汽车电子公司订单管理与生产计划优化方案效果评估及实施保障

　　第 4 章 大陆汽车电子有限公司订单管理与生产计划优化方案效果评估及实施保障

　　4.1 大陆汽车电子订单管理与生产计划优化方案实施效果评估

　　大陆汽车电子有限公司通过实施 SAP APO 模块系统，将客户订单管理和生产计划流程进行了改善，公司的整体供应链管理水平得到提高，综合效益呈现上升趋势。

　　（1）客户订单管理水平提高

　　大陆汽车电子通过新的订单管理流程和 SAP APO 模块系统，不再被动地接受由客户订单波动而产生的不良后果，而转变为主动对客户需求进行合理分析及调整，降低了公司产成品和原材料库存的同时，也减少了由于客户订单异常波动而产生的额外运输成本。另一方面，经过整合来自物流部的短期订单及销售部的长期预测，向下原材料供应商提供预测的准确度有所提高，保证了原材料供应的稳定性。同时，为大陆汽车电子有限公司长期战略决策和生产产能规划及设备采购提供了参考价值。

　　（2）生产计划准确度改善

　　通过 SAP APO 系统处理过的客户订单，将以往生产计划频繁修改变更导致对车间管理的不良影响可以降到最低，将生产计划对大陆汽车电子的影响控制在了公司可接受的范围之内，同时由于精准的生产计划，原材料库存及产成品库存也开始逐步下降，对于公司的库存周转率也提供了有力支持。在新的生产计划流程中，SAP APO 模块自动进行排产将代替以往的手工排产方式。同时物流部下属生产计划员在日常工作中使用的主要工具也从 EXCEL 变为 SAP APO 系统，另外工作内容也变为对系统自动排产的结果进行检查和简单的调整。这种方式减少了生产计划员的工作内容，提高了工作效率。

　　（3）SAP 系统操作水平全球领先

　　俗话说：“只有想不到，没有做不到”.本次 SAP APO 项目的实施在全球汽车零部件行业创造了一个神话。在项目实施过程中，大陆汽车电子的 SAP 团队不仅将 SAP 系统的功能有了更深层次的了解和掌握，在解决实际问题过程中，自主研发出了很多具有大陆汽车电子特色的应用程序和模块，使得整个公司的系统操作水平有了显著提高，并且作为一次成功案例，对全球汽车行业类似企业的相关项目开展提供了有利的理论和现实依据。

　　4.2 大陆汽车电子订单管理与生产计划优化方案实施保障
　　
　　好的项目控制是成功实施一个方案的保证基础。大陆汽车电子有限公司将整个项目进程主要划分为三部分，分别是项目准备期控制、项目进程控制和项目移交期控制。对于 SAP 新增的 ACCO 模块和 PSS 模块，都将遵循项目前期设定好的目标及节点，按照这三个阶段的控制方案 循序渐进地进行。为了保证项目能按时完成，每一个阶段的时间节点都有项目组安排的专门人员来跟踪提醒，从而保障了项目的时效性及有序性。如图 4.1 大陆汽车项目实施里程碑计划：

　　4.2.1 优化方案准备期控制

　　项目准备期是整个项目进程中非常关键的一个阶段。由于大陆汽车电子有限公司 APO 项目的主要成员主要是来自集团总部或者是全球各子公司下派的成员组成，不同的成员由于工作的地区差异及文化背景，最重要的问题是对长春大陆汽车电子有限公司的背景和文化了解不深刻，从而缺乏对项目的准确定位。只有在这个阶段通过组织项目组成员的相关培训，包括大陆汽车电子长春经济开发区工厂和净月区工厂生产车间的参观，了解了生产线产能，产品制造工艺流程，原材料采购流程，产成品发货流程的现场勘察，以及各项财务报告的分析，同时通过多次与系统最终用户的面谈，加强了对 APO 项目最终需求的了解。并且主要过以下几个方面的管控来实现这个阶段的充分准备：

　　（1）整体项目安排：项目开始时间与结束时间的确定，项目组人员工作流程安排，相关费用的估算及申请；（2）前期资料准备：包含系统主数据维护状况分析、大陆汽车电子长春工厂概况、各主要部门现有业务流程、项目实施目标分析；（3）项目最终目标确认：由项目组成员和大陆汽车电子有限公司用户代表对项目实施目标进行最终确认，并对项目实施各阶段目标进行再次梳理；（4）项目授权：确认项目组成员及大陆汽车电子有限公司相关参与人员最终名单，并向大陆集团法务部门提交。在得到法务部门反馈之后，进行正式的签字授权，并对涉及公司重要信息签署保密协议。在项目授权阶段，大陆集团总部充分体现了对大陆汽车电子长春下属的两个工厂实施 SAP APO 项目的重视及期望，并且指派总部高级项目经理多次前往大陆汽车电子有限公司，现场进行项目立项确认及项目合同的签署。并且将每月第二个星期和第四个星期的周一举办该项目的例会，并不定期举办项目紧急会议。在会议中按照项目前期准备的项目流程清单及时间节点进行逐一检查，对于可能延期完成的项目环节进行风险评估并执行延期项目预警流程，提高对项目完成时间的保障。

　　4.2.2 优化方案实施进程控制

　　在大陆 汽车电子订单管理及生产计划优化方案这个项目实施过程中，项目组对项目的实施阶段性的目标监控，项目评定结果与项目原定目标的比对，并确定了几下方向：

　　（1）系统主数据维护

　　项目实施团队针对系统主数据的维护和完善主要通过两个步骤进行。首先在项目前期准备阶段，优先对系统现有主数据进行筛选和检查，对于错误的数据进行确认和维护，删除已经过期的零件数据信息。在对现有数据进行整理之后，针对优化方案项目过程中新增的功能需求，有针对性的再次对系统主数据进行整理，此次主要整理和维护的目的只要是针对新增和缺失数据进行补充完善，另外主数据系统的信息量将在这个阶段得到提升。

　　（2）人员培训

　　在新的SAP APO系统实施过程中，针对不同的用户具有不同的需求以及工作岗位划分的不同，采取针对普通用户和关键客户进行分别培训的方案，此举的目的是在完成培训进入项目实施阶段后，普通用户能够在平时的工作中灵活运用新的工作流程和纯熟的使用新的系统进行操作，对于关键用户来说，除了能够做到以上普通用户可以达到的操作水平之外，在实际操作过程的一定范围内如果遇到曾经已经发生过的相关问题，能够对普通用户提供解决方案，同时能够有效并及时的将操作层面发生的实际相关问题进行总结和归纳，定期向SAP APO 项目系统技术支持团队反馈这些问题。

　　（3）项目变更控制

　　项目实施团队采用利用项目日志对在项目实施过程中遇到的问题进行有效记录和汇总，并且在项目组内部无法解决的前提下，向其他相关部门接口人员进行咨询，得到相应的反馈。在有必要的情况下，大陆集团总部授予业务外包的方式来解决类型问题，以便为项目组节省有效的时间和资源来处理相关问题。

　　4.2.3 优化方案移交期控制

　　在经历了项目的准备阶段和实施过程之后，大陆汽车电子获取了了初步的项目结果。在后续项目结果移交的过程中，经过多次讨论，最后对项目的移交采取了以下方式：

　　（1）双系统并行：我们都知道，即使项目流程做到再严格和详细，在实施过程中还是会出现之前没有考虑到的因素或者是突发状况的产生。为了最终检测本次 SAP APO 项目的最终结果，项目组没有马上实施新的流程和系统，而是采取新旧系统并行的方式。在完成新系统相关参数的设置，数据转移和用户培训后，根据有代表性的客户需求，在原有的 SAP R/3 系统中和新的 SAP APO系统中同时运行订单管理和生产计划管理的相关步骤。通过 对新旧系统运行后的结果进行比对，找出差异点，并进行差异原因的分析，并采取相关的调整之后，再次运行。如此反复，直到两版系统中的数据在合理的差异范围内。通过这种方式确保了实施结果符合前期所定义的项目实施目标。

　　（2）由工厂关键用户做项目结果评估：一个项目有时候在项目实施团队眼中是非常完美的方案，但是由于项目实施团队毕竟对实际情况接触不多，对细节环节了解优先，往往会在后续使用这个项目最多的终端用户来看，很可能存在很多不合理的环节或者是完全与实际操作大相径庭，没有办法在实际当中运行。为了避免类似状况发生，控制 APO 项目的实施结果能够顺利交接，并且有一个客观的结果评估，在项目总结阶段，向大陆集团总部和管理层提交报告的时候，直接由大陆汽车电子有限公司的关键用户来进行回报，而不是有项目实施成员汇报。这样在给公司管理层展示了项目实施结果的过程中，也给关键用户和项目管理团队一个相互深层次了解和沟通的机会。在后续的使用过程中的开始阶段，关键用户定期对项目使用结果进行总结和反馈，针对大陆汽车电子相关用户的新增需求，项目实施团队会重新设定新的工作流程和调整相关参数，保证的系统更新的时效性，发挥系统的最大作用。？