融服务中心或个人金融超市等综合性网点。对于城市的其他区域,可视区域特点对网点进行不同形式的包装。如在大型商贸市场和商业区推出以办理个人消费贷款为主的专业网点;在大中型社区,根据社区规模和目标客户的潜在贡献率大小,区分普通居民或优质客户,提供不同服务档次的零售网点,如便民式网点、中小型超市形网点等,以满足不同社区和不同目标客户的需求。

　　由于历史和体制因素,某些支行在某些零售业务领域已具有较大的比较优势,因此还可设想成立零售业务专业支行,专营某一类零售业务。工行应根据市场需求,适时推出专营汽车贷款、住房按揭等业务的特色网点,如在高等院校密集的文教区推出专门经营出国留学贷款等特色服务的专卖店式网点,在豪华住宅区推出经营汽车消费贷款的专卖店式网点等。但是管理部门必须统一,不能自成体系,条块分割,分散管理。

　　其次,对于零售业务产能突出网点,工行可尝试根据网点所在地的宏观经济环境、市场需求、竞争状况及经营实力,先筹建打造若干个富有特色的专业化、个性化零售试点网点,在政策上予以大力扶持,积极培育,规范发展;待打出品牌后,再选择1-2个网点,改造成与该网点装修布局、经营特色、管理方法、营销策略等方面相类似模式网点,并视市场拓展情况,逐渐拓展试点网点数量,扩大特色业务的市场影响,获取规模经济效益。在市场经济体制下,工行应积极适应竞争需要,使每家网点能够向市场供给某一个或某一类特色的零售产品或服务,力争将工行网点群体改造为富有活力和竞争力、特色各异、功能互补的零售网点体系。

　　二、优化内部格局

　　为适应零售渠道的转型要求,工行网点应打破零售网点传统的柜台式服务格局,对网点内部的服务区域合理进行分割。本文认为,目前较为可行的分割方法是将网点分成四大区域,即封闭式现金收付区、开放式个人理财区、自助服务区和客户休息区。此外,对网点内部服务区域不一定要作硬性划分,可视网点各自实际需要,进行多种分割类型组合。可以是上述功能区的三种组合,如现金收付区、个人理财区加客户休息区,或现金收付区、自助银行区加客户.休息区;也可以是两种组合,如个人理财区加自助银行区;甚至只有单一的服务区域,如单一的自助服务区即离行式自助银行、单一的个人理财服务区。对所有的零售网点都做四区划分,一方面会因网点资源利用不充分而处于大量闲置状态,导致资源的浪费;另一方面因市场容量有限,降低网点资源的投入产出比。

　　事实上,网点内部服务格局也应当是差异化的,这不但有利于网点根据所在经济区域的目标客户金融需求特点,更有针对性地提供零售产品或服务,而且可以通过具有不同内部服务格局的网点在一定区域内的配套成龙、优势互补,充分发挥网点的群体合力和积聚效应。其次,可以对零售网点名称进行改革,改变目前根据营业机构地域范围进行网点类型划分一般称呼为**路支行的惯例,更多地体现以客户为中心的经营思想。笔者建议,工行可以尝试改变零售网点的统一称谓形式,根据经营特色和业务定位,对专业性网点命名为个人结算中心、个人信贷中心、个人代理业务中心或个人理财中心等,对综合性网点命名为个人金融超市或个人金融服务中心,并对已打出品牌的网点直接在营业所、中心或超市等名称前冠以网点品牌或业务品牌,以进一步扩大市场影响,增强市场辐射力和渗透力,培育工行品牌优势。

　　第三节 组织架构的调整

　　根据国际银行业发展的趋势及同业的经验,实行以客户为中心的零售业务管理模式是商业银行零售业务发展的趋势,工行的零售业务已经进行了事业部制的改革尝试,下一步应加快发挥相关部门的联动合力。

　　一、管理体制转型

　　零售业务加快推进管理体制改革是决定零售业务能否健康快速发展的重要保证,工行当前和今后一个时期的工作重点,应着力于对零售业务、银行卡、个人房地产信贷、国际业务、个人电子银行业务等部门进行整合改组,建立以客户为中心的零售业务内设机构体系。

　　本文设想可分三步走:第一步是实现信息整合,充分利用工商银行的科技优势,借助现代科技手段,将目前分散在储蓄、银行卡、个人代理业务、个人房地产信贷、个人消费贷款、个人电子银行等系统的所有客户信息资料进行集中归并,整合重组,实现各部门的资源共享。第二步是实现业务整合,即在第一步基础上,使原来需要到不同部门才能办理的零售业务,实现在任何一个零售网点均可办理,客户仅需同一个机构进行交易,即可得到工商银行的一揽子金融服务。第三步是实现机构整合,即将上述所有的个人业务从原来隶属的部门中彻底剥离出来,组建成一个全新的零售业务部门,全面负责制定全行各种零售业务的发展战略、确立目标、制定规划、落实措施,实现大零售的经营格局。力争通过上述三方面的机制整合,更好地发挥各网点对所有零售业务的自营性质,通过管理体制转型体现以客户为中心的经营理念。

　　二、加强人才储备

　　长期以来,工商银行在业务发展上,存在着重批发、轻零售,重公存、轻储蓄的现象。虽然近年来随着市场经济的蓬勃发展,商业银行的零售业务呈现出广阔的发展前景。但不可否认,零售业务要快速发展仍然受到诸多束缚,最为突出的一点体现在对零售业务部门的人事政策上。相对而言,零售业务部门一线员工流动性强,队伍极不稳定,严重影响了临柜服务质量;二线员工年龄老化,知识结构不尽合理,很难适应现代零售业务发展的需要。当前,工商银行在对公信贷业务和零售业务上的人力资源配置仍处于畸重畸轻的状态。

　　用发展的观点看,商业银行零售业务是一项高技术、高智能的知识与技术密集型业务,务必需要数量充足、素质优良的各种人才为后盾。为了适应传统储蓄业务向现代零售业务的转型与变革,要加大各类专业人才的在职培养和引进力度,重点选拔和培养具有创新精神的零售业务研究开发人才、通晓现代信息技术的投资理财专业人才、掌握现代市场营销理论并能灵活运用各种营销组合手段将产品迅速高效推向市场的专业营销人才,努力提高智能型、专家型人才在零售人员中的占比,逐步减小操作型劳动力在全员中的比重,通过加速零售业务人力资源的结构调整和优化配置,大力推动工商银行零售业务从劳动密集型向知识与技术密集型的转轨,从而有效增强零售业务领域的综合竞争优势。