大陆汽车电子公司订单管理与生产计划现状及问题分析

　　第 2 章 大陆汽车电子有限公司订单管理与生产计划现状及问题分析

　　2.1 大陆汽车电子客户订单管理现状及问题分析

　　这一部分我们将主要从来自于大陆汽车电子外部的整车生产厂提供的订单预测以及公司内部订单管理这两方面来对大陆汽车电子客户订单管理现状及问题来进行剖析。

　　2.1.1 整车厂订单预测现状及问题

　　根据大陆汽车电子有限公司长春工厂 2010 至 2013 年度的财务数据显示，公司每年耗费在库存年上的成本占这些产品总价值的 30%--40%.而造成如此高库存的根本原因是由于订单及生产计划管理不足导致的。自 2007 年大陆集团收购德国西门子长春工厂以来，以及全球汽车零部件行业的迅猛发展，公司业务量显著增加，相比之下，传统订单及生产计划方法逐渐暴露出来在管理上的不足。这样主要造成了两方面的影响，最明显的地方体现在库存居高不下而导致的资金周转率低下，年度财务指标受到影响；同时由于无法应对订单的临时增长，经常出现原材料断货的情况，客户订单响应速度较慢，以致产生客户投诉，客户满意度不高。

　　大陆汽车电子有限公司作为众多国内外整车制造厂的一级供应商，从整车厂客户相关部门直接获得年度，季度及月度订单预测。根据目前的状况，总结出整车厂提供的订单预测主要存在以下几个问题：

　　（1） 订单数量波动大：整车厂为了确保零部件的稳定供应，通常会给出三至四个月中长期预测数量高于同期实际订单的数量，以大陆汽车电子有限公司某客户给出的安全气囊控制单元在 2014 年 6 月份第一周和第二周两版订单为例，下图分别为订单波动比对和订单波动率统计：

　　从上面两张图表，即从图 2.1 和图 2.2 中我们不难发现，该客户的订单在第一周和第二周平均增长达到了 25%,另外根据大陆汽车电子有限公司 2013 年底的统计，在公司大部分主要客户中，其提供的三个月的中长期需求预测的波动率也在 30%左右浮动，这其实表明了一种当前实际发生的状况：如果大陆汽车电子有限公司完全按照整车厂客户给出的订单预测来对供应商发布原材料采购订单和进行排产，那就意味着会有 30%的额外原材料库存，甚至于 30%的额外生产资源投入，在某种层面上来说，这额外的 30%极有可能成为导致大陆汽车电子有限公司在激烈的汽车零部件市场竞争环境濒临经营困境的重要影响因素。然而我们换一个角度来说，如果不按照主机厂提供的中长期订单需求预测来安排后续的排产及制定相应的材料采购计划，假设某个阶段客户的实际需求偶然在某个阶段与其给出的预测数量恰巧一致，那就会面临原材料短缺或者生产产能不足而导致订单无法按时按量完成，造成客户停线的风险。

　　（2） 订单预测期较短：随着科学技术的发展，汽车零部件行业相关产品更新换代的速度明显要比过去快很多，在消费者个性化需求日益增强的同时，对整车生产厂家及零部件供应商对市场需求的反应速度要求越来越高。无独有偶，整车生产厂为了增加自身供应链响应能力同时减少自有品牌库存，提高资金周转率，理论上都不会给汽车零部件供应商一个相对长期的订单需求预测，而能够提供长达 18 个月的需求预测的整车生产厂家更是凤毛麟角。绝大多数的整车生产厂家能仅能提供一个月的订单及后续三个月的预测。另一方面，原材料采购有相应的采购周期，有些进口原材料，尤其是电子产品，供应商给出的采购周期长达 14 周，如下图 2.3 原材料采购周期所示：

　　大陆汽车电子有限公司在这样的全球零部件供应链的大环境中，不得不接受电子类原材料长达十四周的采购周期，更有甚者的是，有些用于部分定制产品的专用料采购周期达到十个月之久。大陆汽车电子下属的电子类事业部有四个，所以如何保证相关的电子产品供应商能够持续稳定地供应这些无法替代的原材料，是关系到大陆汽车电子保证客户订单及时交付，减少额外运输成本，提高客户满意度的重要环节。

　　（3） 订单需求不成正态分布：从全年的角度开看，九月和十月是俗称汽车销售的旺季，整车生产厂家为了储备足够库存以满足的旺季销售市场需求，往往会在九月和十月当月临时增加很多订单，这对大陆汽车电子的供应链响应速度及生产的产能及人员匹配都是一个相当大的挑战。另外，为了每月在财务报告体现更低的库存数量及更高的库存周转率，整车生产厂一般都会把订单需求日期放在每月的月初及中旬，以便到了下旬能够消耗多余的库存，这样也造成了大陆汽车电子在每个月的前三周产能饱和，而到了月底最后一个星期没有订单可生产的状况，这样极大地造成了产能的浪费。如下图 2.4 大陆汽车电子某客户 2013 年度需求统计：

　　这样我们可以清楚的发现，此客户全年的需求很不均衡，并且这种不均衡体基本上会体现在所有汽车行业的客户中，如此以来，这种订单分布不均衡的局面在同一个月份就会被无限放大和加剧。当大陆汽车电子面对如此大的订单差异分布情况时，最首要的出发点就是从自身的供应链管理上找到相应的解决办法，否则就会面临原材料短缺，淡季产能浪费，旺季产能不足的局面。

　　（4） 实际订单数量和需求预测差距大：整车生产厂一般至少会提供三个月内的预测，少数客户能够提供长达十八个月的需求预测，然而经过长期的对比我们可以发现，实际订单数量往往会小于预测的数量，也就是说整车厂为了转移库存和供货风险，增大原材料储备以应对汽车销售市场的瞬息万变，保持自身供应链的稳定性，加大了需求预测的数字，以当月市场需求来确定订单的数量，这样就成功将风险转移到了汽车零部件供应商。对于大陆汽车电子来说，如果完全依照客户提供的需求预测来准备原材料及进行产能规划，就会长期面临原材料或者产成品库存过高，现金流不畅等经营问题。下图 2.5 客户订单同实际需求对比是大陆汽车某客户某个月实际订单数量和需求预测对比：

　　（5）订单发布形式多样：首先是不同的国内外整车生产厂由于处于不同的发展阶段及管理模式的不同，发布订单的形式多样化，汽车制造业相对发达的欧美客户大多采取电子数据交换（EDI）的方式，利用 SAP 系统中的订单管理模块直接对接，减少了人工下订单的繁琐程序；国内大型整车厂则热衷与利用官方电子数据平台，基于互联网的优势集中发放订单；而其他尚处于发展中的整车上依然采用传统的，利用电子邮件及传真发布订单的形式。其次，同一个整车生产厂家由于其下属的各工厂地理位置、产品模式及业务范围的不同，发放订单的形式也各有千秋。因此，大陆汽车电子目前没有办法在统一的某个平台上来对公司的整体订单形式和需求做出客观分析。具体发布方式比例如下图2.6 客户订单发布形式统计所示：

　　（6） 预测需求多重性：不同供应商的企业预测需求都会包括一定的安全库存，以便于应对莫测变化的市场需求和可能的供应商供货中断现象，尤其是当供货周期较长的时候，将会导致安全库存的数量变得非常显著。尤其一些预测方法也会系统性的扭曲实际需求。例如整车企业每月需求的零部件数量呈比例递增，而一旦市场出现供大于求的时候，实际需求就会随之降低，而这中间的差额就成了显著的多余库存。如果供应链中各级企业采用相同的预测方法，整个系统性的放大，就会出现非常明显的库存过剩现象。

　　2.1.2 大陆汽车电子有限公司内部订单管理现状及问题

　　在上一章节我们提到的由于外部整车厂订单预测现状导致目前大陆汽车电子订单管理出现一系列问题之外，来自大陆汽车电子公司内部的订单管理也存在诸多问题，因而导致公司订单管理整体水平较低：

　　（1） 订单处理方式不统一：大陆汽车电子有限公司在全球范围内根据不同产品和业务范畴下属七个事业部，而这七个事业部是独立运营核算，财务上自行承担赢了和亏损的的。在大陆集团这种直线式事业部管理模式下，每个事业部都根据自身的产品类型不同，逐渐形成了不同的管理方式和特点，虽然客户订单管理都被安排在每个事业部下属的物流部，但是处理订单的方式却不统一。个别事业部的产品及原材料属于通用类，也就意味着客户的订单波动对该事业部的影响可以说是微乎其微，比方说，一个客户的订单虽然减少了，但是该事业部另外一个客户的订单数量有可能增加，彼此之间在整个汽车行业的大背景下是此消彼长的关系，某段时期内的整体需求水平还是保持和稳定在一定范围内的，那么对于生产此类产品的事业部来说，只要保证生产运营正常，保证产出数量即可，不会特别在意订单波动率。相比之下，大部分事业部所生产的产品属于专用车型特殊定制产品，如果某一阶段内客户订单上下波动较大，最直接的结果就意味着原材料和产成品库存数量增加和流动资金减少，因此对于生产此类产品的事业部来说，一个相对准确的订单预测对其生产运营来说是至关重要的。对于大陆汽车电子有限公司物流部订单管理负责人来说，其工作流程的复杂性往往在于不同产品事业部不同的订单处理方式。

　　（2） 缺少系统平台和技术支持：订单管理模块作为 SAP 系统中最重要的组成部分和日常工作使用率最高的模块之一，对于订单数量增减及长期预测波动等数据处理在目前还无法满足从数据变动细节着手，预测准确性和合理性分析等要求。大陆汽车电子在接受了来自全球各大整车厂的订单和预测数据之后，缺乏一个统一的平台来对这些大量的数据，尤其是对于需求预测的波动进行统一的对比分析。目前较为常用的方法依然是通过各事业部下属物流部的客户订单管理负责人基于手工输入订单数量之后，利用 Excel 表格来处理如此庞大的数据量。我们都知道，处理和分析大量的数据需要利用科学的数量模型以及数据参数设定，进而在统一化的系统操作平台中进行统一备份处理。但是目前大陆汽车电子公司被迫只能将这样一个需要集成处理的平台化业务分割成众多独立的数据单元进行处理。Excel 表格虽然功能比较强大，但是实际上对于许多数据参数是没有办法进行设定的，比如产品生命周期，生产换型时间间隔等参数，因此不难想象，在一个没有强大技术和系统平台的支持下，得到的分析结果与实际情况相比必然会产生偏差，而数据量越大，偏差就越大。

　　（3） 人为操作因素：正是由于缺少统一系统平台和相应的技术支持，大陆汽车电子有限公司当前的订单管理模式依然都是通过客户订单负责人来进行人为操作，即“经验式”操作：客户订单负责人根据以往同期该客户的订单需求数量以及其积累的订单管理经验来进行相应的订单数量预估，然而在缺少科学处理的方法前提下，这样预估之后所产生的结果和实际的数量偏差依然是非常大的。就像前文所提到的，从来自大陆汽车电子有限公司的统计结果来看，三个月之内的客户实际订单数量和需求预测之间相比平均有 30%的差异。若要完全依赖人为操作来识别出这 30%的差异，基本上不可能完成。而且正如中国的一句古话所说“铁打的营盘，流水的兵”,每一家企业的每一个工作岗位都可能面临着员工流动，当一个极其有经验的员工选择更换工作岗位或者离开公司另谋高就的时候，尤其是在新的工作负责人能够独立完成该订单管理工作之前，这种人为预估后的数量跟实际订单数量之间所产生的差距会更大。

　　2.2 陆汽车电子生产计划管理现状及问题
　　
　　根据整个大陆集团的员工个人发展及职业生涯总体规划，大陆汽车电子有限公司的组织架构将生产计划员这个岗位设定在了各事业部下属的物流部，由各物流部的生产计划员在每个星期固定的一天，根据从 SAP 系统中下载的客户订单需求数量及需求日期的先后顺序在 Excel 表格中进行对公司下个星期的生产安排，这个生产排产计划表会将数据细化到每个工作日的具体班次。详细的排产流程如下图 2.7 排产流程所示：

　　结合当前大陆汽车电子有限公司的实际情况，现在的排产流程主要存在以下几个相对明显的问题：

　　（1）设备及产能信息维护不完整：由于 Excel 表格排产方式依然是目前大陆汽车电子各事业部下属的生产计划员较为广泛使用的排产方法，SAP 系统中的生产计划模块尚未被完全应用到日常工作的生产计划这一环节中去，同时相关的设备状况及产能信息也没有被精准的维护到系统中去。所以 SAP 系统自动运行后产生的生产计划结果仍然无法作为实际的排产依据。同时，由于大陆汽车电子有限公司当前的生产线规划主要采用柔性设计，这就意味着大多数生产设备都可以同时被不同的生产项目共用，以达到节省生产资源的目的，但是柔性设计比较突出的一个缺点就是会导致公司的生产瓶颈工位不固定，发现问题时不易被批量解决。因此在不同的生产阶段，生产计划员不得不分别对不同的生产设备瓶颈和产出速度进行逐一分析，综合排产。在这种没有客观的生产设备及产能数据作为参考和指导的情况下，SAP 系统无法发挥其对数据批量快速处理的优势，不得不继续使用 Excel 表格完成所有排产动作，如下表 2.8 所示是大陆汽车电子某车间的组装线排产计划表格：

　　正是因为缺少专业的数据系统支持，这个生产车间的排产计划全部由Excel 表格完成和体现，因此相对而言，这个排产表格在日常操作的过程中，没有办法达到相关人员对生产计划灵活性及操作便利性的需求。

　　（2）不科学的排产方式： 在目前缺少 SAP 相关数据作为参考标准的情况下，所有生产线的产出能力都需要人工进行计算，甚至在有些情况下，完全依靠相关的生产计划员根据自身积累的排产经验来进行估算。在客户出现紧急订单需求的时候，若想知道该生产线是否能够满足增长的数量，往往需要生产计划员临时跟车间相关岗位沟通才能得知。这种排产方式虽然在一定程度上可以满足紧急情况下的客户订单需求，但是依然存在在整个排产计划在细节上考虑不周全而导致一定产能浪费的情况。

　　（3）重复的工作内容： 恰恰因为缺少各种数据和系统作为支持，生产计划员无法通过系统的自行运算得出理想的产出计划指导，这就要求大陆汽车电子有限公司各事业部相应客户订单负责人在得到客户订单的第一时间，利用当前所能得到的产能配额在 Excel 表格中先做预排产，然后将预排产的结果按照不同的零件输入到 SAP 系统订单管理模块中。每个星期生产计划员会在大家协调一致的固定时间将这些订单计划下载之后再根据客户需求的数量及时间分配到各个生产班次。通过这样订单数据输入及输出而产生的排产计划，在一定程度上可以满足客户的日常需求，但是最大的一个缺点就是客户订单负责人要分别在 SAP 的订单管理模块和 Excel 预排产表格中重复输入客户订单数量。整体导致每个事业部相关操作人员的工作内容存在很大重复性，人员利用率不高。

　　（4）缺乏专业系统支持： 所有的生产计划排产没有很好的利用 SAP 相关模块，例如生产计划模块及订单管理模块，而是在系统之外的 Excel 表格中完成，无法形成 SAP 系统整合资源统一规划的初衷和理念，造成 SAP 系统处于“食之无味，弃之可惜”的尴尬局面，造成公司电子资源的浪费。

　　（5）缺少统一生产计划流程：不同的产品所需要的生产工艺和生产节奏不同，因而导致了不同的事业部采取了大相径庭的排产方式来满足不同客户订单需求。这就给大陆汽车电子有限公司实现集团式统一规划管理的长期目标提出了的很大难题和巨大挑战，使得公司没有办法快速实现增大产出，同时通过排产流程的优化来提高设备利用率，整合相关资源的目标，相应的也没有办法有针对性的评估每台设备的利用率及制定相应的考核办法。