新组织机构实施的保障措施

　　5 新组织机构实施的保障措施
　　
　　一个公司组织结构的改革是个涉及面广泛、影响面大、实施阻力重重的项目，这样的革新必然涉及到很多人的利益？.可想而知，很多障碍自然会在实施中出现。S子公司刚成立不到2年，就要做组织结构的变革，要想成功，必须取得母公司的支持、全方位各层次的深入沟通、各级员工的参与及相关利益者的合理安排.

　　5.1达成支持新的组织机构的共识
　　
　　组织结构再设计是深刻影响整个组织上下的变革，如果变革失败，会造成S子公司的迅速死亡。因此，必须要让整个组织达成支持新组织结构的共识（1）母公司的支持成功的变革离不幵高层管理者，尤其是母公司B电信公司的支持，对S公司来说首席运营官、总经理就是组织中的”头羊“,他们的运营公司的理念、做事风格不仅仅决定自身工作成效，还深刻影响下属及整个组织的行为。首席运营官、总经理有天然的优势做变革的倡导者、支持者、歌颂者。首席运营官、总经理的身体力行会最终给所有员工带来改革的士气、信心。

　　（2）全员参与没有得到开发人员、测试人员、项目经理等广大员工的支持和赞同的情形下，这次组织结构的变革都会以失败告终。因此，总经理、人力资源部经理、开发部经理、测试部门经理要做好这次组织结构的拥护者、宣传者和发动者，让员工明确认识到变革对公司的深远意义和预期效果，从而使所有的开发人员、测试人员深入理解变革的紧迫行、必要性、重要性，最终取得绝大多数的开发人员、测试人员的理解和拥护，同时义无反顾的参与其中。

　　①让幵发人员、测试人员等各部门员工参与组织机构的再设计。让员工通过日常工作体验，提出存在的问题，认识到解决问题的紧迫性。同时让他们了解新的组织机构是如何解决这些问题的、他们在解决问题扮演的角色的重要性，达到改革无阻碍。参与形式可灵活、多样，如：可定期组织员工交流大会、不记名调查问卷、核心员工访谈、项目总结回归大会。

　　②给员工适应变革创造条件。通过培训，让员工迅速适应新组织机构下工作方式。

　　培训内容大体如：公司管理层人员增加的目的说明会、各部门职能介绍、协作流程的学习和演练、沟通技能认知和演练、项目组奖惩制度说明和绩效考核解读等。③积极收集、回馈幵发人员、测试人员等各部门员工的意见和建议，提供360度沟通渠道。

　　5.2设立实施协调机制
　　
　　组织机构的变革是一个任务艰巨、实施阻力大的项目。没有一个强有力的实施协调委员会，变革就会半途而废。为了确保S子公司的新的组织结构顺利实施，S子公司应成立一个实施协调委员会。该委员会由以下职员组成：项目组的核心成员、人力资源部经理、总经理、外聘专家。总经理负责整体掌控、决策，人力资源部经理负责人士安排、调度，项目组的核心成员负责基层职员与管理层的联络、表达基层职员对改革的诉求，外聘专家关注实施时计划方案的调整、评估和回顾。

　　在实施过程中，由人力资源部、财务部、开发部、测试部门各出核心员工组成一个工作组，该工作组主要围绕S子公司的核心业务过程”软件项目实施“来组织和运作。

　　给组织的变革扮演”变革先锋“的示范作用，消除阻力和顾虑。从而，更好的推行变革的顺利的进展。

　　同时，实施协调委员要大力推广S子公司、母公司、印度子公司各级员工互访，把互访制度化。着重加大项目组成员到对方公司相应的项目组入居工作的频率，时长。提升互信、形成大的利益共同体。

　　5.3搭建信息支撑系统
　　
　　在新的组织结构下运行，实时高效的沟通是新的组织机构产生既定效果的关键[21].

　　（1）建立电视、电话沟通网络，保证S子公司与母公司和印度子的联络畅通无阻碍。

　　（2）建立实时高效的全集团信息共享平台，形成各个虚拟团队。

　　（3）建立人力资源管理系统，为统一人事制度打下坚实的基础。

　　最终实现如下图5.1所示360度全方位地建立在现代网络和通信技术上的电子化、虚拟现实团队相结合的高效协作整体。
　　
　　5.4建立项目知识管理系统
　　
　　鉴于S公司是以项目交付为主营业务的软件开发公司，项目的知识管理就显得尤为重要。在软件项目的进行过程中，知识的管理要做到以下两点[22]:

　　①高效地提炼、转换和分享项目中存在的隐性知识。②系统组织项目中存在的显性知识，把显性知识规范、整理、套装起来和存储在便于携带、便于调用。

　　项目知识管理的终极目标就是要做到以下4点：

　　①知识的充分共享。

　　②促进知识的广泛传播。

　　③实现各方信息的对称。

　　④为决策提供支持。

　　下图5.1为S子公司软件项目实现过程中知识共享的运转模型。在该模型中，我们把将参加软件项目实现的角色划分为总经理、项目总监、技术总监、项目管理三个层级。

　　公司总经理肩负项目的全局把控，把公司的内外部环境因素的变数作为调整、分配内外部各种资源的依据，进而监视、控制项目的实现项目总监、技术总监肩负督导和处理关键业务相关的问题，做好职责范围内与项目相关的各种事宜。项目管理肩负所有的具体的技术、技能和日常业务事宜。那么，如何实现各管理层的协同工作呢？答案就是知识管理，通过知识管理来实现各个管理层次的知识共享和充分利用。就像那样，通过传播和共享的渠道把知识管理一体化。共享方式和渠道很多，可以是文件的传阅、会议宣讲、例会讨论；也可利用文件档案电子管理系统来创建文件档案分享平台；还可通过电脑通信软件成立工作小组和讨论群，再可利用办公自动化软件或筹建网站论坛；发电子邮件、打电话、调换工作人员的岗位也是可选的方式。总而言之，共享的方法是多维度、多方式的。项目知识管理的目标是知识广泛地共享和最大化地利用。但是，有许多相当复杂的问题急需解决。软件项目开发过程中，知识如何甄别，电子数据文件分享时并发危机如何处理，电子文档的历史版本和内容更新怎么控制等等。因而，系统的观念来看待和解决知识管理是很有必要的，否则知识的共享和利用无法实现。一个好知识管理系统必须分为知识管理系统和知识存储系统两大部分。显而易见，知识存储负责知识的保存，知识管理系统就要包括一些特有的业务流程。他们两者之间通过相应的软件技术、物理工具和管理制度实现知识的存储、抽取，最终构建了一个完整的信息环流。在这个环流内：

　　首先要从大量数据中甄别软件项目的内外知识，显性知识就直接收集、整理、存储起来，隐性知识首相要提炼成显性知识，然后整理、存储，再按照既定级别、类别整理、鉴定。

　　鉴定就是依据知识的价值来决定知识的保管方式或存储方式。在鉴定的完成后做好保管，共享机制、存取和保密工作。之后就是筹建多维度共享渠道，在共享的前提下开展编研利用，也就是把知识的载体或首次载体逐步转化为二次载体、三次载体的过程。当然，知识一定要应用于实践，达到提高项目团队的高效和规范，同时又产生新的知识相关的数据信息。通过甄别环节，然后提取新的知识。如此周而复始，一条良性循环的知识链就形成了。