C公司投诉处理流程再造评价

　　第 5 章 C 公司投诉处理流程再造评价

　　投诉处理流程再造到底具备什么样的实际效果，再造是否真正促进了业务的提升？本文认为，流程再造后投诉处理流程得以简化、明晰。C 公司的员工工作热情有很大提高，企业文化得以提升。我们从投诉处理效率和用户满意度两方面进行分析，证实新的流程明显优于再造前的流程。

　　5.1 投诉处理流程的效率评价

　　上文曾提到，哈默将流程再造理论将成本、质量、服务和速度等作为衡量再造绩效的常用指标。可见速度即效率在流程评价体系中是一个至关重要的因素：即在相同的时间内流程产出率，产出率越高，则效率越高，同时流程执行速度越快[24].

　　一般的业务流程由几个活动组成，而业务流程效率可以定义为流程在规定的时间内生产产品和服务的量。对于 C 公司业务流程的效率指标可以从两个方面进行分析，即：C 公司投诉处理流程再造前后的时效性和每月客户投诉工单处理及时率。
表 5.1 中为 C 公司流程再造前后单个工单的平均处理时间，我们分别以 2012 年[28]和 2013 年[29]第四季度投诉处理时间进行比较。

　　从表 5.1 中我们可以看出，C 公司原来的投诉处理流程每单投诉需要花费的时间为6.1 小时（12 年四季度平均水平）。而再造以后的流程每单处理时间仅为 4.1 小时，流程再造后比再造前投诉处理时间缩短了 2 小时。因为再造前的流程需要更多协调、判断和支撑，这无疑增加了投诉处理流程的不确定因素，从而导致投诉处理的时间较长。

　　再造后的流程将非增值环节时间缩短，将无法为流程目标创造价值、也不能间接帮助增值的活动和没有意义的活动进行删减，所以整个投诉流程时效上得到了加强。表 5.2 记录了 C 公司投诉处理流程再造前后的处理及时率，为了验证数据的有效性和可靠性我们选取了再造前后五个月的数据[28][29]进行比较。

　　表 5.2 中的数据是 C 公司在实施新投诉处理流程前后各 5 个月的统计数据。从表中的统计数据我们可以看出，C 公司流程再造后投诉处理的平均及时率为 98.1,而再造前的投诉处理及时率为 95%,提高了 3.1 个百分点。3.1 个百分点似乎并不多，但集团对 C 公司设置的投诉处理及时率目标值为 96%.所以说，C 公司在投诉处理及时率上有了质的突破。可见，新流程中的许多活动尤其是支持性活动往往是并行的。不仅平均及时率提高了，我们从表 5.2 中也可以看出再造后的单个月份同比投诉处理及时率都要有所提高。这就减少了处理流程中的等待时间，从而提升了处理流程的效率。

　　将平均投诉处理耗时从 216 分钟减少至 185 分钟，这就意味着新流程的时间效率要比原流程提升了约 16.75%.这对于 C 公司这类服务型企业而言，投诉处理效率的提升将会对其吸引更多的顾客并降低运营成本产生显着的推动作用。

　　5.2 投诉处理流程满意度评价

　　流程顾客满意级度（CSM）[25]是顾客在接受了相应的产品和服务之后所产生的满足状态和程度。大量的研究表明，顾客满意是一种心理状态，是一种自我体验，具有主观性。C 公司作为一个电信运营商，客户满意度的高低将直接决定其运营表象并对其发展前景产生决定性作用。本文将从移动网络投诉率等方面来对新投诉处理流程的满意度进行评价。

　　5.2.1 业务投诉率

　　业务投诉率是通信业常用的用来表示服务质量的重要指标，它是指某时段内某项业务的投诉人次占服务人次的比例。根据 C 公司的统计数据[28][29],如表 5.3 所示，投诉处理流程改造前后的业务投诉率有显着变化。

　　从表 5.3 可知，C 公司在对投诉处理流程进行再造以后，业务投诉率总体上都要低于上一年的数据，而且呈下降趋势，尤其是 2013 年 11 月的业务投诉率环比下降了近 5个百分点。可见，新投诉处理流程的确有效地降低了 C 公司的业务投诉率。之所以出现这个积极变化，这是因为新流程强化了 C 公司内部的合作性，并且将 C 公司与其县域分公司进行了更有效的整合，这使得客户的投诉能够得到更为直接而快速的回应，用户进行二次投诉的概率降低，直接结果就是整体业务投诉率降低。一般来讲，业务投诉率越低就意味着客户的满意度越高。可见，新投诉处理流程较为明显地提升了客户的满意度。

　　5.2.2 投诉一次性办结率

　　投诉一次性办结率是评价一个服务机构处理咨询或者投诉效率的重要指标，它是指工单库中由投诉处理中心办结的工单占工单总数的比例。一般来讲，一次性办结率越高就意味着流程的效率越高，也意味着客户的满意度越高。如表 5.4 所示，新投诉处理流程的一次性办结率[29]要明显优于再造前的流程。

　　从表 5.4 中，我们可以看出，C 公司的业务投诉一次性办结率在采用投诉处理流程改造抑或得到了较为明显的提升。进行投诉处理流程改造后，C 公司的投诉一次性办结率几乎都在 13.0 以上，而且最高值接近 15.0,而 2012 年的同等指标都在 12.0 左右；流程改造后，C 公司的一次性办结率呈逐月上升趋势，尽管 10 月份的一次性办结率有所回落，但 11 月份又上升至 14.8.之所以再造后的投诉处理流程能够明显的提升一次性办结率，这是在于新流程的权责更加清晰，客户服中心以及管理支撑部门各自的职责都有明确的规定，而且二者在合作性方面有着更好的表现。比如，客户服务人员在接到费用争议投诉以后，会根据客户的描述建立一个工单，该工单在生成的同时会被后台人员进行核对，核对结果一般会在 5 分钟之内反馈给客户，处理结果也会同时生成。

　　5.2.3 服务满意度

　　尽管业务投诉率以及投诉一次性办结率等指标也可以反映出客户对 C 公司的满意度，但是服务业的满意度指标便于采集和分析，因此本文拟直接运用满意度统计来分析和评价投诉处理流程改造后的效果。而所谓的客户满意度是指回访客户的满意人次占回访客户成功人次的比例。如表 5.5 所示，投诉处理流程再造后，C 公司的客户满意度环比有明显提升。

　　从表 5.5 的统计数据，我们可以看出，在对投诉处理流程再造后，C 公司的客户满意度有了明显的提升。2012 年的同期数据[28]在 80.0 左右，而 2013 年的同期数据[29]在 86.0以上，且呈逐渐上升的趋势。满意度统计结果与业务投诉率、投诉一次性办结率的数据性质是一致的。这说一方面说明了满意度评估结果的有效性和说服力，另一方面也说明了投诉处理流程再造可以通过降低业务投诉率以及提升投诉一次性办结率等途径来达到其目标，从而提升公司的客户满意度。

　　综上，投诉处理流程改造在提升投诉处理效率、降低业务投诉率以及提升用户满意度等方面都有着显着性表现。C 公司再造后的投诉处理流程提高了投诉处理效率，提高了投诉处理及时率；业务投诉率大大降低，业务投诉一次性办结率显着提升；客户服务满意度得以提高。本文认为，C 公司的流程再造活动对原有的投诉处理流程进行了优化，解决了部门间各自为政、投诉处理时间长、客户满意率低等问题、所以 C公司的业务流程再造是成功的。