Kosma公司成本控制现状分析

　　第 3 章 Kosma 公司成本控制现状分析

　　3.1 Kosma 公司成本控制现状

　　3.1.1 主营业务介绍

　　笔者所服务的 Kosma 公司隶属于全球第三大汽车零部件供应商麦格纳集团公司。麦格纳集团公司是当今世界最多元化的汽车系统供应商，其总部设于加拿大安大略省，公司开展的业务范围覆盖北美、欧洲、亚太及南美地区，到目前为止已在全球 26 个国家设立 294 家生产基地和 87 个工程、研发和销售中心，拥有在职员工超 11 万人，其中在中国已设有 18 个工厂、6 个工程研发中心，拥有近 8000 员工。麦格纳集团公司为全球各大整车企业提供设计、开发、生产汽车系统、配件、部件等产品并组装整车，其产品能力包括内饰系统、座椅系统、闭锁系统、金属车身与底盘系统、镜像系统、外饰系统、车顶系统、电子系统、动力总成系统的设计、工程开发、测试与制造以及整车设计与组装，公司以技术创新、产品设计以及整车规划工程为全球主要整车企业所认同。

　　Kosma 公司作为麦格纳集团公司旗下全资子公司，是全球最顶尖的汽车金属车身供应商企业，一直以来致力于为全球整车企业提供具有领先优势的汽车车身、整车框架、底盘系统以及完整白车身的开发、设计和制造服务。2005 年，Kosma 公司进入中国市场，总部位于上海。2010 年，长春分公司成立，是 Kosma 公司在国内投资的第二家全资子公司，厂址位于长春汽车产业开发区，占地面积 7 万平方米，于 2011 年底开始量产，主要产品包括车身零部件、底盘系统的前桥、后桥、控制臂、拉杆等。公司服务的主要客户包括一汽大众、一汽奥迪、北京奔驰、华晨宝马、北京现代等众多国际知名整车企业。公司资金实力雄厚，产品研发能力领先，生产工艺技术先进，设备设施精良，已建立完善的质量保证体系以及具有国际领先水平的检测手段，能满足各种汽车零部件产品生产、工艺、技术的要求。

　　3.1.2 公司组织结构

　　图 3.1 为 Kosma 公司长春分公司的组织结构图。

　　目前，Kosma 公司长春分公司共有在岗员工 361 人，直接人工 150 人，间接人工171 人，管理人员 35 人；公司内共设 14 各职能部门，其中成本控制部、总成冲压车间、设备管理部、质量控制部以及生产控制室与物流管理部由副总经理直管，负责分公司生产任务的计划与落实；其他各职能部门由总经理直接管辖，负责分公司日常经营管理各项运营工作的开展。公司成本控制工作目前主要由财务部负责，成本控制部主要负责生产制造成本以及物流成本的控制。这里需要指出，Kosma 公司的产品研发设计工作统一由设于欧洲的全球研发中心负责，各分公司产品设计部并不具有实际产品研发职能，主要工作为对新产品、新工艺、新技术的实际交底，因此 Kosma 公司产品研发成本计入管理费用，在成本控制方面并不单独列支。

　　3.1.3 公司主要业务流程成本控制现状

　　（1）采购环节成本控制现状。在分析当前 Kosma 公司采购成本控制现状前，有必要先对其采购流程做简要介绍。图 3.2 为 Kosma 公司当前采购工作的流程示意图，采购来源主要分为两大部分--国内采购和国际采购，采购的基本流程也遵循常规方法：报价，议价，比价。

　　1）采购需求申请及形成。公司各采购需求部门根据各自业务开展需要，明确所需采购物资的种类、型号、数量以及时间计划等，经相关负责人审核签字后提交公司采购部；采购部整理采购需求后汇总形成请购单发给仓储部门，由仓储部门根据需求计划及库存情况生成缺货计划，反馈至釆购部；釆购部据此向供应商下单。

　　2）供应商甄选。Kosma 公司已经建立并使用在业内具有领先水平的供应商信息档案管理系统，并且十分重视优质供应商的关系维护与拓展，与多家国内外优质供应商企业建立了长期、稳定的合作伙伴关系。而从以往采购工作的运行状况来看，一般都能很好的满足当前公司采购工作顺利开展的需要。

　　3）采购合同的签订和跟踪。Kosma 公司采购工作实行采购订单的全过程跟踪管理，即从合同签订后一直到公司财务部结算采购费用，相关采购责任人负责全程跟踪进度执行情况，动态掌握采购订单执行状况。

　　4）入库与退货管理。在采购物资入库验收前，供应商必须提供出货检验、监测报告，由仓储部门做好来样封存、留档工作。对于需要退货的物资，仓储部门经认真核对检验后列明细提采购部，由采购部告知供应商并协商解决办法；如确实需要退换，采购部负责退换处理的时间进度监督和结果控制，其中对于急需物资，立即启动补救方案，由其他报价供应商处选择合适的企业补充供货。

　　5）采购记录维护和总结。采购部负责供应商信息档案记录和维护工作，负责制作和提供各类采购相关报表和数据统计工作，根据每次采购活动的实施过程和结果，对供应商合作关系进行动态评估，并对公司各业务部门采购成本进行统计分析。

　　（2）库存管理流程成本控制现状。Kosma 公司物流工作主要由生产控制及物流管理部负责，从目前实际工作执行情况来看，物流成本控制问题较为集中的为公司的库存管理工作，本节将重点分析当前 Kosma 公司物流工作中有关库存成本控制的问题。

　　Kosma 公司当前主要采用的生产组织方式为订单式生产和备货式生产，具体情况视与客户签订的销售协议规定加以区别执行，同时公司自身原材料采购及库存管理工作也相应的依照不同标准执行。Kosma 公司库存管理工作主要包括对原材料、在制品以及成品的管理。

　　1）原材料库存管理。目前 Kosma 公司原料采购来源中近 70%从国外进口，其余部分由国内采购补充，而辅助原料采购基本都通过国内采购实现。根据不通过的采购来源，Kosma 公司实行差异化采购方式和库存管理方法，如表 3.1 所示。

　　从表 3.1 中内容可以看出，Kosma 公司原料采购中比重最大的进口原料采购，采购周期较长，采购人员需要根据主生产计划当月预测水平来制定未来 3 到 6 个月的进口原料采购计划，这时预测的准确度对于进口原料的实际采购成本影响极大。由于采购规模较大，采购计量单位一般以吨计，因此主要运输方式为海运，以降低运输成本，这时就面临着采购量控制问题，如果一旦采购量不足，而追加采购势必由于周期过长而影响正常生产计划的执行，而选择空运又会使采购成本大幅上升；另外许多采购的进口原料均为专用品，只能用于专用产品或是客户指定的技术当中，一旦部分原料缺货，极易导致生产停线，合同赔偿风险极大。因此目前 Kosma 公司的进口原料采购工作较为保守，实际采购量均大于生产计划原料需求量，原料库存始终处于较高水平。

　　2）在制品、成品库存管理。Kosma 公司成品库存管理采用的是制造商管理库存模式，公司产成品主要存放于自有仓库中。由于公司已经同下游整车客户企业形成了良好的供应链采购供给管理模式，因此在在制品、成品库存管理环节基本可以实现动态零库存管理模式，生产车间根据整车企业提供的需求订单安排生产任务，并根据采购供给合同及时交货，因此这两类库存成本规模控制在极低的水平。

　　（3）生成制造流程成本控制现状。Kosma 公司目前对于生产制造成本的控制主要通过提高生产效率和降低废品率来进行控制。对于一般工业制造型企业而言，生产制造成本除了原材料成本之外，主要还包括直接人工成本以及其他间接费用。具体到Kosma 公司，以其某主要零部件产品 A 为例，分析其成本构成，可以图 3.3 表示。

　　（4）其他业务流程成本控制现状

　　1）销售费用成本控制现状。Kosma 公司用于销售工作的年平均费用支出约占公司总成本的 8.0%,这部分费用内容主要包括用于销售人员的工资、福利以及培训，开拓新市场、客户关系维护等。2013 年，Kosma 公司全年销售费用计划支出占比 8.2%,实际完成费用支出为 8.3%,实际值与计划值基本持平，较 2012 年 8.0%的支出比重而言略有上升；而从 2013 年全年销售任务完成情况来看，实际完成值较年初既定销售任务目标下滑 9.5%,目标达成完率仅为 90.5%.

　　2）应收账款成本控制现状。在论文上述内容中已经指出，Kosma 公司部分型号产品仍然需要实行备货式生产方式，而这种生产方式所对应的下游整车企业客户又基本上是国内企业，这期间存在应收账款回收周期过长的问题。

　　3.2 Kosma 公司成本控制存在问题分析

　　根据论文上述对企业成本控制内容的划分，结合当前 Kosma 公司成本控制实际运行状况，本节将分别从 Kosma 公司采购成本控制、库存成本控制、生产制造成本以及其他环节成本控制四个方面分析当前 Kosma 公司成本控制工作中存在的问题及成因。

　　3.2.1 采购成本控制存在的问题

　　目前 Kosma 公司采购成本占公司总成本的 66.5%左右，其中主要以设备采购与原材料采购为主，其他零星采购所占比重较少。而设备采购目前主要由上海公司统一负责，长春公司主要负责一般原材料采购及零星采购工作，采购成本占总成本比重约为 40%左右。而从目前公司采购工作流程来看，存在较为突出的问题主要集中在供应商管理环节。由于目前公司产品许多原材料采购主要还依赖于国外的供应商，这种局面除了语言障碍造成的公司采购人员在工艺要求、目标价格等采购指标方面带来的不便之外，更为重要的是国外供应商一般均采取 DDP 或 FCA 方式作为付款条件①，这种付款方式不仅导致采购物资交货周期长，同时公司还要承担从进口国至长春工厂的运输费用以及清关费用，导致公司的采购成本增加。

　　3.2.2 库存成本控制存在的问题

　　以 2013 年为例，Kosma 公司最后一季度原材料库存价值统计如表 3.2 所示。

　　从表中数据可以看出，2013 年第四季度，Kosma 公司原材料库存价值总规模始终保持在 5000 万水平左右，其中 30 天以下库存价值占总价值比重分别为 45.1%、43.3%和 45.2%,季度平均占比为 44.6%;30-60 天库存价值占总价值比重分别为 36.1%、39.2%和 36.1%,季度平均占比为 37.1%;60-90 天库存价值占总价值比重分别为 11.7%、11.4%和 10.6%,季度平均占比为 11.2%;90 以上库存价值占总价值比重分别为 7.1%、6.1%和 8.0%,季度平均占比为 7.1%.从上述统计数据可以看出，Kosma 公司当前库存管理中，库存价值总体规模较高，其中库存时间超过 30 天的价值累计占比近 54.8%,超过60 天的累计占比近 18.3%,影响了原材料的库存周转率；尤其是库存时间在 90 天以上的原材料，季度平均占比高达 7.1%,可见 Kosma 公司在库存管理优化方面存在很大的上升空间。

　　3.2.3 生产制造成本控制存在的问题

　　（1）直接人工成本。从图 3.3 中可以看出，Kosma 公司当前生产制造成本主要构成中，除了原材料成本所占比重最高之外（约占 40.8%），直接人工成本所占比重位居次席，约占总成本的 28.2%,而且这一比重仍呈上升趋势。尤其是公司自 2013 年初开始执行新的福利政策之后，一线生产员工所能获得的额外奖金、各项津贴补助以及公司提供的免费午餐、晚餐等几乎等同于生产员工的月工资水平，较之 2012 年福利政策改革之前提高近 15%.

　　（2）燃料动力费。目前 Kosma 公司对燃料动力费的处理方式是由公司设置总的流量表，每个会计期末由公司财务部负责将燃料动力费依据生产设备的总功率、动力数等指标向各个车间、生产线进行核算分摊。由于 Kosma 公司实行的是订单式生产组织模式，生产车间内的设备使用情况并不始终处于饱和或是均衡状态，因此容易造成部分生产设备某段时间内处于空转状态，造成能源浪费；同时生产辅助部门的水、电等费用也没有列入成本控制范围之内，浪费现象较车间更为严重。

　　（3）废品损失。Kosma 公司以往对产品的报废率实际上有着较好的控制，月度产品报废率一般控制在 0.5%左右。但由于公司在 2013 年上半年对自身生产工艺进行改造升级，以满足产品升级的需要，导致近端时间产品报废率上升至过高水平。图 3.4 为2013 年下半年及 2014 年上半年 Kosma 公司月度报废率的走势图。

　　从表中报废率走势可以看出，Kosma 公司月度报废率水平正逐渐下降，截止到 2014年 6 月，报废率已降至 0.7%.但从近期总体水平来看，2014 年上半年平均报废水平仍接近 1%,高于正常水平近 2 倍。

　　3.2.4 其他环节成本控制现状及问题。

　　（1）销售费用环节存在的问题。在既定销售目标没有完成的情况下，费用支出却并没有相应的下降，再进一步深入分析，可以发现除了员工工资、福利以及培训等较为固定的费用支出项目外，开拓新市场、客户关系维护环节的费用支出项目没有得到有效控制，虚高的问题较为严重，由此可见 Kosma 公司用于销售的费用支出应当进一步加强管理与控制。

　　（2）应收账款管理环节存在的问题。同目前其他国内零部件企业相比，Kosma 公司应收账款在呆账、坏账控制方面表现良好，风险始终控制在理想状况；但在部分零部件产品应收账款回收方面同样存在逾期现象，尤其是国内客户应收账款，回收周期过长的问题更加突出，导致公司资金流程性受到严重负面影响。

　　3.3 存在问题的成因分析

　　3.3.1 缺少完整、有效的供应商评估体系

　　从上述分析中可以看出，Kosma 公司当前采购工作已经十分重视同优质供应商企业之间建立长期、稳定的战略合作伙伴关系，只是在供应商管理体系中还缺少一套完整、有效的评估体系作为保障，缺少对现有供应商体系内各家企业的有效评价。正如之前提到的关于海外供应商企业的评价问题，Kosma 公司供应商体系中海外供应商比重仍然较高，对进口原材料的依赖仍然较为明显，采购周期较长，运输成本较高，而且由于采购前置期较长，对采购需求的预测精准度要求也较高，导致采购成本过高，成本控制无法有效开展；同时 Kosma 公司对于进口供应商的选择很多情况下往往是基于采购工作的惯性行为而不是采购物资的实际需要，因此也存在采购成本虚高的问题。这些状况反映出 Kosma 公司还没有真正充分利用好采购记录所记载的信息来对自身供应商客户体系中各个企业在采购价格、产品质量、交货时间以及配合度等方面进行全面、有效的评价，因此导致供应商管理环节存在优化提升的空间。Kosma 公司目前也已经开始关注这一问题，并且经过调研发现，现有供应商体系中许多国外供应商企业在采购价格、质量、交货时间等方面较之国内一些潜在优质供应商企业，并不具有明显的优势，对于供应商客户的甄选标准需要重新加以定义和执行。

　　3.3.2 原材料库存管理机制不够合理

　　目前 Kosma 公司备货式生产组织模式销售部门需求预测环节的准确程度还不够高，而生产车间由需求预测而制定安排的生产计划显然容易同客户实际需求之间产生偏差，由此导致原材料采购计划难以做到及时、准确，原材料采购规模偏高，库存价值规模偏大，成本控制难以有效落实。

　　同时，公司在安全库存的设定与维护方面还需进行改进，对于 Kosma 公司当前生产组织模式来讲，关于备货式生产模式的安全库存水平的设定与维护还存在较为明显的问题。目前 Kosma 公司备货式生产模式的安全库存规模采用统一标准，均设定为公司月度发货总量的一半，并没有对通用原材料和专用原材料、以及国内原材料和国外原材料进行区分，由此导致库存管理中部分原材料库存量过高的问题出现。

　　另外，目前 Kosma 公司对于专用原材料采购的比重较高。根据生产需要，Kosma公司原材料采购过程当中，专用原材料的采购占目前公司进口原材料采购总量的近40%,而且由于客户的订单要求以及生产技术的特殊性，使得专用原材料在使用过程中无法被替代，必须单独列支实施采购。由于之前所说 Kosma 公司没有将专用原材料的安全库存量与通用原材料相区别，因此导致通用原材料实际库存规模较之生产需求较高，库存成本增加。

　　3.3.3 一线生产员工队伍稳定性不足

　　Kosma 公司当前生产制造成本中直接人力成本不断上升的原因，除了受近年来吉林省地区平均工资水平不断提升的外部宏观环境因素影响之外，企业自身内部一线生产员工离职率过高也是主要原因之一。

　　受外部环境影响，2013 年 Kosma 公司一线生产员工工资平均涨幅近 20%,而其他相关福利待遇也随之有所增加。然而这种人工成本支出的增加并没有使得公司一线员工离职率得到有效控制，图 3.5 为 Kosma 公司 2013 年全年各月员工离职情况示意图。

　　Kosma 公司对于一线生产员工设定的月平均离职率控制目标为 3%,但从上图数据中可以看出，2013 年度全年除 12 月以外，一线生产员工月实际离职人数比率均高于目标值，其中 2、3 月份离职率最高，分别达到 9.2%和 8.5%,目标离职率比值分别为 3.1和 2.8;全年月平均离职率为 5.2%,月平均目标离职率比值超过 1.8.据公司人力资源部统计，2014 年上半年，员工离职率过高的情况并没有所改善，仍处于较高水平。

　　一线生产员工离职率过高，导致公司生产操作队伍的生产经验及整体技能水平一直无法得到持续提升，一线员工队伍的生产效率无法得到有效释放，公司用于员工招聘、培训等相关费用始终无法得到有效控制，生产过程中废品率偏高，由于临时性用人短缺出现的工人加班生产现象屡有出现，增大了公司生产制造成本中人工成本的支出，成本控制工作急需改善。

　　3.3.4 产品质量管控体系完善与落实不到位

　　导致目前公司产品废品率过高的原因，主要可以归结为两个方面，一个是体系建设方面，由于公司生产工艺的更新升级，导致原有的质量管控体系不能充分提供有效的质量保障支持，而体系升级又是一个不断完善、持续优化的过程，需要时间的检验，不可能一蹴而就，因此导致阶段性出现产品废品率过高的现象；另一方面是落实方面，正如之前所提到的，由于一线生产员工离职率过高，生产员工队伍的稳定性不足，导致在质量管理方面的相关制度要求的落实环节也存在执行不到位的情况，这也是目前Kosma 公司生产过程中废品率过高的主要问题成因之一；加之员工整体成本意识不高，导致生产过程中无谓的浪费现象较为普遍。

　　3.3.5 员工成本控制绩效考核不到位

　　Kosma 公司销售费用支出存在的问题体现了公司对许多岗位员工的成本控制绩效考核环节不够到位。仍以销售工作为例，销售人员负责市场的开拓和客户关系的维护。一般意义上的销售工作更关注于销售业绩的提升，销量、销售额以及回款速度。而对于销售过程中各项费用支出的考虑却没有给正确的认识和足够的重视。目前 Kosma 公司销售人员在销售成本控制方面的意识还不够强，许多不必要的销售支出无法得到有效的控制和遏制，导致销售成本居高不下，“虚高”问题严重；同时公司对于销售环节的成本控制还没有建立有效的绩效考核机制，由此导致公司销售费用始终处于较高水平，没有得到有效的控制与降低。而其他的诸如生产车间燃料动力费等项目的浪费现象，也同上述成本控制考核不到位存在很大的因果关系。

　　另外，在应收账款管理方面，Kosma 公司目前拥有国内外客户企业近百家，其中国内企业客户数量占总数的一半，每个客户的回款日期从 14 天到 90 天不等，特别是备货式生产模式下的客户，账款回收期普遍较长。由于众多国内整车企业客户信用体制不够健全，导致公司国内客户应收账款逾期问题较高，而销售人员为了保证持续业绩，同时缺少专业的信用管理技能以及风险意识，因此对于逾期应收账款的回收工作始终不到位，将回收工作推向财务部门；而财务部又缺少对市场以及客户实际情况的洞察力，导致公司应收账款回收周期过长，逾期应收规模持续高位。既没有针对国内客户企业而设计的有效信用管理体系，也没有针对公司销售人员应收账款管理工作而实施的相应的绩效考核机制，公司应收账款规模过高的问题必然难以得到有效解决。