DC公司采购管理现状与问题分析

　　3 DC公司呆购管理现状与问题分析
　　
　　3.1DC公司简介
　　
　　有独立研发机构和四家子公司。DC公司的产品主要包括高压输变电线路用瓷绝缘子、复合绝缘子、电站电瓷、电器电瓷以及电瓷金具等，是国内领先的从事电瓷产品研发、生产和销售的高新技术上市公司。

　　DC公司的产品类别齐全、种类丰富。公司工艺装备齐全，检测手段先进，严格执行国际电工委员会（IEC）标准和中国、美国、英国等标准，质量保证体系完善。公司产品产量、销量、出口量一直稳居国内首位，远销四十多个国家和地区。行业产品专业性较强，具有明显的“订单生产，量身定制”的特征。

　　线路用绝缘子裉据线路电压等级和强度等级可分为高端市场、中端市场、低端市场三个层次。DC公司产品主要面向于高端市场。在瓷绝缘子领域，DC公司是国内四家具备特高压供货资质的厂商之一，生产能力与研发实力具有显着的优势，可以更好的满足用户大型订单的采购需求，因此在市场竞争中处于领先地位。目前，公司已通过横向兼并方式在福建闽清设厂，可利用当地资源和成本优势，提高公司在的中端产品市场的竞争能力。

　　以材质界定，绝缘子主要分为瓷、玻璃、复合三种，三种产品的性能各异，应用领域也有所不同。国内复合绝缘子生产单位超百家，能够纳入国家电网集中釆购招标范围的约20家，彼此间竞争较为激烈。DC公司复合绝缘子生产基地现已竣工，其达产后公司在复合绝缘子制造领域的竞争力将大幅提升。瓷与玻璃绝缘子均为盘形，制造工艺和性能特点显着不同，故虽然存在竞争关系但又不能完全相互替代，线路工程中绝缘子的具体应用主要取决于线路所处的地理位置、气候条件等运行环境。DC公司作为最大的瓷绝缘子生产制造企业，在高端市场的竞争中具有明显的产能优势和业绩优势，但也正经受其他厂商的追赶，压力较大。

　　2013年，DC公司实现营业总收入62331.71万元，同比下降2.57%.成本压力增大和竞争坏境恶化的问题日益突出，收入水平小幅下降而期间费用刚性支出的矛盾凸显，企业面临较为严峻的市场考验。

　　3.2DC公司采购部的组织结构【1】

　　
　　DC公司采购部共有9名人员从事采购业务的相关工作，组织结构如图3.1所示。

　　采购部部长及副部长主要负责采购管理、协调和监督工作；采购部其余7名员工分工如下：

　　计划管理员：各计划部门提交《采购申请表》，计划管理员根据库存盘点报表判定各部门申请釆购的物资数量是否合理，是否已有库存，编制《月度平衡计划汇总表》。

　　将所需采购的物资，结合供应商供货情况进行分类，根据物资需求情况，编制出采购计划；同时负责办公用品采购工作；采购员A:负责采购金属配件，如铁帽、钢脚、锁紧销、法兰等，同时负责铁帽外委键锌工作；采购员B:负责釆购绝缘子原料，如锅巩土、长石粉、粘土等；采购员C:.负责采购能源材料和五金机电材料，能源材料包括天然气、液化气、丙院、汽柴油、润滑油等；采购员D:负责釆购化工材料，化工材料包括如生胶、经基桂油，甲基硅油等；釆购员E:负责釆购包装材料，如木箱、托盘、纸箱等；釆购员F:负责釆购劳保用品和低值易耗品；
　　
　　3.3DC公司采购物资的种类及份额
　　
　　DC公司釆购物资的种类、采购金额及份额如表3.1:【2】

　　
　　3.4DC公司采购管理流程
　　
　　DC公司为降低釆购库存，减少物资积压，采取以销定产的策略，其采购流程如图3.2所示。

　　（1）采购需求各计划部门每月20日前在OA办公系统填好《采购申请表》，经逐级审批后将下月计划报物资釆购部；物流管理部在月底将库存盘点报表送至釆购部，釆购部计划管理员编制《月度平衡计划汇总表》，将所需采购的物资，结合供应商供货情况进行分类，根据物资需求情况，编制出《采购计划单》，报送采购部长和主管副总经理审查批准后，予以执行。【3】

　　
　　因生产计划调整，需要追加或变更采购计划，釆购部门制定临时采购计划，对原有采购计划予以补充；（2）选择供应商采购部根据《釆购计划单》，在《合格供应商目录》中选择供应商，若该物资供应商不在合格供方清单中，则依供应商审核程序评定此供应商，评定合格后则纳入合格供方清单，不合格则淘汰；除唯一供货单位外，应选定不少于两家质量有保证、信誉好、具备供货能力的生产厂家作为候选供应商；因科研和新产品幵发的需要，需向非合格供方采购临时物资时，应事先得到总工程师的批准，方可按照釆购程序进行采购；（3）价格审核凡不属独家生产供货的物资均应选择三家以上供应商进行比价釆购，釆购员进行询价、议价、比价后，将比价结果汇报给采购部长及审计部；审计部依据《价格审核管理办法》负责对采购价格、采购过程进行审核监督；根据《采购计划单》中的需求信息，编制采购订单并传达给相应供应商，随后签订采购合同；同时在OA系统填写《采购合同联络单》，经采购部长、主管副总、审计部长、法律顾问和总经理审批后，进行合同盖章；（5）物资验收、入库所采购物资入厂后，由库管员对物资的品名、规格型号、数量等进行核实，确认无误后对供方的《送货单》进行签收；物资入库时，采购部通知物资使用部门物资已入库，同时通知质检部对物资进行检验。经检验合格后，釆购员填写《材料入库单》，由库管员签字确认，办理入库完毕；如不能使用，质检部应于得出结果当日通知釆购员，由采购员及时联系供货厂家换退货；（6）采购付款釆购员收到供应商发票后，将《收料单》、《材料入库单》与发票一同转交给财务部；按照付款周期办理《釆购请款单》，在釆购部长、主管副总和财务部长签字确认后，由财务支付相应合同款；
　　
　　3.5 DG公司供应商管理现状
　　
　　DC公司根据现行的《供方管理标准》对物资供应商进行管理，以确保采购物资的质量及供货及时性，进而确保生产正常进行。采购部负责所有供应商管理，根据供应商能力和等级公平合理的制定采购计划，并及时提供供方业绩评定所需的供方相关信息资料；技术部负责对供方供货情况进行评价，组织实施供方三级管理，组织召开“合格供方评审会议”和“新增供应商评审会议”,为DC公司提供《年度供方名单》；质量检查部负责针对供方供货质量方面提供供方业绩评定所需的供方相关信息资料。技术研发中心各开发部负责根据任何有效信息（可以自己获取，也可以相关部门提供）开展新增供应商（原料类）的开发工作。采购部是这一工作的组织部门。

　　供应商的等级管理按照评分方法进行管理，供方的等级分A、B、C三个等级。技术部组织采购部、质量检查部依据每个供应商当年的供货情况填报调查报告，技术部根据调查报告对每个供应商从供货质量、供货准时性及价格优势等方面进行评分，根据评分情况确定供应商的等级，编制《供方业绩评定表》，见附录A.

　　每类供应商按评分高低排序，用于供应商分级。根据采购物资不同种类的供方数量确定各等级供方的数量标准，如表3.2所示：【4】

　　
　　3. 6 DC公司系购管理中存在的主要问题
　　
　　通过对DC公司采购管理状况深入了解后发现，目前DC公司主要以传统的釆购管理方式为主，在这种传统模式下，DC公司的采购职能基本被忽视，采购部门也仅作为一个普通的职能部门，处理日常事务性的基本釆购工作。对釆购管理工作的重要性认识不足，由采购管理方式落后所引发的一些问题和麻烦，在一定程度上抑制了公司的发展速度，使釆购人员不能发挥其创造性，导致产品成本增加，制约了 DC公司的快速发展，很大程度上削弱了企业的竞争力。

　　DC公司尚未将供应链管理的相关理论应用到采购管理工作中。落后的管理方式导致采购工作提前准备期较长，釆购员长期重复性工作，釆购流程比较繁复，与供应商沟通不畅、供应商延期交货，使得采购效率无法得到有效的提升，也使得生产部、销售部产生极大抱怨和不满。

　　DC公司采购管理中存在的问题主要包括：采购业务流程不规范、成本控制方式不合理、供应商管理体系不健全等。

　　3.7 DC公司果购管理中现存问题的原因分析
　　
　　针对DC公司采购管理中现存的主要问题，结合实际的采购管理状况，进行如下原因分析：

　　（1）釆购流程不规范首先，采购流程缺乏系统筹划。DC公司采购部与其他部门相互独立，保持着明显的界限。各部门工作的协调性及衔接能力较差，都站在各自的立场考虑问题，缺乏流畅的信息沟通，从而影响采购计划的准确性和采购决策的正确性。因此，在整个业务流程中，部门之间的的协调性较差，相关办事手续较繁琐，工作效率低下。

　　其次，采购相关文件审批流程繁复。一项釆购任务从最初的物资需求到最后的申请支付货款，采购相关文件的传递、审核、签字确认耗费了大量的时间。而实际上这些繁复的审批环节并未实现增值的作用，其作用只是为了用来监督釆购员工的工作内容，这样不仅极大地降低了采购工作运行的效率，同时也成了各职能部门推卸责任的依据和方式。

　　再次，从DC公司采购部的组织架构可以看出，按照具体的工作分工和职能，釆购部门的每位采购人员，从选择供应商到申请付款，都单独负责整条釆购业务链，这样的分工形式既缺乏组织内部有效的监督管理，也难以形成部门内部的团队配合。加之釆购部人员流动频繁，容易导致部门内部资源、相关信息及商业秘密等造成流失，因为缺乏良好的新老交接和配合，新加入该团队的采购人员需要重新收集相关信息，学习和积累采购知识及经验，造成了极大的资源浪费。

　　（2）采购成本控制方式不合理.DC公司采购部门对釆购成本的认识不足，常常不重视成本分析和成本管理。首先，采购部门己产生釆购成本降低靠“压价”的误区。这种观念的产生，主要源于DC公司管理层所制定的不当的管理制度与激励措施，以及设定不合适的采购工作目标。例如明确要求采购成本每年下降8%,而这8%的成本下降幅度相应地会体现在可衡量的财务指标上。从客观角度来讲，采购应更加关注釆购总体成本的下降，包括材料成本、运输费用、检验费用、仓储成本和交易成本等，固定资产类的商品还应计算其运行成本、维护成本、售后服务成本及处置成本等。而某些成本（如交易成本、品质成本及运行成本等）是很难反映在财务指标上的。虽然看起来采购单价逐渐降低，实质上优质的供应商也逐渐减少。其次，受有限的采购现金流控制，多数情况下都采取除购货物的方式进行采购，来应对资金周转困难的形势，而赊购的物资价格一般较高，会明显增加公司的釆购费用，从而导致DC公司较高的产品成本和产品价格，因此，在同行业竞争的过程中，DC公司所生产的瓷绝缘子的竞争力被明显削弱。再次，采购品类管理执行上一刀切。目前要求一个采购品种至少寻找三家供应商，价格最低者获得供货权，所有采购物资均统一采取同样的邀标模式，显然这样的制度并不适合全部的物资种类，无谓的增加公司的采购过程成本，加大供货的风险。

　　DC公司对釆购成本控制是直接以目标成本来考核，而且几乎每年都不变。这其实是对目标成本法的片面认识和使用。目标成本法其实是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。其他部门对采购成本的片面认识，总是认为釆购成本管理当然是釆购部门的事情，与己无关，因此每个部门都独立地做自己的事情，从不关心是否影响釆购成本，这必然导致釆购成本很高。比如，产品研发部门只考虑产品研发，而不考虑材料的价格，不考虑是否在不影响功能的前提下是否有更便宜的替代材料，不考虑库存是否有可替代材料，这必然使材料短缺与材料闲置共存，采购成本很高不可避免。只有降低整个供应链的成本，才能使供应链上的所有企业从中获益，才能真正降低采购成本。

　　（3）无健全的供应商管理体系由于DC公司在供应商的选择、绩效评估及监管等工作上，缺乏行之有效的执行标准与程序规范，导致在供应商管理上存在诸多问题，主要表现在以下三个方面：

　　第一，选择供应商的方式不合理。选择适合企业自身发展的供应商是采购工作的关键问题，DC公司要想开展正常运作必须要选择优秀的供货方提供生产材料。目前DC公司还是局限于传统的观念，只有在物资供应不足的情况下，为了解决燃眉之急才去幵发新的供货方，最终导致精力与资金的浪费，不能寻找到合格的供应商，更没有时间对供货方实地考察、收集信息，因此所供应物资无法满足企业自身需求。因为没有对供应商能力全面地考察，导致一些不稳定因素的后期滋生。釆购部在供应商选择上的随意性也会造成一系列其它问题，如每次签订采购合同，供需双方都必须就产品质量、价格、交货期等采购必备要素进行反复嗟商、谈判，这样不仅会导致采购周期的延长和采购效率的降低，也不利于DC公司与供应商之间形成长期稳定的合作伙伴关系，供需双方无法做到彼此相互信任，互惠互利。

　　第二，缺乏供应商分类管理方式。长期的釆购工作操作惯性导致DC公司釆购部对供应商管理混乱，没有划分供方的类型并制定针对性管理措施。DC公司受传统的供需双方竞争对立关系的影响，采购部门对供应商分而治之观念的认识不足。而实际上，采购的各种物资对DC公司的重要程度是完全不一致的。由此可知，对企业来讲，每种物资的供应商的重要程度也是完全不一致的。因此，对供应商采用一视同仁的关系管理方式，不但会抑制优秀供应商的积极表现，还会导致资源与资金的浪费。

　　第三，对供应商关系管理不够重视。DC公司对供应商的价值认识不足，尚未意识到“供应商管理是一个公司竞争力不可或缺的重要组成部分”.在管理者的观念中，仅仅把供应商当作DC公司的外部物资供应者，没有从供应链的角度考虑供应商的重要性，更没有认识到供应商与公司之间的关系的重要性，相应地也不会去关注供应商的发展对本公司产生的影响。总而言之，目前DC公司采购工作的出发点就是如何获得短期的利益最大化，无法与物资提供者发展成长期的战略合作伙伴关系，更不能积极的参与供应商企业管理、改善质量、推动产品创新等工作。