大陆汽车电子公司订单管理与生产计划优化方案设计

　　第 3 章 大陆汽车电子有限公司订单管理与生产计划优化方案设计

　　每一次新的系统升级和新模块的实施，都涉及到对企业现行管理流程的变更，有时候甚至是组织架构的变更重组。SAP APO 模块作为目前大陆汽车电子有限公司目前应用的 SAP R/3 系统的升级版本，也面临同样的状况。新的管理流程与新的系统模块一定是在相互配合的基础上才能将组合的效用发挥到最大化，并且在一定程度上促进对公司整体的管理效益的提高。

　　3.1 实施优化方案主要目标

　　如同大陆汽车电子有限公司一贯坚持的企业文化“在正确的时间做正确的事情”,我们首先要清楚自身最需要的是什么，要得到哪些结果和目标，以及为了达到这些结果和目标，我们需要进行哪些相关准备，比如说项目的可行性分析是否完成，相关技术支持人员的储备是否已经做好，项目启动资金是否已经到位，公司内部涉及项目的相关人员是否已经被告知，以及需要新增那些相关资源等等。任何程度的随机性和盲目性是大陆汽车电子有限公司在项目的实际操作层面都要杜绝发生。

　　在项目最开始的阶段，大陆汽车电子有限公司相关部门负责人首先对 SAPAPO 系统的各模块主要作用和操作方法进行了详细阐述和分析，并分别对公司目前订单管理和生产计划管理在系统数据方面和业务操作流程上存在的不足支持进行剖析，提出了实施要求和目标，然后将整个项目实施的重点放在这些实施要求和目标上。

　　3.1.1 SAP 系统主数据整理目标

　　主要分两部分同时进行，一方面将系统主数据进行逐步的汇总整理，这部分主要由 SAP 系统的普通用户根据各自所在岗位负责的零件整理而成，最终交给项目的接口人员分类汇总，然后由项目支持团队统一批量将这些数据补充到SAP 系统主数据库中。另一方面同时进行实施 SAP 新模块的研发和测试，保证项目节点的及时性。
　　
　　3.1.2 客户订单管理优化方案实施目标

　　参考新增的 SAP APO 订单管理模各个功能，订单管理流程也被进行同时制定和设计，同时对新的订单管理流程提出了如下相关要求：（1）对客户原始订单及需求预测数据进行记录，在订单数据出现异常的情况下利用自动检测功能进行预警，成立一套完整并且能够有效管理客户订单及需求分析 的流程；（2）以大陆汽车集团制定的全球范围内不同层次客户群的整体需求预测和销售目标为参考，将来自物流部客户订单管理负责人的短期订单及来自市场部相关人员提供的长期需求预测进行有效结合；（3）根据全球汽车零部件行业供应链管理的趋势，以及基于整个大陆汽车电子有限公司的集团发展战略，SAP APO 项目在实行分段实施的方案。完成每一个阶段的目标并对项目结果进行测评之后，再进入到下一个阶段。

　　3.1.3 生产计划管理优化方案实施目标（1）将大陆汽车电子有限公司 SAP 系统中现存 的跟生产计划相关联的主数据进行逐一整理和完善，主要内容包含各事业部不同生产车间生产线可利用的最大产能、不同产品工艺方法及路线，以 SAP APO 系统优化方案实施的新流程为指导，由相关系统工程师和生产工艺工程师分工合作在 SAP 主数据系统中进行数据上传和维护。（2）根据 SAP APO 的所要诠释的“精益生产”生产排产计划理念来设计和实施新的生产计划管理流程，进一步提高生产效率和设备利用率。
　　
　　3.1.4 系统用户培训目标

　　在新的SAP APO系统实施过程中，针对不同的用户具有不同的需求以及工作岗位划分的不同，采取针对普通用户和关键客户进行分别培训的方案，此举的目的是在完成培训进入项目实施阶段后，普通用户能够在平时的工作中灵活运用新的工作流程和纯熟的使用新的系统进行操作，对于关键用户来说，除了能够做到以上普通用户可以达到的操作水平之外，在实际操作过程的一定范围内如果遇到曾经已经发生过的相关问题，能够对普通用户提供解决方案，同时能够有效并及时的将操作层面发生的实际相关问题进行总结和归纳，定期向SAP APO 项目系统技术支持团队反馈这些问题。

　　3.1.5 信息系统管理目标

　　大陆汽车电子集团对于新系统实施后的信息系统管理水平制定出了集团化统一战略发展目标，主要要求实施新系统之后，各项业务的相关数据要保持同步性和统一性，以便与大陆集团其他子总司实现供应链管理互动，实现真正意义上全球范围集团化信息资源共享目标。大陆汽车电子有限公司在 SAP APO 模块的具体实施上，提出要保持统一化、同步化、模块化、功能化的节奏，按照项目组制定的各功能项上线优先级来进行分布实施，严格执行上一步骤完成之后再进行下一步骤的顺序，避免乱序实施，从而为顺利实施项目提供了一定的保障。

　　3.2 客户订单管理的优化方案设计

　　3.2.1 客户订单管理流程优化设计

　　在上一章节中我们了解到了目前大陆汽车电子在客户订单管理方面存在订单处理流程不统一、订单数量波动大、 订单记录和系统自动分析预警功能缺失等主要问题。针对这些主要问题，我们重新设计了新的客户订单管理流程，如图 3.1 基于 APO 的客户订单管理流程：

　

　　蓝色部分表示依然需要人员手工操作的工作内容，而黄色部分表示目前APO 系统可以自动完成的内容，相比之下，新的操作流程具备以下几方面的新增功能和优势：（1）任何一次客户订单的更新都能够在 SAP R/3 系统中根据版本号的变化被保存下来，并可以依照此版本号查看订单发布的具体日期和数量；（2）依据客户订单信息的输入，信息被导入 ACCO 系统，并自动生成相应零件的生产计划。这样在减少的人员工作重复工作性的同时，也将误差降低到最低；（3）通过预先设置好的订单管理规则，系统对客户订单自动进行分析及预警，这样既充分地利用了 SAP ACCO 模块的相关功能，又减少了以往人工比对中出现各种无法量化的情况，减少了物流部门工作负荷的同时，订单管理效率也被大大提高；（4）通过 SAP APO 系统处理过的客户订单，将以往生产计划频繁修改变更导致对车间管理的不良影响可以降到最低，将生产计划对大陆汽车电子的影响控制在了公司可接受的范围之内，同时由于精准的生产计划，原材料库存及产成品库存也开始逐步下降，对于公司的库存周转率也提供了有力支持。

　　3.2.2 客户订单管理 APO 模块设计在新的客户订单管理流程中，大陆汽车电子有限公司将着重对订单数量和预测的分析和处理，这项功能主要由 SAP APO 的 ACCO 订单管理模块来完成。

　　每一个系统模块中最重要的因素就是 ACCO 模块参数的设置，参数设置的准确程度直接影响后台系统的运算。在新的流程中，SAP R/3 中完成订单信息的输入后，会被传送到 ACCO 模块中进行订单进行处理及分析，如下图 3.2 大陆汽车电子 ACCO 运行流程：

　

　　（1）根据不同的整车厂客户发放订单的模式以及运输方式不同，针对那些存在 JIT 订单需求的客户，将 JIT（准时化供货）和 Forecast（中长期预测）进行比对。同时在 ACCO 系统中对订单提取期进行设置，以便生产部门从系统中得到的生产计划信息是净需求数量。因为当客户订单需求同时在 JIT +Forecast 中体现的时候，系统所生成的订单数量会存在一定的重复性，即 JIT需求会被重复生产。具体情况如下图 3.3 JIT 和 Forecast 对比所示：

　

　　理论上整车厂客户会提供短期 JIT 订单，中期计划及长期预测。在需求数量的准确性及稳定性上来说，通常短期 JIT 订单会最接近实际生产需求，中期交货计划一般会有 20%到 30%的浮动，长期需求预测的差异会更大。针对这样的客户需求规律，在接收到需求覆盖范围不同的订单的时候，大陆汽车电子通过新的流程分别设定了对数据差异化处理的方式，具体功能实现如下图 3.4JIT 与 Forecast 需求信息合并功能所示：由系统通过自动截取不同订单覆盖周期的客户订单，并且进行订单需求分析及处理，最大的优点就是生产计划的受客户订单波动的影响大大减少了，从而保证了生产数据的稳定性。（2）各事业部下属的物流部门通常会从客户出得到一至六个月不等的中短期需求，这部分信息在 APO 系统中被定义为原始客户需求 OCCO（OriginalCustomer Call-Off）。相比之下，另外一种能够覆盖一年甚至更长时间段的预测我们在系统中被定义为 CDP（Customer demand plan），CDP 信息由来自市场销售部门的客户经理从客户采购部门获得。OCCO 会对短期的生产计划安排具有一定的指导意义，但是由于其给出的客户需求时间跨度比较小，对原材料供应商长期的产能规划不具备指导意义，更不要说大陆汽车电子长期的战略投资提供参考价值。在新流程的指导下，我们充分利用了 SAP APO 中的需求管理模块，当客户需求被成功传送到 ACCO 中之后，系统会根据零件号来自动检查是否存在 CDP 数据，及这个数据是否有效存在。当确认这个需求的短期订单和长期预测在系统中都维护完整之后，系统会根据预先设定好的订单提取期，把原始客户订单 OCCO 和长期预测 CDP 想结合，从而产生一个能够覆盖周期不少于十八个月的完整客户需求计划。经过本次需求重组的需求我们称之为 ACCO1（Adapter Customer Call-off One）。这个最终的客户需求可以同时起到两个作用，一方面可以作为公司内部产能规划及相关设备的投资准备，另一方面可以作为下游供应商进行需求供给的计划，尤其是对于采购周期相对较长的电子原件，更是提供了较大的参考价值。如下图 3.5 ACCO1 信息 来源说明所示：ACCO1 = OCCO + CDP.

　　

　　（3）标准包装数量检测功能：ACCO1 的数据仍然为经过整个的客户原始订单及长期需求预测的整体的合并。但是在实际情况中每个零件的包装都有固定的设定值，包括整包装箱的数量和整托盘的数量，有些客户给出的无论是短期订单还是长期预测都没有严格按照标准的包装数量给出。如果我们不对订单的具体数量进行管理和分析，就很难保证所生产出来的产品数量满足标准的包装方案，同时也不利于运输过程中产品的安全性，很可能导致产品外包装破损而产生客户质量投诉的情况。为了避免以上诸多问题的发生，ACCO 系统中对客户订单数量是否符合整包装的倍数进行自动检查。用户可以预先设定好对不符合整包装倍数的订单的处理方式，比如系统预警提示或者是自动调整。并且根据需求时间的不同，对生产计划准确定的要求也不同，系统会优先调整一定时段范围内的订单，随着日期的更新，系统自动抓取该时段内的订单来进行调整，从而保证了生产计划数量完全符合整包装的倍数。

　　包装检测参数的设定：由于直接影响生产计划的因素主要来自短期内的订单需求，因此 APO 中增加了根据零件号在过去的需求表现，包装方案的区别，以及生产的实际情况进行标准包装检测期限和包装数量的设置。如下图 3.6 标准包装检测参数设定：在标准包装相关参数设置完成以后，AP0 系统需要将最终检测结果给出相应的反馈及处理方式，从而减少客户订单负责人的工作量。因此根据前期的设定，APO 系统会自动对不满足整包装数量的订单进行不同的操作，具体如下图3.7 标准包装检测处理功能所示：自动根据累计需求数量调整订单数量的功能：APO 系统会根据订单需求的先后顺序，从前至后对订单包装数量进行调整， 除了第一个需求时间点的订单数量直接转化为正包装数量之外，其他需求时间点的订单会根据累计需求数量与实际订单数量的差异来自动进行调整，从而保证整体需求的准确性：具体如下图 3.8 标准包装自动检测调整功能所示：

　　（4）最小订货量的设置：根据产品的生命周期，在样品的各项数据指标都完全符合了客户的质量要求后，产品接下来将进入批量生产阶段。在进入批量生产阶段之后，如果在生产过程中频繁切换产品，会产生极大的产能浪费以及导致换线成本增加，产生不必要的资源浪费。因此在考量分析了产品特性及市场需求之后，大陆汽车电子制定了每一种批量产品的最小生产单位，也就是每次生产这个产品所能产出的最小数量，从而确保生产资源的充分利用，将换型成本减少到最低。同时这个最小生产单位在销售环节成为大陆汽车电子和其客户之间最小订货量的参考，基于最小生产单位的倍数，最小订货量不得小于最小生产单位，这将在客户订单数量上加以体现。然而在某些特殊情况下，如果特殊采购订单或者是样品订单、返修产品订单，客户的采购订单并不会严格按照最小订货量来下发，甚至在某个时间点的订单需求远远小于最小订货量，在这种情况下如果依然按照最小生产单位来生产，很容易产生额外的库存。因此，在 APO 系统中可以自行选择设置或者取消设置最小订货量的功能。对于那些在特殊情况下允许不满足最小生产量的零件号，我们可以选择取消其最小订货量的设置。这样系统在检测的时候就会自动跳过这些零件，按照实际订单需求数量来安排生产和包装。或者针对某一类型的全部产品，统一做最小订货量的设置。这种功能既可以避免人工处理订单排产的繁琐工作，来减少工作量，同时也能最大限度的将生 产数量和库存数量控制到最小。具体如下图 3.9最小订货量检测功能和图 3.10 最小订货量检测实例所示：

　

 

　　（5）关于订单需求预测的管理和监控，是设计 ACCO 模块最大的初衷。市场需求一直是瞬息万变的，但是大陆汽车电子向来希望以精益求精的管理来创造更大的价值并且完成了很多之前看似无法完成的目标，对于 ACCO 项目来说其中最重要的一个功能就是，如何最大限度地发挥 ACCO 的订单波动管理功能，将市场需求变化对公司生产安排及原材料采购所造成的影响降到最低。为了达到这个目标，首先 APO 系统会将以往客户订单需求数量和最新一版订单需求进行同时段比较，对比原则如图 3.11 客户需求对比原则所示：

　　
　大陆汽车电子针对不同的订单覆盖周期，将订单分为短期，中期和长期。

　　与中期和长期订单相比，短期订单的波动一定是硬性的，无论订单数量是增长或者是下降，基本上是根据整车厂当前的状况而定，最真实的反映出客户需求，因此短期订单对当前生产计划的安排及原材料的消耗及采购有着非常重要的影响。相对而言，中期需求预测主要对三个月到六个月之内的生产计划安排及原材料供应商生产安排具有指导性作用。而大陆集团长期发展战略的制定及大型设备的采购规划则要依据对长期需求预测。另外，客户对不同产品的需求数量也不完全相同，因此在对于订单变化的考量上，APO 系统分别 进行了比率的变化和绝对值变化两种设定，并且为了更全面的检测，这两个检测设定会在同时进行。具体参数设置如下图 3.12 客户订单波动检测参数设定所示：

　　APO 系统中对检测结果也预先分别做了处理方式的设置，例如错误警示和一版警示，将不同范围的偏差做了区别处理，具体如下图 3.13 客户订单波动警示功能所示：

　　

　　经过这种检测方式，大陆汽车电子实现了对客户订单需求波动数量和波动率的双重有效检测，进而通过将指标量化分析的方式降低了生产计划受客户需求变动的影响。生产计划稳定程度得到提高的同时，提高了产能利用率，降低了安全库存和额外物流成本，又保证了原材料供应的稳定性，同时为大陆集团长期发展战略目标提供了可参考了量化参考依据。

　　（6）设置 ACCO 预警功能，在对以往的某些对于客户需求的处理和检测上，针对不同情况的异常客户需求，公司在 ACCO 模块中设置了不同的预警级别，包括提示信息、错误信息、警示信息，只要遇到警示性的提示，就说明这种异常需求尚在大陆汽车电子有限公司可接受生产范围内，对于出现提示错误信息的客户需求，说明这种异常需已经超出了大陆集团可接受的差异范围，这种 订单需求会立即停止向下一个环节的数据传送，只有在相关生产计划员或者是相关业务人员的上级管理层批准之后，再通过人工解锁的方式，继续向生产计划管理模块传送。

　　（7）在以上经过各种异常参数设置，异常警示和错误，人工处理之后最终出现在生产计划模块体现的数据我们称之为 ACCO2.由此我们可以充分了解到，ACCO2 实际上相当于一道屏障，位于客户原始订单及生产计划模块之间，从而有效地为生产计划的合理性提供了保障。

　　3.3 生产计划管理优化方案设计

　　3.3.1 生产计划管理流程优化设计

　　客户短期订单和长期预测在经过 ACCO 处理之后转变为相对合理的客户需求之后，接下来我们还需要处理一个在生产计划管理的新流程规划中非常重要的一个环节，也就是如何更有效地安排生产计划。那么，大陆汽车电子相关部门希望通过新的流程最终实现哪些目标呢?

　　（1）借助 SAP 系统中的常用参数，例如产品生命周期、设备周转率及换型时间等数据，实现系统自动进行生产计划排产，以此来逐渐改变目前的人工经验式排产方式。

　　（2）将排产的最小单位将以往的班次设定为目前的以小时为单位，同时经过严密计算将生产设备利用率提高到最大限度，并且重点处理生产瓶颈问题， 彻底将之前粗犷的排产方式变为历史。另外，借鉴其他先进的生产管理方式，例如参考日本丰田公司首创的生产目视化原则，充分利用 SAP 背后强大的数据平台，逐渐减少利用 EXCEL 表格排产的方式。

　　（3）结合公司不同产品不同车间不同工艺需求来设计不同的生产排产计划重点要素。 再加以充分针对公司各车间实际生产情况和产品属性，使用 SAPAPO 中 PSS 模块的有关功能，制定出大陆汽车电子新一版生产计划管理流程。如下图 3.14 基于 PSS 的大陆生产计划流程所示：

　

　　在新的生产计划流程中，SAP APO 模块自动进行排产将代替以往的手工排产方式。同时物流部下属生产计划员在日常工作中使用的主要工具也从 EXCEL变为 SAP APO 系统，另外工作内容也变为对系统自动排产的结果进行检查和简单的调整。这种方式减少了生产计划员的工作内容，提高了工作效率。一旦相关运行规则和系统参数被设置完成后，SAP APO 系统排产又快又准计算能力也是以往的人工排产完全没有办法达到的。差异化排产是在生产过程中提到设备利用率和提高生产产出的一种非常先进的排产方式，在大陆汽车电子制定新的排产流程过程中，充分利用了这种目前最科学的排产方式，也就是说生产计划员将不同排产算法的设定完成后，再针对大陆汽车电子不同时期，不同需求情况下来进行下一步生产计划安排，最终由 PSS 系统经过运行后对这些数据给出处理意见，并由生产计划员来最终决定排产版本。

　　3.3.2 生产计划管理 APO 模块设计

　　在新的生产计划流程中，APO PSS 模块将替代原来由生产计划员主导的短期排产工作。因此在 PSS 模块正式实施之前，首先要将这个模块的主要功能进行设计。SAP APO 技术支持团队跟据大陆汽车电子有限公司目前不同生产车间生产工艺流程，SAP 项目支持团队重点对 APO PSS 三种模式进行了开发设计：

　　一类是降低换型时间，主要针对转为批量生产之后的电子生产车间，找出生产环节中的共同工艺流程，比如全自动生产线中的表面贴装机设备，在大陆汽车电子下属的四个事业部的生产环节中都会用到。单独开发出一个以降低换型时间为目的的程序，在设置这个模式的后台中优先维护了所有产品之间横向及纵向的换型时间，在不延迟生产的情况下，经过系统的自动测算，最大程度上实现降低了设备换型时间，为提高设备利用率提供了数据基础及可行性准备。

　　另一种是优先订单排序，也就是分别以订单的先后顺序、货值的高低、订单量大小等因素作为生产计划员排产的依据，优先处理货值相对较高，订单需求日期靠前，需求紧急程度优先，并且主要以手工组装线生产为主的订单。这样以不同订单需求时间为引导生产计划排产，最突出的一个优点就是可以大大地减少原材料库存和产成品库存，同时提高大陆汽车电子存货周转率的同时提高资金周转率。

　　第三种是更大程度的优化设备使用率，很多企业为了降低设备空机率和和减少能源消耗，对于那些不止可以在一条生产线上生产的产品，尤其是每次重新开机都要做相应调试的设备，比如说表面贴装机等，采取了利用系统集中安排生产的方式，这样可以在很大程度上降低企业的运营成本。另外对于订单数量非常大并且规格相似的同类产品，最重要的是针对某些可以同时在不同的生产线上生产的产品，根据在系统中设定好的设备优先顺序，首先在优先程度较高的设备上进行生产，当这台设备没有办法满足订单需求的时候，再考率使用优先级别在下一等级的设备。使用这种优先级别的设定模式来减少设备的空跑机率，提升了设备利用率，减少了开机成本。

　　在设置不同的模式 的时候，SAP 技术支持团队也充分考虑了大陆汽车电子有限公司在生产计划管理的共同需求：

　　（1）有序排产：完全按照 SAP APO 系统自动运行出的生产计划，科学利用生产设备进行有计划的生产。逐步脱离以往只考虑订单而忽略产能的操作模式。同时要求原材料到货时间也完全以真实的生产计划为准，而不是以客户原始订单需求日期顺序为准。这样在降低原材料短缺而导致整车厂停线风险的同时，减少了产成品库存。具体差异见下图 3.15 基于 APO 的大陆汽车有序排产计划所示：

　

　　（2）有序排产和无序排产相结合：只有短期订单需求对生产计划的准确程度和原材料的准时性要求比较高，如果针对 ACCO2 所自动运行出来的至少覆盖十八个月的客户需求，系统全部都进行生产计划排产，那么会无形中增加系统运行的负担。因此根据各事业部生产的特性，相应的生产计划员可以在系统中设置一个时间点，即在这个时间点前的客户需求会被进行具体到每天每个班次的有序排产，而在这个时间点之后的需求会被进行无序排产。如下图 3.16有序排产期和无序排产期所示：

　

　　（4）多种库存模式：在以往利用 Excel 表格进行排产的阶段，生产计划员除了要对实际订单需求进行相应的排产之外，还需要根据该产品生产工艺的复杂程度、产品报废率，安全库存的数量及安全时间的所有可能影响最终产出数量的因素。

　　生产计划的订单前置期和最长可延误期限：对于生产计划除了具有准确性的同时，大陆汽车电子有限公司还提出了在允许的时间内增加可调性的要求。

　　在某些特殊情况下，比如说原材料由于特殊原因没有到货，设备突然出现故障，生产程序突然出现断点的情况，我们如果依然完全按照预先排好的计划来进行生产，势必会出现停线的状况。这种情况一旦出现，会造成生产资源的浪费，以及影响后续其他订单的生产。考虑到大陆汽车电子生产计划是以周为单位进行安排，在每个星期四，都会把系统中运行的数据作为下一个星期生产计划的依据。也就是说任何一个订单，即使原计划被排在了该周期的最后一天，最多会被提前 7 天生产出来，所产生的库存周期也最多为 7 天，达到了安全库存设置的时间要求。相对而言，假设某生产计划被排在了该生产周期的第一天，由于某些原因不能在该周期内完成订单。那么 PSS 模块会自动将此类订单放到下一周期的第一天来成产。也就是最多延误一周的生产，理论上也处于合理的范围之内，因为有 7 天的安全库存做保障。如图 3.18 订单前置/延误期所示：

　
 

　　（5）除了对单个需求订单做了订单前置期及延误期的系统设定之外，PSS模块对于在一定时段内的总需求和总产能对比，也做出了相关设置。我们可以清楚的看到在哪些时候产能处于不饱和阶段以及在那些时候订单总数远远大于了产能总和等等信息。以便及时调整订单需求时间或者是增加相应的产能准备。