Kosma公司成本控制方案的改进

　　第 4 章 Kosma 公司成本控制方案的改进

　　根据论文上述内容中对当前 Kosma 公司成本控制工作运行过程中存在的问题及成因分析，本章将分别从采购成本控制、库存成本控制、生产成本控制以及其他成本控制四个方面针对性的提出成本控制方案的改进措施。

　　4.1 采购成本控制方案的改进

　　根据论文上述分析研究中所提出的问题及成因，笔者认为关于 Kosma 公司采购成本控制方案的改进应着眼于优化升级自身供应商评价体系环节强化自身采购供应商评价体系的建设与完善工作，以企业战略发展规划需求为根本，结合当前企业经营目标，通过一整套行之有效的评价制度体系，分别从企业经营状况、生产能力、管理水平、质量保证、协调配送、供应储备以及跟踪服务等方面全方位对供应商企业进行综合评定，在保障采购工作有序开展的基础上，从成本优化的角度出发，不断升级自身采购供应商体系，提升公司采购能力，降低采购成本，提高公司经营利润水平。

　　4.1.1 评价体系的组织建设

　　目前 Kosma 公司针对供应商的评价主要由采购与物流两个部门相关人员负责。对此情况，Kosma 公司应当完善自身供应商评价工作的组织建设，建立由公司高层领导牵头、公司采购部主持、物流、生产、质量等相关职能部门密切配合的评价组织结构，从各部门抽调专职和兼职人员负责具体评价工作的实施与控制，充分体现公司供应商评价工作的全面性和专业性。图 4.1 为 Kosma 公司供应商评价小组的组织结构图。

　　Kosma 公司供应商评价实行项目管理模式，成立评价项目小组，新的评价小组由公司总经理牵头，采购部负责支持开展供应商评价各项工作，并负责与各供应商之间的外部沟通；采购部下设评价工作专员，负责各项工作的具体落实以及同公司其他各参与评价工作的职能部门相关人员的协调沟通工作；产品设计部、质量控制部、成本控制部、生产控制与物流管理部、制造工程部以及财务部抽调各自部门人员作为兼职评价人员，负责配合采购部完成各自职能范围内对供应商的评价工作；评价结果由评价专员提交采购部经理，采购部经理根据公司采购计划及采购工作期间内落实情况汇总形成供应商评价结果及处理意见提交公司总经理审批，获批后由采购部负责评价结果的落实。

　　4.1.2 评价体系的流程设计

　　为了有效组织供应商评价工作的开展，必须设计并实施一套完整的评价工作流程，具体流程步骤如下：

　　（1）分析市场环境：对供应商的综合评价必须建立在特定的外部市场环境之下，因此 Kosma 公司供应商评价首先应从分析当前公司面临的市场环境入手，根据实时的市场环境情况，动态调整供应商选择标准、评价范围、指标权重，以此作为供应商评价实施的基础准备工作。

　　（2）明确评价工作流程内容：Kosma 公司首先应当在开展评价工作之前制定具有实质性的工作目标，包括每个流程阶段性目标及最终评价结果目标，同时也要明确供应商评价实施程序，相关评价信息流转方式，各流程节点相关人员职责，确保整个评价工作能够有序开展。

　　（3）设定供应商评价标准：评价标准是开展供应商评价工作的基本依据，因此Kosma 公司必须重视对供应商评价指标和权重的设计工作，以系统科学、客观公正、简明灵活为原则，以能充分反映当前公司经营环境所产生的实际需求为宗旨，根据隶属关系、层次结构等条件建立综合评价指标体系。

　　（4）组织实施评价工作：明确评价目标、工作流程、指标体系之后，Kosma 公司公司相关评价工作人员应当根据上述要求着手收集各供应商相关评价指标数据信息，并利用科学的技术方法及管理工具对收集到的信息进行分析评价，并对每一个参与评价的供应商进行汇总打分，根据打分结果由高至低排序，对于没有达到设定及格分数的供应商，由采购部向其提出警告，就评价结果显示的问题要求其限期整改；而对于及格分数以上的供应商企业，同样由采购部负责传达评价结果，并提出合理的优化意见和建议。

　　这里应注意两个问题，一是评价工作周期较长、评价内容覆盖面较高、评价指标体系复杂，评价成本相对较高，因此 Kosma 公司公司对于评价工作应坚持“二八”原则，抓住评价工作重点对象、重点内容和重点环节，尽可能提高工作效率和效益；另一方面，在评价供应商合作伙伴时，尤其是对于优质供应商的评价工作，对于公司的经营发展具有重大影响，因此必须确保评价工作的科学、严谨，避免由于评价工作的疏漏而导致不必要的麻烦，因此建议在选择评价方法时，应采用多种评价方式相结合的方式，尽可能提高评价工作的准确性和合理性，尤其是对于定性分析指标的评价，可以采用博弈分析法与模糊综合评价法相结合的评价方式得出评价结果。

　　（5）实行供应商参与机制与过程控制：Kosma 公司应当对供应商评价工作有着准确的认识与定位，即对供应商的评价并不仅仅是简单的淘汰差的供应商、保留优质供应商的过程，更重要的是通过评价提高供应商体系的整体服务能力，并在此基础上达到完善公司与供应商之间的合作机制，优化合作平台，巩固双方供应链合作伙伴关系的目的。因此在评价工作设计与实施过程中，Kosma 公司应当实行供应商参与机制，从评价工作的发起、执行到最终评定结果的出炉，都应重视与供应商、尤其是优质供应商的过程沟通，以此及时提高双方合作的默契程度，提升公司采购水平。

　　4.1.3 评价指标体系分析

　　Kosma 公司实施供应商综合评价工作的依据是基于一套完整的评价指标体系，以此对供应商及供应环境进行全方位综合评价。因此 Kosma 公司供应商综合评价指标体系的建设是一项复杂而又重要的系统工程，在建设过程中必须坚持以系统科学、客观公正、简明灵活为原则，既要做到扩大评价指标覆盖范围，丰富评价信息来源渠道，力争能够从多渠道、多层次、全方位对供应商进行综合测评，准确描述供应商当前供给能力、服务水平、主观能动性以及未来企业发展趋势，同时还应当合理设定指标体系规模，从成本角度分析指标体系内容的必要性，从公司当前评价工作实际所需出发，避免由于指标体系评价范围过广、层次过多、内容过细而造成的企业资源浪费以及过分关注细节问题而忽视对全局的把握，提高评价结果的科学性以及对提高公司采购水平的指导作用。Kosma 公司可将供应商评价指标体系划分为以下几方面内容：

　　（1）企业经营状况。供应商对于公司来讲体现的是满足公司采购需求的能力，而企业经营状况可以从客观上反映当前供应商是否具有满足公司采购需求的能力，因此在设计评价指标体系时，首先应当对供应商的企业经营状况进行评价。这部分的指标设计应包括企业资质、经营业绩、产能利用率、本公司占其业务量比例、税赋条件及地理位置①等。

　　（2）质量保证体系。这部分评价内容是整个供应商评价工作的关键环节，而指标内容也是整个指标体系的核心部分之一。主要指标项应当包括是否取得质量体系认证、是否设有独立、完善的质量管控组织机构、程序文件和质量记录的完整性、检验结果与处置正确性、检验规范标准的设计能力、是否拥有满足检验需要的仪器设备、产品检验制度是否完备（出货检查）、质量信息分析反馈即时性等。

　　（3）生产管理水平。供应商生产管理水平体现的是其按时、按量、按质交付采购物资的能力，这部分指标项主要包括是否具有生产作业规程与作业指导书、对不合格品的控制手段和控制能力、作业人员执行工艺状况、生产与作业环境情况、作业流程合理性、生产指令的有效执行情况以及必要的卫生安全防护措施等。

　　（4）设备管理能力。设备管理能力可以反映出当前供应商满足公司采购需求的硬件管理水平，这部分指标项应包括设备更新增置情况、设备与产品要求配套适应性、五年役龄以内设备比例、有无设备保养、维护计划和故障记录以及设备加工生产能力等。

　　（5）供应储运能力。这部分指标旨在描述供应商对供给物资的仓储与运输管理能力，主要指标向应包括仓库及物料堆放区域划分标识、仓储条件与环境及防护设施、在库产品质量状况、其对供应资源和渠道的控制能力与状况、供料稳定性（停工待料频次）、材料储备状况（可用天数）以及交付保障能力是否足够等。

　　（6）服务与保障。这部分指标设计则是要反映供应商企业相关职能部门对物资供给工作的支持力度和协同能力，主要指标项包括对停水、停电、工伤及安全事故以及其他因素导致的生产计划异常情况的危机处理能力，在面对客户投诉时客诉处理是否及时、纠正预防措施是否能够有效落实以及有无客诉处理程序和记录，以及为了提高供给能力和服务水平所具备的管理人员、技术人员、质量人员专业水平情况，培训计划及实施情况，以及对关键岗位培训的执行情况等。

　　4.2 库存成本控制方案改进

　　根据上述针对 Kosma 公司库存成本控制方面问题及原因的分析，笔者认为应当从优化库存管理、降低库存价值规模入手，分别从完善库存需求预测的流程管理，加强安全库存规模的设定与管理、优化原材料通用件备货策略三个方面改善公司库存成本控制工作。

　　4.2.1 完善库存需求预测的流程管理

　　针对当前 Kosma 公司原材料库存规模过高的问题，笔者认为应当首先从源头做起，完善库存需求预测的流程设计，提高公司库存需求预测的过程管控水平，通过有效利用公司内外部相关统计数据信息，增强需求预测过程中定量分析，提高预测结果的科学性与准确性，尽量减少工作人员主观因素对预测结果的不利影响。Kosma 公司库存需求预测工作的流程如图 4.2 所示。

　　（1）确定预测目标。库存需求基于生产需求，而生产需求又基于市场需求，因此Kosma 公司在 SOP 会议上，组织销售、市场、生产、采购、物流等多部门共同参与公司库存需求预测目标的讨论与制定工作，区分预测对象，限定预测周期，设定预测精准度，明确预测目标，并将预测目标作为开展数据信息搜集工作的主要依据。

　　（2）信息搜集及分析。公司物流管理部库存管理人员根据预测目标，搜集并分析相关数据信息，得出预测对象的变动走向趋势。以往 Kosma 公司在这一环节的问题主要是库存计划人员同市场、销售人员之间没有形成有效的沟通、反馈机制，对于来自市场方面的信息，库存人员没有进行加工整理。对此 Kosma 公司应当加强这一环节库存计划人员同市场、销售人员之间的有效沟通，针对数据信息表现差异较大的预测对象，销售人员应当配合库存计划人员同预测对象进行必要的沟通，找出导致差异的原因，进一步提高预测结果的准确性。

　　（3）确定预测方法。在获得足够的数据信息后，库存计划人员应当采用合适的方法进行库存预测，以尽可能提高预测结果的准确性。以往 Kosma 公司预测方法主要是定性预测，主观经验因素比重较高，完善后的预测流程中应更加注重定量分析，选择合适的定量预测模型进行分析计算，所得结果按一定权重比例与定性分析结果相结合，得出最终初步预测结果。

　　（4）预测结果的分析评价。这一环节是整个需求预测的关键步骤，是 Kosma 公司库存需求预测能力的最好体现。公司应组织个相关职能部门负责人就初步预测结果进行全面的分析评价，尽量剔除由于公司内外部环境变化、数据信息质量、预测方法的选择以及人员能力等多方面因素对预测数据造成的负面影响，通过敏感性分析，综合考虑更方面因素变化对预测结果带来的影响，得出最终预测结果。

　　（5）提交预测报告。由物流管理部负责人将整个预测流程信息汇总形成库存需求预测报告，内容包括设定的预测目标、对象、周期，相关数据资料的来源于分析，预测方法和模型的选择及主要依据，最终预测结果及分析评价等内容。预测报告提交公司总经理审批通过后形成公司库存管理工作的重要指导文件。

　　4.2.2 加强安全库存规模的设定与管理

　　针对备货式生产模式安全库存规模较高的问题，Kosma 公司应当通过加强对安全库存规模的设定与管理工作，合理平衡库存成本与风险之间的关系。

　　（1）选择安全库存量的计算方式。应用统计学的计算方法可以计算得出安全库存大小，计算公式为：

　　安全库存量=月均需求量标准差*安全系数*提前期校正因子①……4.1

    公式中安全系数的选择受自身客户服务水平的影响而不同，而提前期校正因子的计算公式为：

　　根据安全库存量可进一步得出再订货点，计算公式为：

　　再订货点=提前期内的需求+安全库存量……4.3

　　（2）安全系数与供货及时率水平影响因素分析。在安全库存量的计算公式中需要设定安全系数，而安全系数的选择依赖于下游整车企业对 Kosma 公司供货及时率水平的期望值，假设在不设置安全库存的情况下，Kosma 公司供货及时率水平为 50%,即不发生缺货的概率为 50%,可将公司供货及时率与安全系数的关系用图 4.3 表示。

　　从图中可以看出，企业设定不同的供货及时率标准，对应的安全系数也有不同选择。对于 Kosma 公司所处的汽车零部件而言，由于整车厂缺货停产的经济损失十分巨大，因此整车企业对零部件企业供货及时率要求较高，因此一般设定供货及时率标准为 95%,从图中得出，对应的安全系数应选择 1.65;而当供货及时率设定为 99%时，安全系数对应选择为 2.33.因为一般情况下，企业不会将供货及时率设为 100%,因此Kosma 公司安全系数选择范围为 1.65 至 2.33 之间。而在具体执行过程中，如果公司与客户签订的采购供给合同中对于未能及时交货而约定处罚款项时，则供货及时率也应该根据处罚条款的严重程度而有所调整，相应的安全库存系数也应进行动态设定，但从成本因素考虑，供货及时率与安全库存量之间的正向杠杆效应较为明显，因此在设定供货及时率时应保持谨慎态度，不断寻找能够使公司库存成本与及时供货成本之间趋于平衡的最佳控制点。对于公司战略性客户企业，同样适用这种供货及时率水平以及安全系数设定依据，越是重要的客户企业，相应的安全库存量标准越高。

　　应当指出的是，即使对于同一个客户企业，供货及时率的设定也不是静态的，在实际工作中，Kosma 公司应当根据销售和运营计划的落实进度对各个客户的既定供货及时率实时完成情况进行动态的跟踪监控，并将监控结果作为重要考核指标列入月度考评报表中。

　　（3）库存原材料的分类管理。Kosma 公司库存原材料种类较多，不同原材料库存价值差距较大，有些原材料单价高而数量少，有些则是单价低但数量多。面对这种情况，为了有效控制总体库存价值，可以采用 ABC/XYZ 分析矩阵法进行优化。

　　将价值占比 80%、数量占比 20%的库存物资设为 A 类品，将价值占比 15%、数量占比 30%的库存物资设为 B 类品，将价值占比 5%、数量占比 50%的库存物资设为 C 类品。结合 XYZ 分析法对公司销售预测差异的分析评价，目前公司物料总量中可被准确预测或预测偏差较小的部分占比 55%,设为 X 物料；预测存在需求波动部分占比 30%,设为Y 物料；需求量较小或预测差异度较高的部分占比 15%,设为 Z 物料；对于只在全年当中部分时间才有需求的物料，可设为 Z‘物料。如图 4.4 所示。

　　安全库存水平较高且需求差异偏差较小的物资，供应的可变性较低，因此可以采用最小安全库存策略，如图中 1 所在位置；需求预测偏差较大并且产品库存价值水平较低的，如图中 3 所在位置，这种情况下需求预测变化非正态分布，不能使用正态分布法计算安全库存量，因此备货式生产模式库存风险较高，应当尽量选择订单式生产模式；图中 2 所在位置表示需求预测偏差较大，或者产品库存价值水平较低，这种情况有可能存在正态分布法无法计算安全库存量的情况，则应选择其他计算方法。

　　4.2.3 优化原材料通用件存货管理

　　针对以往原材料库存中通用件和专用件差异化管理水平较弱的情况，Kosma 公司应当实施以下优化策略：

　　（1）根据原材料通用性程度设定标准并进行分类。分类标准为：使用于产品技术中数量大于 10 的原材料设为 A 类原材料，通用性较高；使用于产品技术中数量大于 5小于 10 的原材料设为 B 类原材料，通用性一般；使用于产品技术中数量小于 5 的原材料设为 C 类原材料，通用性较低，属于专用原材料。根据分类标准，在采购物料单中增加通用性等级栏目，以指导今后原材料订货批量和安全库存量管理工作的实施开展。

　　（2）原材料通用性等级分类。针对不同通用性等级的原材料，设定不同的采购批量及安全库存量。A 类原材料由于通用性较高，应用于多个产品技术当中，因此使用量较大，周转速度较快，这时一旦发生缺货问题，损失极大。这时在设定采购批量时可以倾向于较高水平，按照供应商能够提供的最大包装量实施采购，以降低采购价格；同时在安全库存量设定上也应保证一定规模，避免造成大范围产品停工现象，影响供货及时率。A 类原材料由于通用性一般，物资的使用量和周转速度也都一般，因此在设定釆购批量时应注意保持实时动态调整，且釆购批量规模不易过大；而安全库存量可根据上一节所述方法进行计算。C 类原材料属于专用原材料，只应用于特定产品及技术当中，使用量较少且周转速度较慢。这时在采购批量设置时应根据生产计划，尽量选择供应商能提供的最小包装量；在设定安全库存量方面，由于是专用原材料，可以视为非替代性原材料，因此缺货造成的停工损失较高，因此安全库存标准设定应当采取保守策略，不宜过低。

　　（3）从研发设计阶段开始实施通用件策略。虽然 Kosma 公司长春分公司并不承担产品设计研发工作，但面对当前客户需求多元化以及产品多元化的市场竞争环境，客户对于交货周期以及供货及时率的要求越来越高，Kosma 公司有必要根据企业实际面临的生产、采购、物流、仓储等各个运营环节的实际情况，向设计单位提出基于通用件策略的新产品、新技术、新工艺研发课题，尽可能提高通用件在生产技术方面的使用比重，提高企业供货及时率水平。

　　4.3 制造成本控制方案改进

　　根据对 Kosma 公司车间制造成本问题分析做得出的结论，笔者通过降低一线生产员工离职率和控制废品率保持在合理水平两个方面来实现对公司制造成本控制的方案的优化改进。

　　4.3.1 加强一线生产员工队伍组织建设

　　目前 Kosma 公司一线生产员工队伍的年龄结构主体部分已经趋向于“85”后，其中“90”后比重也已经占比近 20%.对于这一年龄段员工的管理对于当前大部分生产性企业来讲都是一个无法回避的难题。对此情况，Kosma 公司必须认真对待，除了来自社会大环境因素的影响之外，公司内部组织搭建、企业文化熏陶、管理制度体系构建等都是当前 Kosma 公司可以有效缓解这一问题的着手点。

　　（1）关注员工的职业发展。解决 Kosma 公司直接人工成本过高的问题，首先就是要有效控制员工离职率，使之保持在合理水平。而从长远角度考虑，关注生产员工个人职业发展是解决这一问题的根本。以往企业人力资源管理对于员工个人职业生涯规划工作往往忽视一线生产员工群体，没有真正分析和挖掘生产线上的蓝领工人个人发展的真正需求。而随着近些年一线生产员工整体收入水平不断攀升，员工的需求偏好也开始逐渐从物质需求向更高层次的精神需求转移，更多的关注个人发展、职业尊严等精神层面的因素。对此，Kosma 公司应当顺应员工需求发展潮流，加强企业员工培训中对于生产工人培训的多元化程度，一方面在范围上除了继续完善现有关于生产技能、操作流程、技术交底等方面的岗位培训内容，还应当增加开拓员工视野、鼓励员工创新的“跨界式”培训内容，尤其是结合企业自身文化特色、行业特征向员工介绍、讲解当下热点领域和话题，满足年轻员工紧跟时代的“潮流”偏好，提高其对自身岗位工作和服务企业的认同感和归属感；同时在深度上应当从以往简单的“交底”模式向更加系统、更为深入的讲解传授，从培训课程体系设计到实施到考评等一整套流程体系帮助员工树立自我提升意识，主动的将自身角色定位从过去单纯的流水线操作工人向岗位技师、专业技师乃至高级技师转变，尤其是对于具有管理能力的生产员工，应当提供相关管理类培训，并配合提供晋升渠道，进一步扩大其发展上升的空间。通过关注员工的职业发展，目的是为了将企业发展同员工个人成长紧密结合，使员工对企业形成强烈的归属管和主人翁意识，增强员工的忠诚度，提高员工自我管理意识和水平，从而有效控制员工离职率，同时也达到了提高员工队伍整体水平的目的。

　　（2）实行临时用工制度。为了有效解决当前员工离职率过高带来的成本问题，Kosma公司可以实行临时用工制度。这是指针对年度内生产任务较重、生产技术和工艺较为成熟的产品生产线，Kosma 公司可以通过雇佣临时工人满足开工需要。这里的临时用工最好的选择可以是各大专业院校、尤其是高职、技校的在校或是应届未离校毕业生，这类用工一方面具有一定的理论和实践基础，同时单位用人成本较之普通工人也较低，一般只是其 60%的水平，因此可以有效较低人工成本；并且通过临时用工的实际检验，可以从中挖掘优秀者作为企业长期正式用工队伍的补充力量，从根本上解决“用人荒”的问题。

　　但需要注意的是，使用临时用工的前提是对其带来的风险有着充分的认识以及必要的规避手段，不能为了降低用人成本而盲目使用临时用工。一般情况下，对于技术成熟、工艺简单、单品价值较低的非关键性产品的生产，可以选择使用临时用工，且用工比例应不高于该产品生产人员总数的 1/3.

　　4.3.2 强化质量管控以降低废品率

　　废品率过高，不仅会造成企业生产成本上升，利润水平下降，同时也会影响正常的生产进度，尤其是对于订单式生产模式，过高的废品率甚至会影响企业准时供货，造成严重的经济损失。因此，Kosma 公司针对目前生产工艺升级导致的废品率过高问题，必须通过加强质量管控工作以解决。

　　（1）建立覆盖公司全部职能部门的质量管理指标体系。结合零部件行业企业经营特点，Kosma 公司应当制定面向企业内部各个职能部门工作的质量管控指标体系，提高企业质量管控能力。企业内部各职能部门工作职责和内容不同，其所需要制定的质量指标体系也不相同。以理念先进为基础，以系统全面为原则，Kosma 公司应建立一套囊括全公司各职能部门的质量指标体系，指导公司质量管控工作的开展。表 4.1 为Kosma 公司质量管控指标体系的内容列表。

　　（2）强化各个流程环节质量控制措施的落实。对于新工艺生产过程中出现的废品率过高的问题，Kosma 公司应当在建立了覆盖全公司的质量管控指标体系基础上，进一步加强各个流程环节质量控制措施的落实工作，以尽快使得生产运作过程回归正常状态。具体措施内容包括以下几个方面：

　　1）一线生产员工的质量控制措施。正如之前所描述的当前 Kosma 公司员工离职率过高的问题，导致一线生产员工整体生产操作技能和经验水平不高，加之面对工艺改良后的生产任务，老员工的经验优势也无法得到充分体现，这是引起新工艺生产过程废品率过高的重要原因之一。对于没有达到完全自动化生产的零部件产品来讲，一线生产员工的操作水平直接关系到产品质量，因此 Kosma 公司必须加强这方面的培训工作，以过程可控和绩效责任为原则和手段，从技术交底到生产过程指导，再到产成品合格检验以及最终绩效考核，全方面采取有效措施，提高一线生产员工生产技能水平以及主观质量控制意识，减少生产环节中由于人的因素而导致的废品过多现象出现。

　　2）生产制造过程的控制。除了人的因素以外，生产过程中设备的维护与使用是影响产品质量的另一项重要因素。Kosma 公司实行工艺升级后，废品率过高的原因之一便是对部分设备及工具的使用存在不当现象。对此 Kosma 公司设备管理部及其他相关部门一方面应当加强对设备使用人员的技术交底及培训工作，使其能够正确使用设备及工具，减少由于设备器具使用不当造成的废品损失；另一方面应当严格要求操作人员根据设备相关操作规程执行生产动作，严禁出现各类生产过程中擅自简化甚至减少操作步骤的行为。而质量控制部也应当在加强产品全检、抽检等结果质量控制的同时，对新工艺生产过程中的重点环节实行“旁站”式监督，使用过程控制图实时记录产品质量记录并进行评定，及时发现生产过程中存在的问题，分析总结导致问题出现的的各类原因，并提出相应的解决办法和意见。

　　3）生产设备、设施及器具维修保养的质量控制。Kosma 公司设备管理部应当进一步完善新工艺生产设备的维修与保养制度，优化当前生产流程中关键设备的定期、不定期检查及维修计划，要求对所有主要生产设备贯彻落实定机、定人、凭证操作，并认真做好设备的标识工作，按照关键设备、限用设备、完好设备、待修设备、维修设备、封存设备等进行分类管理，准确记录各主要生产设备在实际运转过程中实时的生产效率、平均设备故障间隔时间等指标，真实记录设备的使用情况等。

　　4.4 其他环节成本控制方案改进

　　4.4.1 加强对应收账款的管理

　　通过培训教育以及绩效考评的激励Kosma 公司应当使得公司销售人员清楚的认识到应收账款管理不善，意味着公司将承担巨大的呆账、坏账风险，会对公司成本回收造成极为恶劣的负面影响。因此 Kosma 公司应当加强自身销售人员对于资金流的重视程度，以提高公司运营资本的周转率，降低资金回收的风险压力。

　　（1）建立基于多维度的应收账款管理体系。现代企业应收账款的信用管理一般包括三个维度：营销协调、信用控制、财务分析。其中营销协调可以确保企业能够科学分析市场、扩大销售规模乃至进一步进军参与整个行业的市场竞争；财务分析通过对企业应收账款进行准确、及时且完整的会计核算，对相关各项管理指标进行滚动财务预算，以及对实际账款回收完成情况同计划值进行差异分析，实时汇总并预测企业现金流量状况，从而确保企业现金流的健康运转，保证公司正常经营利润的实现；信用控制维度依靠系统、专业的评估管理，审核企业客户的信用风险，并就审核结果给予相应的信用体制和信用额度，从而达到升级企业客户信用信息管理系统、优化企业客户信用信息资源的目的，并对企业信用销售进行实时信用政策控制和风险监督，保护企业资产。

　　（2）调整应收账款管理办法。基于上述信用管理三个维度，Kosma 公司需要对其现行应收账款管理办法进行调整：

　　1）改变应收账款管理的责任主体。以往 Kosma 公司应收账款回收工作的责任主体设定为公司的财务部，而销售部相关销售人员则主要承担协助回收的责任。对此 Kosma公司应当对此管理模式进行改革，将销售部设为公司应收账款管理的第一责任主体，将应收账款回收率设为公司销售部绩效考评的重要指标内容，扭转过去被动式的应收账款事后监督模式，实现以销售部门为主，财务部给予必要辅助的应收账款管理分工模式，建立由销售部进行订单预测，财务部则负责提供应收账款账龄与现金流的分析数据，并提供滚动预测信息，然后由销售部负责同客户沟通协调，确保应收账款按时、按量回收的工作流程，实现两个部门对应收账款的共同监督管理。

　　2）建立动态的公司客户信用状况评价机制。Kosma 公司应当提高当前客户信用状况评价机制的灵活程度，实时对公司赊销的客户企业进行全面的偿债能力分析，动态评价判断应收账款的回收情况，对于存在较高回收风险、容易产生坏账的应收账款项目，应及时根据会计谨慎性原则计提坏账准备；同时公司应积极采取债权保全措施，必要时通过法律途径，尽量将损失将到最低。

　　3）科学衡量现金折扣和回收期成本。Kosma 公司以往对于应收账款客户企业给予的现金折扣类的奖励并不多，对此公司销售部应当在充分评价应收账款客户企业的信用状况（包括偿债能力、偿还意愿等），集合财务部提供的当前公司现金流状况，本着成本控制最优原则，制定合理的现金折扣或银行承兑汇票等激励措施，鼓励应收账款客户企业提前还款甚至取消赊销期限，用降低应收账款规模、加速资金运转效率覆盖现金折扣带来的成本的增加，总体上达到控制风险、降低成本的目的。

　　4.4.2 销售费用的控制

　　Kosma 公司关于销售环节的成本控制方案改进，首先就是要加强对销售人员的费用控制，杜绝公司销售活动中由于管理不善、责任意识缺失等导致的各类成本增加。有效运用销售管理费用提高公司销售额，扩大市场范围。

　　将销售费用支出同销售贡献进行配比。销售费用发生在产品销售的过程中，因此Kosma 公司可以将销售费用支出与实际销售收入相挂钩，用销售贡献来衡量销售费用支出的合理性和有效性，以此达到提高销售费用使用效率，遏制不必要销售费用支出的目的。在实际执行过程中，Kosma 公司可将销售费用同销售收入之比作为销售费用贡献率指标，并选择行业内其他竞争对手销售费用贡献率平均水平作为指标参数的上限，以此得出年底考核评价公司销售人员综合业绩的评价指标，并方便公司下一期销售费用预算的制定。

　　销售贡献率指标反映的是企业销售费用对实现企业利益贡献水水平，销售贡献率指标越低，说明单位销售费用所创造的销售收入越高，改项销售费用的贡献率越大，而导致这种情况发生或是企业在销售额不变的情况下有效的降低了费用，或是在销售费用不变的情况下提高了销售额，或是两者兼有。当 Kosma 公司出现 2013 年度销售情况时，即计划销售任务没有全额完成，则销售费用也应当及时在相应的在滚动预算中作出调整，根据企业销售任务目标没有达成的原因，分别减少特定开支项目，保持企业的经营利润水平不受影响，例如压缩用于宴请客户的开支、控制销售人员差旅费标准、改变营销模式等。

　　另外，Kosma 公司应当加强公司预算控制和审核控制力度，强化对销售费用控制的监督机制，进一步规范和完善销售费用的预算和报销制度，避免各类挪用、改用销售费用项目的情况出现，并对“虚报”销售费用的情况予以严肃处理，追究相关人员经济、乃至法律责任，促使公司销售人员能够增强销售成本意识，合理安排销售费用支出计划，进一步明晰各项销售费用的使用目的、使用范围及使用流程，提高销售费用的使用效率和效益水平，有利于公司销售环节成本控制的改进。