国美并购永乐的协同效应形成案例分析

　　5企业并购协同效应形成的案例分析一国美并购永乐

　　5. 1国美并购永乐的基本情况

　　从20世纪90年代至今，随着市场经济的实施，由于家电的巨大的市场需求，使得企业在这个二十多年间有着较大的发展，交出了一份非常不错的成绩单。

　　（1）家电连锁行业现状

　　改革开放以来，我国的经济飞速发展，根据每年的政府报告的数据指出，基本上我国经济的增长速度在7%-11%的之间浮动，并且该期间的GDP总量的增加幅度也是创世纪的240.7%.数据显示，我国的社会消费品的零售额一直保持较高的增长速度。在这样的大背景下，我国的家电行业也是蓬勃发展，蒸蒸日上。

　　源于国内的家电连锁企业就近几年的发展而言，所面临的状况是比较喜人的，但是在未来的几年里，行业的竞争压力要远大于如今，环境也会更加恶劣。

　　图表来源：胡刚，《国美家电如何获得新型战略竞争优势》第19页，2014,72006年5月12日，美国百思买集团注资五星，并且获得江苏五星电器百分之五十一的股份，这个也就是说五星实际的主人都是百思买，这一收购案例也是对外并购的一项重要举措。在这之后，有了强大靠山和资金来源的五星，开始对一步步部署对国美电器的收购。

　　2006年国内家电市场总规模在6500亿左右比上年同期增长23%.国美收购永乐以后，其在家电市场的上的份额达到了 13%,实现了国美飞速的增长。

　　二零零六年，包括苏宁，五星，国美等五大家电连锁的总销售额直逼1761亿，在比例上占了百分之二十七，想要达到垄断的程度还有很大的距离.中国招商证券报告发表的数据显示，我国在到2014年，人均GDP都将会维持的8%的增长水平，其中朝阳的电子产品则保持着15%的增长速度。

　　在2003年之后，国美的销售商采取了一系列的强硬手段，主要是通过改变采购价格、促销方式、进场费用等方式，这些举措给制造商造成了严重的损失但是事情并不是这么美好/一方受益的同时另一方却承受这该变革的负面影响。

　　也就是说家电行业在实现利润飞速上涨的同时，家电的供应商和制造商却面临在一层又一层的剥削使得其也陷入了利润危机[51].

　　实际上，纵观国美电器集团的历史，他的诞生并不是轰轰烈烈的。原总裁黄光裕与他的哥哥黄俊钦承包了 "国美服装店",用于服装的贩卖。但是贵在于黄氏兄弟商业头脑十分好，对于商机的反应很灵敏，在电器行业看见了商机。于是1987年，1月1日，黄氏兄弟正式创立了国美电器。国美电器最初的蓬勃发展与不断壮大在较大程度上是源于黄氏兄弟的商业创新。

　　说到黄氏兄弟的商业创新，首先，不得不提的就是他们在政策上的创新，1990年，他们是第一次提出使用包销制的方式来经营电器商家，创新实际上是直接跳过中间商，直接从厂家拿货售卖。极大的减少了中间商的利润。其次，在广告还没有在国内成为一种主流的宣传方式是，1991年，他们首次采取了广告宣传的方式来吸引消费者，实现渠道的第一次营销。国美电器在《北京晚报》上进行广告的刊登，这是国美电器在营销手段上的创新。再次，1992年，国美采取了一系列实现连锁经营与确立品牌的措施。

　　在1999年之前，国美一直在北京进行发展，在此期间黄光裕一直致力于国美电器的连锁经营穷，并为此出台了《国美经营管理手册》。这本手册在很多方面进行了总结与概括，为集团建立了较为完善的经营与管理框架。国美进入黄光裕所称的"每隔30个小时开一家新店"的快速扩张时代。在2001年至2008年这段时间中，国美电器对门店进行了大规模的扩张。根据2008年3月的资料显示：当时国美名下的企业数量早就超过上千家，同时到了 07年左右，多家的销。售额都是当时同地区的业绩第一。当然这个也是国美首次超过业界老大百联集团，这个是有里程碑的意义，实际也就是说国美电器已经发展成一个巨大的商业帝国，实现了称霸中国商业连锁界。

　　（2）国美并购永乐的过程

　　根据商务部的统计，2005至2014年间，国美七家电零售连锁企业年均增长达到百分之十七，共占领了二十七个城市，其中包括北京和上海这样的大城市，占有了其百分之四十以上的市场份额。

　　①永乐电器概况

　　永乐电器销售有限公司成立于1996年，原先公司是上海永乐家用电器有限公司，后期改名为永乐，去掉了上海的标签也就意味着其想进军整个中国大市场的野心。2005年1月，MS Retail公司（隶属摩根斯坦利）与CDH公司成为了共同的战略投资者，对永乐大方注资的同时，也实现自己股权的快速增加，最终获得了总共27. 36%的永乐控股权。在永乐成功融资上市之后，永乐电器得到了快速地发展，在2005年时，其销售总额到达了随着永乐上市融资的成功，达到了 151. 7亿元，在电器行业成为了十分重要得组成部分，位列行业第三。永乐家电在还未被国美电器收购之前，一直处于积极开拓的状态。先后收购了多家企业：主要包括厦门思文、广东东泽、河南通利、灿坤、广东东泽、南京上元、江苏广源等多加区域性的企业。但是令人没有想到的是，就在其积极开疆扩土的阶段，它却被国美成功收购。

　　②方永乐电器概况

　　2006年7月25日，国美的董事长黄光裕和永乐的陈晓联合发布并购的公告，收购的股价是2.24每股，为此次收购，国美付出的代价是52. 68亿现金。但是其中大多是资本运作的结果，实际出资很少，只占总价的7.8%.从公开的数据。上看，陈晓永乐的原董事长股份不少，他和他的管理层总共拥有公司近13%的股份，实际上掌握着公司的运营管理权。也就是在这场并购案之后，实际上被强制收购的永乐将会沦落为国美的全资子公司。也就是这个时候，国美为了尽快实现企业的整合，迫不及待的于2007年1月31日向香港证交所提交了取消永乐在上市联交所地位的申请。

　　5. 2国美并购永乐的动因

　　促进国美对永乐采取并购措施的最根本原因是对利润最大化的追求。行业竞争也是一个促使家电行业不断进行兼并的重要动机。因为行业竞争的存在，所以行业发展与市场经济富有活力。企业家的进取精神也源于与行业对手的竞争以及想要求胜的心理。以上谈到的追求利益最大化与竞争压力只是企业发生并购行为的最基本动因。此外，西方学者还提出了企业会发生并购的其他相关动因，并形成了相应的理论。

　　（1）协同效应形成机制的体现

　　企业发生并购行为还有一个很普遍的动机：为改善企业的管理模式。一般来说，如果一家公司其业绩水平一直处于令人担忧的境地，就很有可能成为被收购的目标㈣。在管理上可以得到较大的改善以及可改善空间很大也是国美会对永乐进行收购的原因之一。永乐并购之后的管理费用实际会锐减，这也是企业并购的最直接的目的。

　　众所周知，营销在当今是对公司来说，是一项重要的开销，其中广告费不得不说在整个营销经费中占有很大的比重。一般来说，企业并购的双方的宣传支持都会比较大，但是合并之后，广告的作用可以通过单一的费用来解决。因为双方经营的产品都是电器，宣传也就可以整合实现总体宣传费用的锐减。事实表明，如果销售的产品结构都是一致的，两者之间的毛利就相差很小，这种较小的差异也加大整合成功的概率。

　　相比国美，永乐的营业成本比较高，在销售产品相差不大的情况下，毛利自然会有较大的差别，并且国美无论从经营效率还是管理水平都比永乐有优势。前文提到的协同效应实际上也是提升运营效率的一种方法。这个角度来说，并购之后，国美业绩及运营效率将会有较大的提升。

　　①提高市场份额，进入新市场

　　对于企业并购的另一个动机不得不提到的就是企业进军新市场的需要，通过并购时最快实现该野心的重要方法，企业的并购行为能够较快的实现市场规模的快速扩大，在实现一定的市场效应和市场规模之后，能够使得企业提高自身对所处市场的控制能力。只有这样才能减少竞争对手，提升自己的市场占有率和市场价值[54].永乐的业务更多的集中在区域，因此不能称为全国性的企业。区域的并购实际上对国美更加有利，该并购最快的实现国美在长三角区域的扩张。

　　②扩大规模，获得更多赞助费

　　该并购案例是竞争对手之间进行并购，作为典型的横向案例，并购的直接效果就是企业规模的迅速扩大。企业的市场规模的大小直接影响其利润的大小，规模越大，企业和供应商之间就有更大的话语权，意味着同样的价格，规模大的企业能拿到更低的利润，获得更多供应商的赞助费也是很重要的并购动机。下表表明供应商的赞助对企业的盈利有着至关重要的意义。

　　纵观中国的家电企业，渠道为王在家电企业中被显示的淋漓尽致，渠道的力量就是依靠"租金"的力量实现企业的盈利，而不是规模效应产生的"采供"差价获利㈣。这样的模式使得企业实现获利，最重要的就是企业的战略和经营及门店数量。

　　5. 3国美并购永乐的协同效应分析

　　上文表明了自己的观点，但是实际上本人将会从是实际的效果来进行分析来佐证自己的观点。

　　（1）企业并购后互补效应分析

　　企业并购的主要目的在之前应该做过详细的阐述，主要是为了通过并购增强实力和竞争力，获得更多的供应商赞助，实现更多的价格优势，从而增强对市场的控制能力。该过程中主要依据就是企业并购能够实现的规模效应和协同效应。

　　①企业规模的的互补实现

　　案例并购中，通过分析并购前后国美和苏宁的实力分析和盈利变动情况的比较，可以看出06年到07年这段时间两者都出现毛利下降的情况，这种现象在国美并购永乐之后得到较好的改善，主要原因就是并购实现的谈判能力的增强，也就是能从供应商处得到更多的优惠和赞助费来提升自己的毛利。这样取得更低的价格的盈利循环模式，可以说是国美并购之后带来最显而易见的优惠。

　　②资源互补的实现

　　总的来说，国美实现成功并购永乐之后，期间的各种费用都有一定的下降，比如行政费用就下降了 0. 6%,费用的降低主要来自由资源的整合，运输费和配送费用的减少，并购之后，宣传费用也降低了 0.3%.协同效应还表现在一定程度的管理协同，国美的物流体系相对国美是比较强大的，仓储的面积约70万平米，负责配送的车辆在最高是也能达到18000多，该物流体系能实现高效的服务。

　　（2）企业并购后资产管理能力替代机制分析

　　协同效应的替代机制主要体现在并购后的资产管理由原本双方各自管理，现由并购方独自代为管理，主要表现在为了实现企业的资产的整合，双方资产能否最大限度的产生实际价值，流动资产周转率是我们经常用来评估和描述描述企业实际的创造价值和盈利能的能力。国美的周转相对较快，更加注重内在整体实力的增强而不是你一味的追求的表面规模的扩大。永乐相对心浮气躁，大规模的扩张来实现企业实力的增强，但是其扩张的实际效果是企业的销售收入增长远不及总资产的扩张速度，这也是两者的差距所在。

　　（3）企业并购后渠道控制能力增加协同机制的分析

　　企业实现成功并购后，其控制力会有所增强新国美就是十分明显的例子。新国美在实现成功并购之后，其增加协同机制的主要体现在的其渠道的控制能力得到了明显提升，成为最大的电商合作伙伴。

　　①增强与厂商间的战略合作关系

　　2007年9月，国美对戴尔进行独家销售，该政策具有很大的排他性，似的其成为大陆唯一的销售卖场。之前和格力的恩怨，也在这场并购之后，两家家重归于好，同海尔的关系也更加密切。2007年3月，广州国美与广州格力打破了昔日的僵局，进入了合作的模式。以上的事件表明，并购是新国美在渠道方面称王的有利助攻。

　　②增强与厂商间ERP信息系统无缝对接

　　并购实现之后，国美最先开始整合的就是永乐的ERP系统，实现两家系统的成功对接有着非常重要的意义，对接的实际结果是信息系统大规模的开放，这使得公司的运营效率大幅提高。该对接也使得厂家之间可以实现无缝对接，能缩短商品从制作到销售的过程，极大的减少了库存带来的压力。毫无疑问，此举对于整个行业的竞争力提升存在很大的作用。此外，能更好地满足消费者的需求和提供更人性化的服务方面也存在着正面的作用。我们可以看出新国美集团在其供应链上正在向上渗透，而且其增强了其在渠道上的控制力度。

　　5. 4本章小结

　　本章对企业的并购活动进行具体的分析，以案例的形式，阐述的内容主要包括以下几个方面：

　　（1）提出自己对于企业发展的一些观点，说明民企发展过程中机遇与挑战并存。

　　（2）对国内企业并购现状进行分析，虽然并购使得部分企业强大起来，但是并购过程中的各种问题也逐渐呈现，最明显的就是企业并购后期的整合工作不到位，使得并购成为企业的包袱。

　　（3）文章对国美并购永乐的这样经典的案例进行具体分析其并购的背景并购过程，分析其并购的动机，并对该并购过程进行估值分析，并购后的绩效具体阐述，阐述并购之后协同效应形成机制的主要体现。