Gap公司自营零售店铺的发展模式

　　第3章G公司自营零售店铺的发展模式

　　3.1Gap品牌的创立和发展史以及SPA理论的创立

　　GAP有一个很俗套的美国式创业故事的开端。1969年，身为房地产开发商的DonaldFisher在服装店未能给自己找到合身的牛仔裤，他希望自己开设的服装店能够给顾客提供更丰富的型号和款式，第一家GAP店就此诞生。GAP起初的发展并非一帆风顺，Donald销售的第一批Levi's牛仔裤最终被以进货价处理。但Donald迅速调整经营策略，公司的经营很快走上正轨。1976年，GAP成功登陆资本市场。

　　这一时期发生了两件对GAP影响重大的事件。在GAP上市的那一年，美国联邦贸易委员会宣布禁止Levi's限制产品的终端零售价。当时，Levi's是GAP非常重要的一个经销品牌。来自品牌的价格管制被取消以后，终端零售商为抢夺市场而大打价格战，GAP的业绩遭到影响。

　　进入80年代以后，Levi's开始向沃尔玛这类大卖场供货。大卖场的集中采购使得它们在采购上占有较大的优势，再加上超市渠道的经营成本更低，GAP的价格优势丧失殆尽。对于渠道商来说，失去成本优势就失去了未来。转型是唯一的出路。
其实从很早起，GAP就开始开发自有品牌。但是那时公司的自有品牌并没有受到足够的重视。

　　1983年，传奇职业经理人Millard Drexler加盟GAP,对公司进行了大刀阔斧的改革。Drexler砍掉了其他杂牌，主推GAP.随后对GAP的品牌定位、终端运营和市场推广等方面也进行了系统的调整。1986年，GAP将自己新型的经营体制定义为“SPA”.SPA本质上是一种垂直整合的销售形式[i9].GAP时期的SPA模式更注重品牌塑造和终端运营，而将生产环节外包。进入90年代以后，在全球服装产业链转移的浪潮下，GAP逐渐将生产转移到制造成本更低的亚洲等地区。现在，GAP超过98%的产品在美国本土以外生产。

　　在理顺了品牌定位和经营模式这两大难题以后，90年代的GAP开始了快速的外延扩张。公司的直营门店从1990年的1092家迅速增长到了 2000年的2848家。门店的规模也在不断扩大，GAP的店均面积从90年代初的400 nf提高到了 2000年的1000 nf.GAP的销售面积在这期间增长了 5.6倍1999年，GAP的营收首次突破100亿美元，净利润也超过10亿美元[21].从1983年的最低点到2000年2月的最高点，GAP的股价上涨超过300倍，创造了资本市场的一个神话。

　　3.2Gap在中国的市场建立和发展

　　3.2.1 Gap在中国的店铺发展

　　盖璞（Gap） 2010年上半年高调宣布将全面进军中国市场，陆续在上海和北京共设立8家旗舰店。

　　2010/11/11上海淮海中路香港广场店开业，该店面积1,140平方米，位于上海重要购物大街淮海中路的香港广场。

　　2010/11/13北京王府井大街新东安广场店开业，位于王府井大街APM商场，分上下两层，面积1,165平方米。

　　2010/11/13北京朝阳大悦城旗舰店开业，位于北京东部的朝阳北路大悦城，面积1,800平方米。

　　2010/12/21上海南京西路店开业，位于南京西路黄金地段的中创大厦，分上下两层。

　　这四家2010年年末短短一个月间开设的最初期的4家Gap门店奠定了 Gap在大陆地区的市场位置。至今，这四家门店仍然是Gap在大陆地区的重要标志和销售支柱店铺。

　　随后，在2011年，在大陆地区开立了 9家Gap门店。

　　2012年，可谓是迅速发展的一年，引进了新的产品线，Gap Outlet和Gap清仓店，共开立奥特莱斯4家门店，清仓店5家。为中国的消费者带来了价格更为低廉却一贯保持Gap风格和品质的产品线。开立了清仓店，解决正价店的产品库存问题，满足非中心地区的消费者对价格敏感的需求。

　　2013年，新店数量依旧保持平稳发展，共新开28家Gap门店，6家Outlet.

　　2014年3月，Gap旗下品牌Old Navy登陆上海地标性地段一静安寺百乐门。同月，Gap进军台湾市场，台北市地标性建筑台北101旁的ATT4FUN商场的Gap店正式开业。

　　2014年可谓是Gap里程碑的一年，新的品牌的进驻，新的市场的拓展。截止2014年9月，Gap在整个大中华区共有93家门店，其中Gap品牌74家，Outlets 14家，Old Navy 5 家。

　　3.2.2 Gap在中国的总部基地和人员的发展

　　短短4年的时间，Gap在大中华区的大张旗鼓的扩张，除了战略因素之外，不得不承认Gap整个零售系统的快速反应使得这近百家门店的成功开张。

　　从2010年3月，Gap在上海建立了自己的总部，从原先只有十几个人的中国团队，到现在在大中华区有一个总部，四个分公司（分别在北京，重庆，香港和台北），总部员工数量300多人。Gap在大中华区是没有代理商的，所有门店都是总部直接管理，为门店的盈亏负责。这些员工非常好的执行总部为大中华区的扩张所设计的战略方针，并且随时按照国内的国情提供最更新的反馈和数据，为北美总部随时调整开店方针和路线找到了好的方向。

　　3.3 Gap的开店方式

　　在这里，我详细分析Gap在中国的开店项目是如何落实的，毕竟每家Gap门店都基本在1,000平米左右，库存量平均在6万件左右。我们常说量变产生质变，门店的大小，库存容量和客流量直接影响这家店铺的幵店模式。

　　从前期的货品部署，到中期的合约，店铺装修以及后期的人员招聘和营运进场，整个项目都有一个统筹的团队，这个团队隶属于营运部。零售营运是一个以店铺为导向的部门，以店铺利益也就是销售额和利润为目标的部门，整合全公司所有部门的资源，权衡利弊，在开店项目上给出专业的意见，供领导团队决策。

　　首先，先从开店团队的组织结构开始分析，该部门是一个隶属于营运但是独立运营的部门，由各个开店项目经理独立负责每个项目，从最前期的对于租赁协议及合同的介入，参与每家新店的P&L的制定来决定选址以及各个环节，直至到最后店铺成功开业。

　　Gap在大中华地区已经实现了从最初期的交易初期的意向洽谈到最后新店开业，只需要32周的流程。甚至在2014年下半年做到了在3个月内实现两个品牌（Gap和Old Navy）从初期洽谈到最后开业的这一新的记录。这个记录在同行业中是非常领先的，HM为12个月，Zara为15个月。下面我来阐述一下作为这个重要角色，营运部是如何领导各个部门完成幵店的目标的。

　　3.3.1开店流程的制定

　　在Gap,我们认为规范的流程是为各部门设定计划及其完成界限的法宝，是各部门统一目标的工具。而开店的营运部门是制定这个流程的核心部门，因为营运是以店铺的实际需求出发，是整合公司所有资源的核心部门。通常，项目管理中的甘特图和计划表形式是最能简单明了表现项目所在情况的。而目标管理中的以结果为导向，又是非常适用于这种目标明确的项目中的。目标管理主要是基于目标幵展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式，而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式与理念，并成为实现目标管理的方法与手段。

　　以新幵店数量为一个目标来管理整个大中华区的开店项目，把目标管理拆分为每个具体的项目。而总的开店数量则作为整个目标管理中的结果，每个新开店单独作为一个项目管理的对象。由于幵店是一个环环相扣的过程，每个部门工作的完成情况都影响到其他部门的工作，比如在法务部办理营业执照之前，需要工程部提供店铺的卫生许可证，而卫生许可证其中有一项是需要店铺员工的健康证，这有涉及到人事部的工作。在Gap,这是由一个14个部门共同配合完成的工作。每个部门相应负责的工作内容都应该有一个时间截点，而这个时间截点的设立则应该以最有利其他部门的工作为原则。

　　下图以其中一家新店的开业当周计划为例，计划应做到具体详尽。

　　针对不同的对象材料展现的形式也应该有所不同，店铺作为操作层面的单位，应落实到具体的时间截点，以便于现场管理，提高工作效率。制定各部门的配合计划，并且要适用于整个大中华区，以项目所涉及的部门为纵坐标，以时间截点为横坐标，充分利用甘特图的优势让各部门明确工作内容和时间截点。

　　下图为落实到店铺的实际计划表，该形式更容易监管，是以使用对象为出发点的一种监督工具。

　　3.3.2新店决议的参与性与融入性

　　我们常认为营运是一个执行的部门，是各部门决策之后进入实际操作的部门，然而在美国公司营运作为一个对销售负责的部门以外，还有独立的负责营运支持的部门，开店作为该部门中的一条线与日常运营（后文会详细解释）组成对前线店铺的支持和监督的基础。这种组织构架在大多数的品牌公司中并不多见，其实这和美国的政治构架（三权鼎立）不谋而合，营运在其中起到设定规则和监督规则执行的作用。

　　（1）财务部分

　　从前期的新幵店战略上营运就充分融入其中，首先是财务规划部分，新店按照幵业R期和预估的全年销售额成为公司业绩的一部分。作为在中国消费者来说还很陌生的一个品牌，Gap在拓宽中国市场的一个战略决策就是以门店覆盖的城市和店铺数量来衡量对整个中国市场的占有率。迅速拓展的同时又要保证整体新店的销售预估能满足整个公司的财务平衡的要求，毕竟每家新店从租赁，工程装修和库存以及人员成本来说都是非常闻的。

　　以下以Gap公司旗下一个品牌为例，开店营运部门根据开店时间及成本制作的新店 P&L.

　　（2）市场部分

　　品牌进驻一个新的城市或者在一个既有店铺的城市幵立另一消费市场的新店，对消费者来说都是一种新的品牌认知的过程，对于品牌公司来说新店的成功与否是表明能否占领这个新的市场的关键点。新的门店开幕的第一周的销售是品牌衡量整个城市/市场的标奸。所以新开店的市场战略以及市场活动在新店的流程中是很关键的部分。

　　按照城市等级的不同，把整个大中华区的城市分类成三个种类。第一类为旗舰店城市，有北京、上海、广州、台湾和香港。第二类为中型店铺城市，主要为省会城市。第三类为基础店铺的城市，包含购买力高的除去一二类城市以外的所有城市。

　　针对旗舰店城市，以Gap在海外市场的影响力，多数消费者对Gap是有所了解的，借这样的契机，造势以期锦上添花是Gap的战略决策，对重要的消费市场利用商场的平台以及知名人士的影响力来作为品牌JT?幕的宣传策划。以下以Gap旗下某一品牌为例，在三种不同等级的城市，门店开幕的活动内容分类的情况介绍.

　　除了门店内部的幵业活动之外，媒体作为一种重要的宣传工具，也是旗舰店城市/新城市让消费者迅速了解品牌的重要途径。媒体作为一个外部资源，更需要前期的缜密安排和计划才能为真正为品牌服务。

　　媒体除了宣传的作用，还起到建立消费者和品牌之问的联系的作用，Gap在一些重要店铺的幵幕时邀请重要的拥有目标消费者的媒体来参与开幕。对于媒体参与的流程，在媒体采访和发言时，以宣传公司统一形象为目的，Gap在媒体发言时更倾向于谈论品牌的背景和产品的优势以及当季产品的推广活动，而不是针对某一新幵业店铺的情况做论述。在公司领导团队不参与新幵幕剪彩的情况下，营运部新开业项目负责人就作为在现场与媒体接触的主要发言人。

　　（3）物流部分

　　为了保证新店的销售和品牌形象，物流部门是新开店环节中不可缺少的部分，既要实现新开店过程中保证营运到货时间的要求，也要以压缩物流成本来实现品牌及每家门店的盈利。

　　大多数的零售品牌都是以代理物流的形式（也就是第三方物流）来实现物流中心到门店，以及门店之间的货品转运。第三方物流，是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。这样大大节省了品牌自身管理员工的成本。并且随着门店数量的增多，物流费用可以大大的实现规模化效应，大大降低成本，这个在后文对现有店铺物流配送系统会陈述。针对新开店，最重要的是按照既定的时间截点送货，这个时间截点是按照每个部门（男女童装）陈列和店铺所需要的工作量和时间来安排的。每部分完成后第二部门的货品到店。由于需要准确的到货时间，新开店的物流成本是相对比较高的，但是高成本同时也保证了配送的准时性，也就是在短时间开店的效率效应。

　　Gap要求从工程交场到店铺开业不能超过8天的时间，该时间截点不止适用于Gap一个品牌，集团旗下在中国现有的另外两个品牌，0WNavy和Gap Outlet也同样需要在8天之内实现所有货品布置及陈列。物流相关的要求顺序为，先为非库存辅料进场，道具进场，然后各部门货品进场。每个环节都不能颠倒，也不能一起进行。这样的安排是因为人力安排是随着货品到货时间安排提前计算和部署的。

　　（4）人员安排

　　新开店所招募的是新店第一批员工，也就是我们常说的元老，第一批员工与店长奠定了一家店铺的工作方式和营运的风格。从人的行为互相影响的角度来说，好的店铺氛围常常是由店铺开幕初期就建立了的。所以新店的员工的素质也是起着至关重要的作用。

　　对于新的城市，Gap要求招募的店长需要在店铺开业前8周到岗，以完成所有职位相关的培训，并且也充分融入到新店的前期安排中来。对于既有店铺的新店店长，要求在开业前6周到岗，在Gap进驻中国的2011年，品牌提前半年招募了第一批四家新店的管理层员工，并且派遣到美国总部的旗舰店进行为期3个月的店铺培训，以求海外市场的店铺也是沿袭北美市场的品牌文化和服务氛围，并且能把好的零售传统带到新的市场。

　　对于一家新店的管理层按照职级不同，不同职位的员工接受不同培训，以期满足幵店期间及开幕后正常营运的需求，这些培训分为理论课堂的培训和店铺实际操作的培训。以下以新幵店店长在店铺的培训为例，介绍实际店铺工作的内容。

　

　　3.4 Gap开店模式与其他零售品牌对比

　　Gap以营运为主导的，并且深入渗透的肝店模式在其他零售品牌并不多见。这种模式在特定的环境下非常适用。以下介绍这种模式是如何成功的把Gap及其旗下品牌引入中国。

　　首先，中国对Gap来说，是一^t“全新的市场，Nike进入中国已经20年，Zara在2006年开立中国第一家店，H&M在2007年进入中国，Gap相对于这个市场比同类零售品牌晚了至少5年。中国的一级城市在这5年中商业地产的发展非常迅猛，品牌要建立消费者的影响力又在很大程度上要依靠店铺的位置，数量，以及覆盖的城市。对Gap来说，如何在短期内开一定数量的门店是首要任务，让中国消费者认识Gap,抢占服装零售行业的位置是重中之重。而美国企业所倡导的是各部门员工成为本部门的专家，要求深度的发展，而没有广度的要求。每位同事对自己部门的要求和工作内容都非常熟悉，但是对其他部门的工作就没有更多研究，这点跟国内的品牌区别很大，所以建立一个以开店营运为主导的部门，建立各部门之间的桥梁是很必要的。

　　其次，在门店数量突飞猛进的增加了之后，店铺的盈利才是保证公司正常运作的基础，开店的部门的设立很大程度上减少了店铺营运的时间成本。

　　这里以Nike为例，Nike和Gap-样，也有总部专门负责开店的营运团队，负责前期的货品和开店计划，但是该部门更侧重于开店后的培训业务，甚至不会到新店场地做实际考察，而是更多的为新员工讲解培训开业后的流程和标准。同时，有店铺的店长中挑选出符合开店要求的资深店长来作为新开店建设期的店长，该店长为新开店从工程交场到店铺开业负责。这种模式的最大好处是节省了总部的开业工作量，但是占用的却是既有店铺的店长资源，从不同程度上一定会影响到既有店铺的运营，好在Nike在中国的店铺数量已经达到了一定水平，所以成熟的店长资源也很广泛，以Gap在中国现有店铺的水平和店长储备力量的基础，如果使用这种模式一定会影响到现有店铺的销售表现。这种模式的另一种缺陷是，由于资深店长的广泛，对于新开店的标准不能做到每个人都一致，所以会出现新店从店铺陈列到工程各方面都会有每个店长自己判断的标准，比如，对工程交接的要求不一致会出现新开店的硬件形象不同，对开业剪彩的参与人的判断不一致会导致媒体宣传时的不一致，等等。

　　最后，由于美国企业在零售企业管理的风格上与本地公司不同，美企更愿意培养专业性的人才，来设定统一的标准和要求。

　　以Meters Bonwe为例，开店的营运部分由区域经理和店长直接管辖，而作为区域经理，更多的精力应该集中在如何推动店铺的销售表现和团队的稳定进步，对新店的参与如果除了设定P&L之外还要涉及更多的与其他部门的沟通，那么必定会影响在既有店铺的精力。