对供应商的管理改进与风险预防

　　4.4对供应商的管理改进

　　大连GY公司现行的对供应商的管理基本没有供应商绩效评估体系和供应商关系维护体系，缺少对供应商进行系统管理的意识。为了改进GY公司对供应商的管理的现状和不足，建立供应链环境下对供应商的管理体系，我们从以下方面进行改革：

　　4. 4.1加强对供应商的管理制度建设和评估体系建立

　　GY公司战略釆购部门作为对供应商进行管理的战略和责任部门通过制定《供应商管理规范》和《供应商管理评估规范》文件，从公司管理层和战略层开始实施，从上而下加强对供应商的管理制度建设和供应商关系建立。在公司物资釆购其他方面进行改进的同时，公司管理层在制度建设上强调对供应商的管理是供应链采购管理中一个重要的方面，从制度上为对供应商的管理改革提供了有利的保障。

　　加强供应商评估体系是加强对供应商的管理制度建设公司的重要部分。评估流程的目的在于给公司和供应双方提供开放沟通的渠道，了解到供应商的不足部分，让供应商知道自身不足并对弱势方面进行改善，以提升后续的服务质量和供应商的整体实力。同时，供应商也可以向企业做出反馈，站在供应商的角度给出他们对公司的看法。在评价体系中强调采购部门和供应商及时沟通和分享考核结果，并且采购协助供应商做质量和服务改进。对供应商评价体系的改善和管理，促进了供应商和采购部门的合作，把供应商纳入了公司产品质量提高的合作范围内。供应商评估系统有助于改善双方的业务关系，提升双方的合作契合度从而改善双方的业务运作。加强对供应商的管理制度建设和评价体系的建立是对供应商的管理改进的一个重要方法。

　　4. 4. 2加强对供应商的管理信息化建设

　　供应商信息化建设把现代信息技术应用于对供应商的控制管理和评估考核。随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展，公司管理信息化己成为公司可持续化发展和提高供应链的核心竞争力的重要保障。大连GY公司加强对供应商的管理信息化建设，采用计算机集中存储，统一加工处理，实现了供应链管理和采购对供应商的管理的高效率和高质量。大连GY公司通过ERP平台，将对供应商的管理，绩效考核评估实现联网，信息处理过程中消除了部门和部门交接处的多余部分。大连GY公司建立网上动态考核评估的供应商评价体系，体现供应商评价上的奖惩分明，透明公幵。供应商可以直接在网上看到考核结果，知道制造商的需求点和改善点。供应商管理库存并实现库存信息及时更新共享，各个相关部门、技术、仓库接收、计划、采购等部门通过信息化共享网络，创建长期的和动态的超级组织，共享信息并将信息快速传递和更新，使供货者和客户双方溶为一体，使公司各部门间的沟通通畅。从而实现了组织间的髙度合作以提高供应链和米购的运作效率。

　　4. 4. 3加强对合格供应商的准入管理

　　GY公司的釆购招标，竞标者必须先成为公司的合格供应商。加强供应商的准入管理，在对合格供应商的审批流程上实施客观、公平公正、控制总量和优化结构的原则，加强对合格供应商的审批管理，规范供应商的合格审批流程。轮胎生产的橡胶类原材料、胶囊类和油类等主要原材料或金额较大原材料，此类物料的性能对轮胎配方的影响较大，而且一旦确认为公司的合格供应商后，亚太区各工厂都可以从合格供应商购买，因此GY公司总部要求此类材料需要美国总部的物料指标试验和路跑实验合格后才能批准成为工厂的合格使用物料。其他类别原材料、间接生产物料及其他类别物料采购，大连GY工厂战略采购部制定合格供应商审批流程。能源类材料，如：水、电、蒸汽等属于政府同意指定供应商，遵循政府部门的分配原则。

　　原材料供应商只限生产型企业加入，限制贸易型供应商和外部企业加入。中间商的比例不超过总量的10%.对于大连GY公司的物资供应商，所有供应商必须具备IS09001质量体系认证、CCC认证或An认证；按总部下达的供应商绩效考核指标和工厂的技术要求，对供应商进行合格审批。同时，对预审供应商实行实地考察，填写“供应商考察评分表”,总分低于80分不能批准成为合格供应商。

　　亚太区战略采购主要原材料合格供应商开发流程如图4.7所示。

　　【1】

　　此外，GY公司还通过月度、季度、半年度、年度综合考评来强化对合格供应商的绩效考核。月度，季度和半年度采取订单考评的方式，从物料价格、售后服务、技术质量、交货时间四个大的方面进行考评，考评结果给到供应商，让供应商改善；年度综合考评评出不达标供应商、合格供应商、战略伙伴供应商。对不合格供应商进行淘汰，对战略伙伴供应商给予优先订货、增加业务份额、信息共享等奖励以激励。

　　大连GY公司合格供应商的审批流程如图4.8所示。

　　【2】

　　4.4.4加强对供应商的关系管理

　　大连GY公司对供应商的管理上加强与供应商的关系建立管理。对供应商采用何种合作关系和发展战略来加强关系管理可通过以下几个步骤来执行：

　　（1）明确供应商关系的五个合作层次

　　第一层次关系：“触手可及”的关系或市场购买关系。釆购价值低，无需与供应商或供应市场太紧密，只要合理的价格即可。第二层次关系：发展中关系，釆购对供应市场价格发展趋势了解，在市场竞争中容易买到性价比高的产品。第三层次关系：伙伴关系，供应双方运作相互联系共同获利，其特征是信息公开和互相信赖，双方以坦诚的态度在合作过程中改进供应质量、降低成本。但供应商并不是惟一的，有替代的供应商。

　　第四层关系：长期伙伴关系，双方共担风险的长期合作关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系稳固下来。第五层关系：战略伙伴关系，互相配合形成的自我发展型的战略伙伴供应商关系，合作双方有共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期互利的合作，双方不断地优化协作。供应商有实力并主动参与到公司的产品幵发业务中，而公司亦依赖供应商在其产品领域内的优势来提高公司产品开发的竞争力。明确供应商关系的不同合作层次是为了针对不同类型的供应商，建立不同的供应商关系，实行对供应商有效管理。

　　（2）对供应商分类管理，釆取ABC管理法。按照物料类别的重要性和价值将物资

　　进行ABC分类，将对应的供应商一次划分为相同的类别。依据ABC管理法，A类物料占总物料的3%-5%,其总价值占采购物料的总价70%左右；B类货物种类占10%-15%,价值占总价值的20%;而C类占75%以上，价值占中价值的10%左右。如果某类物资对企业的价值占总价值的70%左右，这类物资为A类物资，对应物资的供应商为A类供应商。同样的方法来设置B类和C类供应商。这样可以将供应商的重要性和差异体现出来，采购针对不同级别的供应商进行不同的供应商战略管理。A类供应商关系维护就用第五层关系第四层关系。B类和C类供应商就用第三层或四层关系。

　　（3）以供应链视角衡量供应商的价值进行关系维护

　　在供应链环境下的，公司和供应商之间不再是毫无关系的个体，而是与公司生存发展息息相关的合作伙伴，公司和供应商间是一个利益整体。因此，公司在自身发展的同时，还要帮助供应商共同发展，对核心供应商采用第五层关系维护战略，使核心供应商加入到公司发展中来，与供应商建立正确良好的关系，双方可得到不可估量的经济效益。

　　认识到供应商的价值后又能有效促进了供应商的关系维护的正确执行。良好的供应商关系维护对于公司增强成本控制、提高资源利用率、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。加强供应商的关系维护可以节约时间和财力，创造更大的生产效率。因此，认识到供应商的价值，进行供应商的关系维护是有必要的。

　　4.4.5与核心供应商建立战略伙伴关系

　　战略合作伙伴关系也是一种双赢关系，强调生产企业和供应商之间的信息共享，并通过对双方资源互补和竞争优势的整合来共同开拓市场，共担风险扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的长期合作关系。对于与其建立了战略伙伴关系的供应商，伙伴的概念必须是建立在合作和信任之上。战略伙伴关系的建立使企业间在没有共同所有权情况下达到横向系统集成和业务集成的战略效果，为合作联盟创造最大的经济效益。在对日本80-90年代的供应体系的研究得出：80年代初期，日本的汽车、家电和半导体企业开始进军国际市场，并取得了巨大的成功，其产品以其质量优等并且价格低廉使其他各国尤其是美国企业受到了极大威胁。日本汽车、家电和半导体企业迅速崛起的奥秘是企业与其供应商间建立的战略伙伴关系和日本企业当时的供应体系。与核心供应商建立战略伙伴关系，需做到以下方面改进：

　　（1）建立信息交流和共享机制

　　进行信息交流，促进重要的生产信息的自由流动和相互沟通。在供应链平台上，企业间信息沟通通过供应信息网络平台共享，保持信息的一致性和准确性。让供应商了解公司的生产程序和需求，使供应商能够提前清楚地知道企业需要原材料的期限、质量和数量信息；向供应商提供企业的经营规划、经营战略及其相应的措施，使供应商明确公司的希望，以提前准备达到公司要求的目标；企业与供应商要明确双方的责任和共同的利益所在，为此而团结一致，以达到双赢的目的；双方经常沟通互访，及时发现各自合作活动中的问题和困难，建立良好的合作氛围。保证信息的交流和共享是核心供应商和公司间建立互信机制的重要基础。

　　（2）形成供应商激励机制

　　与核心供应商建立的战略伙伴关系需要共同的维护。要想保持长期双赢的战略伙伴关系，建立有效的供应商激励机制十分重要。在对供应商的激励机制上，大连GY公司釆用公平、一致的原则，给予核心供应商更多业务上的机会和价格的折扣。对公司影响比较大的且金额大的业务，采购会第一时间考虑把合作机会给建立了战略合作伙伴关系的供应商，使供应商和公司更多机会进行合作，共同分享成功并得到提升，同时也让供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

　　（3）合理评价供应商业绩

　　供应商战略伙伴关系的绩效评价是供应商不断改进提高，合作关系不断进行的保障。

　　没有合理的评价方法，就不可能对合作效果进行评价，战略伙伴关系也就失去了依据，将大大挫伤了供应商的合作积极性和关系稳定性。对核心供应商的绩效评价专注主要指标，如交货质量是否改善、交货是否准时、交货提前期是否缩短和交货及时率是否提高等等。出现问题，及时准确反馈给供应商，和供应商一起探讨问题产生的根源，并要求釆用相应的措施予以改进。没有合理的供应商绩效评价，供应商一旦出现问题，得不到及时制止，忽视一个个小问题，按照“蝴蝶效应”的发展，变成了大问题，势必影响到整个供应链的正常运行。不仅如此，公司在建立战略伙伴关系时，对某些供应材料或产品有依赖性时，定期的对供应商绩效评估也是建立战略伙伴关系的保证。

　　与供应商建立了战略伙伴关系，双方能不断进行市场竞争优势互补，互信合作互利可以签订长期的合同。建立供应链的合作关系之后，还要根据是否能继续满足合作双方的需求变化确认合作关系是否要相应地变化。一旦发现供应商的某方面出现问题，应及时调整供应链战略。

　　4.5物资采购风险预防管理

　　虽然与供应商伙伴关系的建立及其他改进措施的实施能大大改进采购管理中的问题，降低了采购风险，但是供应链环境下采购管理的风险还是存在的[4G].大连GY公司物资采购管理改进中一定要加强风险防范意识，所有的事情步骤都按照正确的方法，但没有风险预防管理，发现问题没有及时的措施，最终还是容易出差错。因此，在采购管理改进中，对公司物资采购风险预防管理必不可少。采购风险是可以通过一定的手段来防范和规避的。采购部门作为公司的成本控制部门，不能只考虑采购某一职能的风险预防，更应该站在公司的角度上，考虑整个供应链段与采购相关的风险预防管理，使整个公司的成本最低、利润最大化、风险最小。进行物资采购风险预防管理有利于发现釆购管理和操作的问题并及时采取措施处理，减低采购损失。GY公司的物资采购风险预防管理从以下三个方面加强：
　　
　　（1）做好采购计划，时间上要预留空间

　　大连GY公司物资采购管理中在固定资产投资项目和大金额釆购招标项目的审批上，往往需要各级领导审批花费时间较长，在项目未审批完成前，由于项目预算资金无法确认，采购无法启动。但是一旦项目审批全部完成，从计划到采购直至设备安装、开工生产，进度安排都十分紧张，留给采购安排到货的交货期常常无法保证。因此，采购在合同谈判阶段，想尽量缩短交货期满足生产要求，甚至达到了每日必争的程度。这不但导致采购成本的上升，而且无法保证合理的采购周期，增加了采购风险。采购如果在项目启动后，提前制定科学的采购计划，在具备一定条件时，提前做询价工作和正式签约前的合同准备工作，一旦项目批准完成，就可以节省项目流程时间，使自己具有足够谈判空间和回旋余地，使釆购处于主动地位并降低采购风险。

　　（2）市场行情分析和调研采购在市场
　　
　　经济环境下为企业提供生产物资供应，市场供求矛盾和价格行情直接影响着供求关系。战略采购需要随时了解市场供应的需求状况和和行业市场形势变化情况，调查可供选择的供货商的竞争力，对于供应商的正常交货时间和交货风险的潜在因素进行调研分析，做到心中有数。出现市场供应情况变化时，在问题发生前，防范于未然，降低交货风险。以2004年钢材市场为例，由于当时中国经济的快速增长和钢材投资过热，世界范围内连续的能源原材料价格上涨和需求旺盛，全球主要钢材供货商生产能力有限不能对所有需求按时交货，报价提供的交货期较往常相比延后很多。在这种情况下，釆购如果预先了解市场行情，提前采购预留足够交货期，交货风险就大大降低。

　　（3）供货商资信调查

　　供应商的诚信表现在合作态度诚恳、货真价实、信守合同承诺和按期交货等方面。

　　通常，有实力的五百强企业或大公司一般报价比较真实，签订合同后能够保证供货质量和服务、交货时间。然而，小型供货商或代理商的履约能力相对弱，缺乏对市场风险的承受能力，出现合同毁约、迟交货或发生质量问题的概率较大。大连GY公司物资采购在启动项目商务程序前，选择诚信、合格和实力强的供应商，是保障合同顺利履行的前提重要条件。甚至，这比后期采用严格的合同条款来约束供应商更重要。因此，公司采购开展项目前，做资信调查十分重要，也是降低釆购风险的保障。对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发能力等进行详细的调查，可以通过对供应商公司考察调研或请专业信用管理公司、行业协会、商会等机构实施提供信息。还可以通过一些与供应商有过直接合作的第三方（如外运公司）进行了解，一旦供货商有资信问题时立刻严格审核。

　　其次是产品认证和商务阶段，对所需产品的质量、产量、客户状况、价格和售后服务进行进一步沟通验证，发现问题及时调查。