跨国企业的组织结构现状及相关理论综述

　　2 跨国企业的组织结构现状及相关理论综述
　　
　　2.1组织结构类型综述
　　
　　组织结构定义了一个组织中工作报告关系，以及职权层次和主管的管理范围；确定了个体如何组成一个分支组织，各个分支组织如何形成整个组织；设立了分组织沟通、协作、整合的制度。在组织的运行中，大部分组织或先后采用或正在采用以下的一种或多种组织结构⑴。下面分别对这些组织结构进行阐述。

　　2.1.1矩阵型结构
　　
　　（1）描述矩阵式是在直线职能组织机构的框架上增添了一个水平方向的领导职能，这样就组成了职能部门和项目组的组织形式，因而拥有了事业部和职能式组织结构的综合特点[2〕。

　　如下图2.1所示。【1】

　　
　　其拥有双重命令链，双重命令链的权力平衡是这一组织结构的突出特色。

　　（3）优点
　　
　　①完全拥有职能与事业部组织结构的优势。

　　②获得了职能式管理与项目式管理的优势，同时弥补各自存在的劣势。

　　③横向关系得以明确，技术人员和设备得以充分利用，资源的充分共享。

　　④拥有较大的灵活性，提供各种专业人员横向沟通交流渠道。

　　（4）缺点
　　
　　①成员归属不固定，可能导致责任心不够强。

　　②各人员有双重领导，大大加大沟通成本。

　　（5）应用矩阵式组织结构是被广泛使用的组织结构，比较适用于需要协作性强和复杂度高的大型组织。这样的组织结构，IBM、Ford汽车等公司也都曾经使用过。

　　2.1.2职能型结构
　　
　　（1）描述多个多线性组结构在垂直方向上组合构成职能型结构。如下图2. 2所示。【2】

　　
　　（2）特点
　　
　　①职能分工清晰。

　　②管理权力高度集中。

　　（3）优点
　　
　　①在本部门调配人员灵活自如。②相关专业人员属于同一部门，为知识和经验的交流提供完美平台，也有助于以创造性的方式解决项目的技术问题。

　　③各专业人员晋升途径明确。

　　④项目技术连续性得以顺利传承。

　　（3）缺点
　　
　　①单一职能部门资源有限。

　　②仅仅本职能部门的利益得到关注。

　　③跨职能部门的项目很难的到统一调度执行。

　　（5）应用我国的政府机关、事业单位都使用是职能型组织机构。

　　2.1.3事业部型结构
　　
　　（1）描述一个公司把产品的生产和经营交由一个专业化的管理部门，这个部门就是事业部。

　　如下图2. 3所示。【3】

　　
　　（2）特点①部门从事专业化的管理。

　　②政策指导经营但不干预经营。

　　③各事业部的利润独立核算。

　　（3）优点
　　
　　①决策和规划权下放各个事业部。

　　②由于事业部自成系统，独立经营，那么，其经理同样经历企业高层管理者面临的各种考验。便于锻炼出管理经验丰富的人才。

　　③由于事业部利润独立核算，极易衡量每种产品对公司总利润的贡献大小，有助于战略决策的制定。

　　（4）缺点
　　
　　①事业部的自身利益的之上，各自占山为王。

　　②有些可共用的资源得不到共用，无形的增加了费用幵支。

　　③公司总部的管理能力要高，不然极易失去对各个事业部的控职。

　　（5）应用强生公司就是釆用设有204个独立的业务经营单位。

　　2.1.4区域型结构
　　
　　（1）描述区域结构就是按照企业的用户或顾客所在地来组织企业的人员和经营及生产。如下图2.4所示。

　　（2）优点
　　
　　①总公司可有效放权。

　　②可使某一区域内市场营销、生产和财务等活动有效协调。

　　③可培养经理人。

　　（3）缺点
　　
　　①使保持全公司目标一致性的困难加大。

　　②管理人员需求量大。

　　③有些职能部门重复设置，运营费用增大。

　　（4）应用30多年前的苹果计算机公司就按照客户的地理分布情况来设计区域式组织结构。
　　
　　2.1.5横向型结构
　　
　　（1）描述一个公司的关键流程来安排资源和协调人员是典型的横向型结构，如下图2. 5所示。管理幅度较大，管理层次较少。

　　（3）优点
　　
　　①指令链短，指令失真少。

　　②高层领导很轻易掌握基层情况。

　　③上下级距离缩短，管理费用低。

　　④主管人员更主动让下级享有更充分的职权。

　　（4）缺点
　　
　　①主管者的管理幅度大。

　　②对主管者的素质要求高。

　　③主管同直接下级在同一个的团体中，不便与决策。

　　（5）应用通用电器公司，摩托罗拉等一些知名的欧美的大企业正向横向企业方向转变。

　　2.1.6网路型结构
　　
　　（1）描述釆用网络结构的公司利用核心组织以合同的形式从其他组织购买“服务”来完成自身的运营.如下图2. 6所示。（2）特点网络型组织结构只有核心机构，以合同为协议，外包给外部组织进行生产、销售或其他核心的业务经营生产活动。（3）优点
　　
　　①可迅速适应环境并持续的自我改进。

　　②减少企业层级，减少了信息传递失真。

　　③使员工的合作无边界。

　　④网络结构建立在现代信息网络技术平台上，大大提高了信息的处理速度。

　　（4）缺点
　　
　　①使企业的资源规划和控制难度加大。

　　②增加了企业的管理风险。

　　（5）应用耐克公司就是一个典型采用网络型组织结构的公司。

　　2.2组织设计理论
　　
　　组织结构设计对于一个企业来说的是完成这么一项任务：把要素进行组建合成、然后排列，表明管理层次架构，明确各部门、每一个岗位的责任和以及与其他岗位之间的相互协作的职责，使管理层、各部门、每一个岗位为实现企业的战略目标的过程中，取得最优的工作绩效。

　　广义的组织理论或大组织理论是被广大学者所认可的组织理论的别名，它包含了一个组织运营的所有方面。组织设计理论从属于组织理论，也被学者们称为狭义的组织理论或小组织理论。组织设计理论主要研究和探索企业组织结构的设计，而把内外部环境、战略目标、相关技术、组织规模、人员等方面视作为组织结构设计中的影响因素来研究和探索。显而易见，组织设计理论与组织理论在外延上是不同的，从从属关系上说，组织理论应该包含组织设计理论。

　　组织理论经历古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论大致经历这三个阶段的发展。同时，静态的组织设计理论和动态的组织设计理论是组织设计理论的两个主要分支。

　　在简单静态关系型的组织结构理论中都包含着一个前提或假设，它就是不同的组织结构能产生不同的效应。换而言之，必然有那么一个最优的组织结构可使所有组织都实现绩效或效率的最大化。这类静态的组织结构理论一直在寻找“一种最优化的结构”.

　　（1）古典组织结构理论上个世纪70年代中期以来在组织结构理论上有了全新的发现和长远的发展，不仅仅在此之前已有的组织结构理论上继续进行一些发展之外，还在组织结构理论领域内涌现了四个与结构权变理论不分伯仲的新学术理论。依次为制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论和组织经济学。从1970年代中期到2010年代中期这40年来，组织结构理论的发展和演化出现了以下基本走向[4]:

　　①组织结构理论依旧延续着古典组织结构理论的方向上发展。

　　②在行为科学和人际关系的组织结构理论开辟的传统理论上得到了更进一步的发展。

　　③结构权变理论也有了进一步的发展。

　　④社会学依旧为组织结构理论的发展不但提供新的理论工具。

　　⑤在1970年代，经济学为组织理论开拓了新的发展空间，先后在1980年代和1990年代，组织理论受经济学的影响进一步扩大。

　　（2）新古典组织结构理论新古典组织理论又称“行为科学组织理论”.从20世纪30年代起，行政组织理论的研究逐渐引进了行为科学的方法，这样就产生了新古典组织理论。先后出现了以切斯特·巴纳德（C.I.Barnard）为代表的组织平衡理论和以赫伯特·西蒙（H.A. Simon）为代表的决策过程组织理论；以埃尔顿？梅奥（E.Mayo）为代表的人际关系组织理论。

　　动态的组织设计理论除了包含静态的组织设计理论基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系[4].

　　对于一个企业的组织结构制定来说需要考虑这个企业的战略、所在的内外环境、企业的运营以来的技术和人员素质和企业文化。

　　2.3组织结构设计的内容和原则
　　
　　（1）组织设计的内容如下：

　　①框架设计：把组织从垂直方向上分出层次，从水平方向上分出部门。

　　②职能设计：企业职能设计是由管理职能设计和经营职能共同组合而成。

　　③规范设计：规范设计就是为企业设计规章制度，它是企业管理的规章和行为准则。一个好的结构设计最后都将体现为企业的规章和制度上。管理的规范和制度是保证各个层级、部门和工作岗位，按照既定的战略在规章和制度下进行协调运转。

　　④协调设计：解答各个部门之间、各个层级怎样合理、高效地配合完成企业目标。⑤激励设计：激励设计就是为企业设计激励制度。对企业各个层次的人员进行激励，激励可分为正面激励和负面激励两种。正面激励包含工资、奖金、福利等，负面激励包含各种约束条件和机制，就是我们日常所说的奖励和惩罚制度。很显然，激励制度一方面有利于调动各个层次的劳动生产积极性，另一方面也有利于防止一些非正当和非规范的活动和行为。

　　⑥人员设计：人员设计就是对企业各个层次的人员要求的设计。企业的结构制定和规章制度都必须以企业的每个阶层的职员为载体，最终由企业每个阶层的职员来执行。显而易见，进行企业各个层次的人员设计是组织设计的基石。拥有需求数量和质量的企业各个层次的人员，是企业战略实施和成功的起点。

　　（2）组织设计的原则如下：

　　①目标原则：即所在组织中的每一个部门，每一个员工的工作方向应为同一个目标。

　　②相符原则：即职责和权力相符合，不能责任大权力小，也不能责小权大。

　　③职责原则：即上级对下级的工作的职责有完全的决定权。

　　④组织阶层原则：即明确定义从组织的最高权力者到基层的职员的权力系统。

　　⑤控制广度原则：即每一个管理岗位下直接管辖的人员在六人左右。

　　⑥专业化原则：即每个岗位的工作限定为某一种独特的职能。

　　⑦协调原则：组织的目的是为了协调一致推动工作。

　　⑧明确性原则：即对每个岗位职务都要有明确的岗位职责说明。

　　⑨效率原则：即组织的设计以提高生产效率为核心目标。

　　⑩管理制度原则：即组织中管理工作的进展一切以制度为准绳。

　　集权分权原则：即权力的集中与分散以组织的运营效率为依据。