C公司投诉处理流程再造设计

　　第 4 章 C 公司投诉处理流程再造设计

　　2013 年初，公司通过一系列的论证，以员工约谈等方式对流程再造进行摸底考察，并且在本文研究成果下对现有的投诉处理流程进行改革。首先决定在小范围内进行试点，为期 3 个月。2013 年 6 月新的投诉处理流程正式上线。

　　4.1 C 公司客户投诉分类

　　作为一家典型的服务性企业，良好的客户服务体系是企业争取资源的关键。为了向客户提供良好的服务，就需要有一套明确的客户服务标准。C 公司的客户服务标准包括以下几类[23]:

　　（1）普通投诉：普通投诉是指客户通过服务厅、热线、客户经理等常规渠道就某一问题向公司首次反映，公司通过内部正常的处理流程进行处理，并在正常的处理时限范围内回复客户的投诉。

　　（2）紧急投诉：紧急投诉是指因客户身份性质、投诉内容、投诉来源等情况特殊，以及领导和上级部门要求在特别规定的时限范围内处理的投诉，紧急投诉应安排专人跟进，分级优先处理。以下各类投诉属于紧急投诉：第一种是疑难投诉。它是指通过多次电话、邮件沟通，均无法在 1 个工作日内解决的，且影响用户使用的投诉；第二种是重大投诉。它指可能或已经对客户感知造成重大负面影响的问题，可能或已经引发媒体大量报道、社会关注、政府干预、诉讼仲裁等严重影响公司正常运营，对公司声誉造成负面影响或公司领导关注的投诉；（3）越级投诉：它指客户通过网站、上访、来电、传真、信函等方式向集团公司、市级以上政府部门、市级以上媒体、市级以上消委会及其它同级别社会团体、省公司领导、省监督热线等渠道进行的投诉称为越级投诉；超过三件反映同类问题越级投诉集团定性为群体投诉；第四种批量投诉。它是指 60 分钟时限内有超过 10 件普通客户或 5 件 VIP 客户投诉同一问题的称为批量投诉。第五种是群体投诉。群体投诉是指在特定周期内不同客户或不同业务号码针对同一类具体问题的多起投诉。第六种是重复投诉。客户对于 1 个月以内的已经处理完毕并回复归档的同一问题进行再投诉称为重复投诉；第七种是升级投诉。本公司不能处理而上升至省公司协调处理的投诉称为升级投诉；第八种是重要客户投诉：政府部门的领导人及联系人、金卡以上级别客户、A级以上集团的领导及联系人所产生的投诉称为重要客户投诉。第九种是敏感客户投诉。

　　其它由县域公司或客户服务部认定的特殊客户所产生的投诉称为敏感客户投诉。

　　公司所有的业务都是由信息化系统来完成的，所以说故障类投诉可以分为 2 大类，系统（软件）类导致的投诉，和设备（硬件）类投诉。而计费类问题投诉从诱因上可以分为三类，第一种为系统故障导致的投诉，第二种为政策解释不清导致的投诉，第三种为客户自身操作不当导致的投诉，后两种投诉发生时默认为系统投诉流程进行处理，待查明原因后转其他流程进行处理。所以说真正意义上的计费不准问题属于系统故障导致，是系统故障投诉中的一种。在返费流程上的不同点在于：除特殊的重大计费类问题，其余计费类问题可以根据用户损失额度进行返费或者调账。投诉处理人员可以直接量化，而其他故障类投诉类赔偿无法量化，流程再造前是由用户提出，投诉处理人员上报领导层层审批，而再造后的流程是用户提出，由投诉处理委员会评定。

　　4.2 投诉处理流程再造的目标

　　C 公司是一家服务型企业，为客户提供满意的服务是其存在和发展的基础。所以说客户服务对于该企业的重要性是不言而喻的。因此，设计一个良好的客服流程，尤其是一个适合公司生产发展的投诉处理流程势在必行，同时投诉处理流程再造不能够与公司的发展战略相违背。具体来讲，C 公司进行投诉处理流程再造需要达到以下几点目标：首先，从根本上改善服务质量，寻求投诉处理的最优解决方案，进而提高用户忠诚度，拉动用户数量。其次，要减少投诉处理中客户等待的时间，即提高投诉处理的效率，减少投诉处理中的不必要环节，立足全局，从根源解决部门间各自为政的现状。第三，要求再造后的流程能够降低公司在投诉处理中的高成本问题。也就是说再造后的投诉处理流程必须要解决公司现阶段投诉处理中的问题。进而提高用户满意度、提高投诉处理一次性办结率、降低投诉用户比率。

　　4.3 投诉处理流程再造设计

　　4.3.1 C 公司投诉处理流程再造的总体思路

　　C 公司进行投诉处理流程再造应该按照以下的总体思路来展开：为全面提升 C 公司的整体服务质量，增强公司对客户投诉的响应速度、理顺投诉处理流程、完善客服部与各业务部门的衔接环节，特建立客服部投诉闭环式处理流程，提高客服部与公司各业务部门投诉处理的良性沟通和联合解决问题的能力。

　　4.3.2 再造后的计费类投诉处理流程

　　如图 4.1 所示，我们对原有的计费投诉处理流程做了如下改造1.客服在接到计费类投诉后直接派到地市信息化处理，而不是地市客服。地市信息化凭借掌握的知识可以更好地判定是否为计费错误，是否政策问题导致的费用问题，是否为增值业务导致的费用问题。由地市计费中心定位问题原因更加准确，减少了错派单发生率，也就减少了由错派单导致的不相关部门的工作量，减少了工单流转的不必要环节，也减少了流程中耽搁的时间，使工单流转更加顺畅。

　　2.地市信息化在初步判定错误后，如确定问题确实由营业误操作导致，需派省信息化备案处理，但如果由系统本身原因导致的投诉，由地市信息化直接派至系统提供商处理，问题解决后系统提供商会直接将结果反馈给地市信息化。系统错误引起的投诉，本身就是因系统提供商自身原因导致，由系统提供商直接处理一是可以节省交由省信息化审批的时间，二是打破了投诉处理环节中的壁垒，使部门间沟通更加直接，节省了投诉处理时间，降低了投诉处理中用户等待的风险。

　　3.流程再造前是由计费中心或业务部门将处理结果告知客服中心，客服中心在反馈给用户。流程再造后由计费中心或业务部门直接将结果反馈给用户。相比客服人员，业务部门或计费中心人员对政策及业务更佳了解，更有助于解决用户的问题。解决了客服人员只知其一，不知其二的现状，以及客服人员对用户提出问题把握不准的尴尬，解决了长久以来投诉处理质量低，用户对公司不信任的问题，提高用户感知，提高用户满意度。
 

　　4.3.3 再造后的故障处理流程

　　从图 4.2 中我们可以看出再造后的故障处理流程做了如下改动1.原流程中客服会将故碍类投诉派到负责服务开通的部门信息化，新流程则直接派往数据操作中心。优点：因为数据操作中心是功能的实现部门，数据操作中心可以在最简单的时间内分析出问题所在，是没有收到信息化下发的服务开通命令，还是本部门负责的平台有垃圾数据，如果信息化的服务开通命令下发的没有问题，本地平台也没有垃圾数据，那么直接派施工队现场排障是最好的选择。流程改造后不在“从原因找原因”而是“从结果找原因”,再造后的流程避免了工单从各部门间派来派去，避免了问题推来推去，直接寻求解决问题的突破口，这样就能在较短的时间定位问题所在。

　　2.当数据操作中心确认系系统原因，或者营业前台操作错误导致的故障，先派单至信息化处理，信息化从系统角度修复数据，或者指导营业操作。如果信息化无法修复错误的数据或者在短时间内无法处理，那么不再让用户拆机重装，信息化会直接将工单派回数据操作中心处理，数据操作中会心在最短时间内直接在平台上恢复用户数据，并做好记录，以备后续查询。流程再造以后信息化在无法立即恢复用户数据的情况下不在让用户拆机重装，这样避免拆机重装这个过程中用户等待的风险，而且拆机重装也并非万全之策，是没有办法的办法。由数据操作中心直接在平台上恢复数据，不仅时间处理短，节约了用户等待的时间，而且从根本上降低了本单位低价值的劳动，无论问题出现在哪一方，都以立即解决用户问题为出发点，立足整体，部门各自为政的情况得以打破。

　　3.再造以前的流程中客服回访环节是随机抽取的，流程改造以后客服人员在客调系统里可以点击是否回访按钮，不建议回访的工单直接流入不回访工单池。此环节比再造前更加人性化，避免了因回访产生的二次投诉，甚至越级投诉。从根本上提高了一次性办结率、降低了用户二次投诉的比率。

　　4.3.4 再造后的返费和赔偿处理流程

　　从图 4.3 我们可以看出再造后的返费处理流程做了如下改造1.当确定为公司责任后，第一时间与用户确定返还金额，而不是先确定责门，以及产生问题的原因。当用户有了损失，用户最最关心的问题就是费用问题，公司在最短时间内解决用户最关心的问题，让用户恢复使用，对投诉处理的时效上，用户满意度上起着重要作用。事实上用户不会过多关心问题产生的原因，也不会关心公司处理的过程，用户只需要一个满意的结果。从中我们可以看出在新的流程上，客服部把消除用户不满意因素放在首位，而不是在纠结各部门间的相互责任。

　　2.确定的返还金额如果没有达成协议，计费类问题应立即给予用户损失的一至二倍的返还，让用户在第一时间内恢复使用。在协议没有达成前给用户最基本的返费保障，可以让用户的损失降至最低，安抚用户的不良情绪，避免用户过激反应给公司带来的负面影响，以及将事态进一步扩大化。

　　3.如果用户损失确实较大，或者引发二次投诉和越级投诉的可能性较大，应立即像投诉处理评审委员会汇报，由投诉处理委员会讨论后确认返还金额或者如果认定赔付以达最高水平，则判定不在赔付。投诉处理委员会由各部门专业人才组成，相比各层级领导在处理相关投诉上更能准确的判定公司给用户带来的损失程度。而且投诉处理委员会是一个扁平化的团队，委员会内部交流更为畅通无阻。从而能够准确的把握赔偿尺度，即保证了客户的利益，又保证了公司的利益不受损害。

　　4.将定责及查摆问题原因放在整个流程的最后环节，目的是避免类似问题再次发生，从根源上杜绝同一类问题引起的重复投诉。

　　综上可见，再造的投诉处理流程将 C 公司及其县域分公司的业务进行了良好的整合。再造后的流程从全局出发，立足公司服务整体提高，消除了部门间各自为政的情况，以前是谁引发投诉，谁处理。现在是谁能解决问题，谁处理。同时新流程将没有意义的环节删除，缩短了投诉处理的时间，使整个流程更加科学合理。但是，值得注意的是，该投诉处理流程的实施需要 C 公司的各个部门通力合作。只有各个部门都被纳入投诉处理流程，才能够表明再造的流程是全面、有效的。