零售业运营管理的相关理论

　　第2章零售业运营管理的相关理论
　　
　　2.1 快速反应（Quick Response,简称 QR）

　　最早作为一种商业策略出现于20世纪80年代美国的服装纺织业。是一个基于信息资源共享来实现销售额增长的战略。通过运用快速反应战略，美国服装纺织业的供应链周期从66周下降到45周；补货中快速反应的应用使交货提前期从62天下降到15天，降低了 75%。时基竞争战略的核心是“快速反应”.快速反应能力的提升，已经不能仅仅通过在企业内改革来实现，而是要在战略的制定与实施和价值链整体环节的运作上，比竞争对手行动的更快，从而为消费者创造更多的价值。

　　2.2服装品牌零售模式

　　服装品牌零售模式 SPA （Specialty store retailer of Private label Apparel）是当前服装品牌通过将生产与零售直接连接，使产品直接面对顾客，节约时间与成本，把握商机与确保利润的新型商业模式。SPA作为一种国际化的较为成功的服装品牌零售模式，已经使美国的Gap、日本的Uniqlo与无印良品、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的Zara等众多知名品牌获得成功。实践证明：SPA是提升服装品牌国际竞争力的有效模式之一。
　　
　　2.2.1 SPA管理研究的发展

　　SPA 服装经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel），即自有品牌服装专业零售商，是指服装企业拥有自家品牌，从商品策划（MD）、设计、生产、直到零售均由总公司负责执行的，在价值连锁上高度垂直统一的经营模式的一体化方式。它是美国GAP公司（美国著名服装零售企业，2005年营业额达160亿美元[4]）在1986年年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，之后由日本世界株式会社（R本服装企业排名第二，2006年营业额达3000亿日元）成功运用并推广。

　　以营业额计，2011年全球前五大SPA模式服装集团依次是西班牙Inditex、瑞典H&M、美国GAP、日本迅销、美国The Limited集团。其中，Inditex、迅销、The Limited集团分别是ZARA、优衣库和维多利亚的秘密的母公司。Inditex在2011年的营收高达180亿美元，排名第五的The Limited集团的净营收也超过100亿美元。

　　这五大服装集团的一个共同特点是它们都定位于大众服饰。在此，我们对“大众服饰”从两个维度进行定义：首先是风格大众，其次是价格亲民。GAP和优衣库的定位更靠近休闲基本款，ZARA和H&M的风格更加时尚化，维多利亚的秘密则专注于女性内衣。这些品牌的价格都在大众的承受范围内。

　　它们都是SPA模式的忠实信徒。SPA的全称是自有品牌专业零售商（SpecialtyRetailer of Private Label Apparel）。该模式由GAP在1986年为定义公司的经营体制而首次提出，是一种从商品企划到生产制造，再到终端零售的全产业链整合的运作模式。该模式随后由于GAP的大获成功而备受推崇。

　　2.2.2 SPA管理知识体系

　　SPA体系包含四大模块，即生产体系的扩展、零售网络的发展、信息和物流系统的完善以及对渠道和商品策划的控制[5].SPA的重点放在商品策划（MD）和销售上，尤其适合多品种小批量生产、流行性强的服装。SPA倡导以周为单位的微调型助模式，实施的第一步是缩短从发出订单到交货的商品供货周期，建立追加订单的生产体系，以此减少库存和损耗；第二步是每天收集售点销售信息，经分析后，实现以周为单位的商品策划。

　　（1）SPA的优点如下：

　　1）SPA可以按照市场的规模情况增加店铺的数量，根据公司自身运营店铺的计划来实现不断发展。总之，SPA可以在重点地段按照自身的意愿开店及实现店铺的运营。

　　2）还能够有效地掌控商品的销售方式。比如说，由于地域差别而产生的设计特性、尺码的差别、颜色的喜好、修改、调换的件数等大量的信息，均由公司自身进行收集。另外，纯棉面料在哪个月中可以销售出多少？通过对衬衣单品销售的掌握等，能够反映到下一年度后的企划中去。

　　3）是一种非常贴近消费者反馈的零售模式，基于实际的销售和库存情况来预测之后的款式订货量和店铺发展方向，是一种比较灵活的零售运营模式。

　　（2）SPA也存在如下缺点：

　　1）由于从设计开发到销售贩卖完全是由自己企业进行经营管理，所以经营成本比较高，风险相对较大。

　　2）从顾客情报研究开始着手，到商品的设计，销售，需要一定的时间，虽然此种方式非常贴近消费者，但是一般从研究销售情况和库存情况到实际运用-一季到一年的时间不等。而在这个阶段，市场其实也会发生变化，这是无法预计到的。所以SPA原理和QR原理结合使用是最理想化的。

　　3）从工厂管理到店铺管理都需要在企业内部大量普及相应的知识（KNOW.HOW）。

　　一般这需要专业的部门来设计流程和合理化的结构，这些也是企业管理的成本。

　　2.3目标管理理论

　　目标管理，既MBO （Management by Objective），目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法[6].目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。美国管理大师彼得？德鲁克（Peter Dmcker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张[7].德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”,如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。（1）特点：目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责具体方法上是泰罗科学管理的进一步发展。

　　1）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度[1112].在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

　　2）建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标[13].从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

　　3）重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

　　（2）目标管理的优点[1415]

　　1）说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。

　　2）因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。

　　3）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

　　4）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

　　5）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

　　6）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

　　7）鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。

　　（3）目标管理的缺点[1617]

　　1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动FI益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

　　2）目标管理的哲学假设不一定适合所在行业。X理论与Y理论在当今组织中都被广泛应用，不用的组织特点、行业特点适用不同的前提假设[18].

　　3）目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

　　4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。