提升JC公司领导力的实施方案

　　第五章 提升 JC 公司领导力的实施方案

　　5.1 制定 JC 公司领导力提升路线

　　理论界对领导力的研究成果，正不断接受研究者的反复考量剖析，以及企业管理实践中管理者、领导者的思考和应用实施，理论研究和实践探索相互促进，领导力理论在现实环境中的不断实践、发现问题、解决不足的过程又进一步有力地推动了领导力相关理论和企业组织管理实践的发展，最终形成相辅相成的有益循环，为此本文根据前文研究和分析主要提出领导力提升路线图如下 5-1:

　　本研究对 JC 公司领导力的提升主要先制定提升目标，从三个版块着手，首先是结合问题分析与时机的把握做好筹备措施；其次通过为公司设立规范的领导力标准、塑造领导力具体方法和对领导力建设后的维护与发展等具体实施领导力提升；最后利用风险解决、效果评估和保障机制等维护 JC 公司企业领导力提升，并将新问题等反馈至前两个版块以不断更正完善达到最佳效果。

　　5.2 JC 公司领导力提升方案

　　5.2.1 制定 JC 公司领导力的提升目标

　　在进行了领导力及其提升途径的相关理论概念阐述和对 JC 公司的实际运营现状及其问题的调研分析之后，本文根据领导力的特质理论、行为理论、关系理论以及领导力提升模型，结合 JC 公司领导力的现状和出现的问题，在领导力提升的必要性和时机等的综合考虑之下，设计并提出领导力提升的计划和相关内容，以实现 JC 公司如下目标：

　　1、把握行业乐观前景，借助美的和格力空调平台，充分提升 JC 公司竞争力，实现制冷行业内具有一定知名度和影响力的商贸企业，争取在三至五年内贸易额翻番。

　　2、提升 JC 公司战略执行力，切实解决 JC 公司现存的管理问题，并落实到具体日常工作中。

　　3、树立 JC 公司"以人为本"的核心价值观，建立 JC 公司企业文化，增强企业凝聚力和团结力。

　　4、为管理人员的选拔和绩效评估提供依据，搭建更加合理的管理团队。具体实施内容主要分为三个步骤：规范应有的领导力、塑造领导力以及领导力的维护和持续发展。

　　5.2.2 考虑 JC 公司领导力提升的影响因素

　　在提升领导力的过程中为了强调领导力与组织的需要或环境的相匹配性，突出领导力在不同情形下需求的不同，有许多方面需要注意。首先执行领导力的提升时要以战略为驱动，亦即并非任何企业都必须培养提升领导力，也并非任何时候都可以开始提升领导力的项目，而是要看企业组织的战略是否有这方面的需求。因为若未能与企业组织的战略做很好的结合，在错误的时间培养提升了与公司发展方向不大一致的领导力，那么不仅可能浪费时间资源，还可能遭遇适得其反的结果。

　　其次提升领导力应当强调高层支持和介入，因为公司高层更清楚公司需要什么样的人才，更清楚应当提升公司领导层或管理层哪些方面的领导力，高层支持和介入包括对公司现有人员结构能力素质的确定和所需人才素质的确定，以及组织内人才的选拔，在组织内建立有效的学习机制进行经验分享等方面。

　　另外要想提升领导力的措施得到很好的执行并取得相应的效果，绩效考核是很重要的，奖励、惩罚措施是一种行为改变的驱动力。一定的考核指标能够促使学员学习和积极参与实践活动。更重要的是在组织中形成自主学习的氛围，促使管理者或领导者。

　　提升领导力还应当注意企业中不同层次的领导能力是必须得到整合的，企业多数关键性变革与创新的发起往往开始于最不被重视的基层领导（巴达拉克，2003）。基层领导具有专注的工作热情，带领本团队自我改善，愿意承担风险，并且善于从他人那里学习经验和建立起学习型组织，没有了领导力就没有了执行力，强调提升领导力在企业的各个层次均得到有效施行并不过分。而且只有由下而上生成的领导力才是稳定的、可持续的，才能够创造一个具有高度竞争力的企业。所以惟有企业上下都能持续的参与领导力的开发与提升，才能适应不确定性的市场环境。只有让不同层次共同参与开发和提升其领导力，进而将领导力开发内化为自觉行动，实现自我潜能的激发，自然而然形成一种自我激励与自我约束的动力，才能保证企业组织的领导层和成员有意愿有能力为企业的事业和目标保有激情，不断去实现和超越目标，达成愿景。

　　5.2.3 选择 JC 公司领导力提升的时机

　　最有效的领导力是与其环境或组织相匹配的，最合适的，而非最好的。同样提升领导力也应当在最合适的时间展开，也即在企业组织发展最需要以及开展起来阻力相对更小成本更低效果更有效的阶段执行。而提升领导力的最佳时机的选择主要参考四个方面。

　　其一是企业领导力主体或领导层发生重大变化，必须进行领导力提升建设才能维护企业的利益或长远发展。适逢 JC 公司的所有权和经营权相分离，原总经理既是企业所有者，又是企业经营者，现总经理不再参与企业日常管理，而改由副总经理全权负责公司经营，为此就需要进行企业领导力建设，使之推动新的管理制度得到更广泛员工的认可，继而让员工自觉行动。

　　第二种情况是企业组织的执行力长期存在严重问题，必须提升企业领导力才能够修正企业因执行力差带来的诸多问题。企业的执行力是企业存在发展的重要条件，因为公司的决策或规章制度的有效性需要执行力的保障，公司内较差的执行力还会影响到员工的满意度以及公司的企业文化，进行企业领导力提升建设才有可能带领企业组织解决问题走出自我困扰的泥潭。由于 JC 公司管理制度不严谨，原有的管理方式较为松散、粗放，从而造成执行力度不强，因此，提升 JC公司领导力迫在眉睫、势在必行。

　　第三种进行领导力提升的情形是企业出现并购或重组，优化组织结构，进行资源整合已经成为必然趋势，那么就需要进行领导力提升建设，才能够应对组织结构变化过程中潜在的问题，或者才能更好的推行资源整合的有利措施。企业并购或重组会使得母公司的制度文化与各子公司的制度文化不一致问题被放大，就会导致各种利益上、文化上的冲突，就可能产生矛盾甚至对立，达不到资源整合，获取规模优势的初衷。只有提升了领导力的建设，形成高效有力的领导层，才有可能解决这些问题，才能更好的推行企业组织的政策，实现公司更好的效益。

　　最后提升领导力不得不考虑其与组织文化之间相互促进，相互影响的紧密关系。塑造和发展组织文化已经被广泛的重视，在企业中进行企业文化建设早已是常事，但进行领导力建设和提升的尝试却为数不多。实际上单单强调企业的文化或者核心价值观是无法形成有效的、长期的、理想的企业文化的，只有同时进行了企业的领导力提升，使组织内管理者或领导者在领导力上与组织文化保持同步，强调企业流程制度的完善和领导者领导力的培养，才能够形成强大的凝聚力，使得组织内领导力建设和文化建设相辅相成，才能够使二者更好的服务于公司的长远卓越发展。

　　5.2.4 制定相关规范

　　无规矩不成方圆，要想在 JC 公司成功的实施领导力提升，就要建立起规范合理的企业运作标准和稳定的领导力评估机制。

　　1.完善公司作业流程和规章制度，使之与领导力提升的培养体系相结合。前文已经提到 JC 公司的相关规章制度和职位设计，但是比较僵化，不利于长久、活力的公司生命，因此以领导力提升的培养体系为契机，改善 JC 公司的作业流程和评估体系等，使之与领导力提升规划相辅相成。

　　2.个人自我评估，在进行领导力提升的实质操作之前，JC 公司已经对各管理层进行了分析了解，但是还需要公司成员进行自我评估（personalassessment），它是成员个体对自己专长兴趣的自我评价，协助其订立生涯发展目标，当然在 JC 公司的实际操作中加入成员个体对领导力的理解和对自身所具备领导力的评价。利用自我评估过程有利于引导员工强调自己的优点或认识不足，从中亦可发现他们的工作兴趣和可利用激励因素，这样不仅使员工加深对公司有关领导力提升工作的理解和支持，也可以使公司在后续的领导力提升工作中考虑到个体特点和接受程度等，为领导力提升的构想设计系统的领导力培养体系，使之更加行之有效。

　　3. 建立完备的领导力评估机制。没有完备成熟的领导力评估机制体系，JC公司的领导力提升就无从谈起，领导力评估机制体系的建立可以有丰富多样的方式方法，JC 公司根据自己的实际经营情况和本文的分析建立与其企业自身相匹配的领导力评估机制体系，通过对企业领导力的评估机制体系的测评，核查企业的领导力提升的整个流程。

　　5.2.5 JC 公司领导力的塑造

　　有了规范的领导力提升机制和规范，需要正确的方法培养和塑造 JC 公司的领导力，对于领导力的塑造将主要从以下几方面入手。

　　1.培养和选择核心团队成员。建立一个稳定、可靠的核心团队，根据本研究对 JC 公司领导力的评估，大胆的结合辞退、晋升和调岗的形式对公司领导团队进行重新整合，搭建起更高效的领导团队。而且此领导团队不局限于创业时期的人员，而是综合考虑了文化背景、知识结构和对本公司而言比较重要的领导力七维度。

　　2.有效利用冲突。领导团队是合作关系，意味着必须允许团队存在不同意见。事实上冲突随时可能以显性或隐性的方式发生。对于破坏性的、情感上的冲突应当避免发生或坚决制止。对于建设性的、认知层的冲突应当加以适当引导，利用冲突发掘不同意见，激发创意。

　　3. 全面领导力的提升与高层领导力提升相结合。公司的竞争力应当不只是受到管理层的领导力的引导，还受到其他公司成员的影响。虽然 JC 公司规模相对较小，但是在公司全体成员中提出领导力提升的概念，不仅使得作为职业发展的一部分其他员工感受到公司的重视，增加其组织承诺，同时还通过领导力提升的进行从员工中发现人才，提升公司人才储备量，也使公司领导层产生紧迫感，从而整体提高公司的人才素质。

　　4. 注意领导力提升的差异化优势。在执行培养体系时进行针对性的领导力提升工作，发挥差异化领导力的优势。例如考虑公司出现女性领导者所具有的独特效果，在培训领导层时也将补其所短与取其所长相结合。另外，考虑到公司未来战略目标，有意关注培养领导者的战略统筹艺术等等。应当说领导力标准并非圣人标准，并没有普适的领导力，所以关注差异化领导力的提升以利用聚焦优势。

　　5.2.6 JC 公司领导力提升建设效果评价JC 公司在完成了领导力提升措施之后，要对其企业领导力进行定期的评估，以发现需要提升的地方或者新的问题，为后续的领导力维护提供参考。

　　（1）定期沟通回顾，如个人自我评价等。此时进行的回顾除了自我评价的必要考量因素，还应当关注领导层在反应、技能和观念、个人绩效等方面的变化。

　　（2）年度总结等对于领导力提升体系的执行程度的分析。利用公司现有的每周、每月、每季度和每年等已经固化的分阶段会议进行此项效果评价工作。

　　（3）分析差距原因，如提升目标的明确性，提升对象的参与度，提升计划的实施是否到位，总结经验教训，采取积极补救措施（4）合理利用前文提到的各种评估方法。如 360 度评估法、几项传统评估法和领导力评估委员会等都是有效的效果评价机制，公司应当在效果评价方面表现的更坚定，即使在条件有限的情况下，亦可部分运用，才能保障领导力提升工作的有效开展并取得理想的结果。

　　5.3 JC 公司领导力的维护与发展

　　JC 公司领导力提升的实施并不能保证为公司带来百分之百的预期效益，也可能在持续性存在问题。为了最大化发挥领导力提升的效益，使之持续为公司发展做出贡献，真正为公司提供持续的生命力，这就需要建立合理机制维护 JC 公司领导力提升措施和效果，使之可持续利用，不断培养公司的企业领导力。

　　1.持续的培训和宣传。JC 公司需要参与公司内、外部培训课程或相关领域专业团体开办的培训活动，通过类似的培训课程和活动来强化公司领导层的知识获取和角色认知等。JC 公司对于培训项目活动以及培训课程内容的选择需要考虑诸多因素，包括公司的实际经营需要、几位管理层领导的领导力分析特点，以及公司所具备的的财力资源等。对于 JC 公司而言，应该更多考虑公司内部培训。

　　而培训的内容包括两方面，其一是基础性的领导力需求提升，如较好的沟通能力，调动部门成员积极性的能力，对公司信念文化的认知和传播能力等；其二是针对性的领导力，结合对各部门领导的建议所提，其所承担的工作和责任有各自的特点，根据对每一位领导的分析与建议进行培训设计。

　　2.完善和落实公司激励机制。JC 公司应充分调动相关员工的积极性，通过有效的激励来进行领导资源的开发。在条件允许的情况下，可以对公司管理层尝试进行股权激励，使公司领导层团队更具主动性，进而使领导力提升成为领导层的内生动力，不断产生实现组织目标的特定行为。

　　3.学习型组织和自我训练，即在 JC 公司内部建立学习型机制，来为领导层提供相互学习的机会与渠道，同时促使他们进行相关的自我训练。如前文所分析，JC 公司各领导均具有相对突出的某种特质，因此可以通过建立学习型机制让各领导之间来加深交流，鼓励他们尝试以不同的方式处理自己部门的事宜。此外，还可以让他们针对自身特点开展各种针对性的自我训练，去提升领导层的判断力、决断力、创新力、执行力、自制力和沟通能力等。因为，领导力会受到判断力的限制，企业领导者往往以经验、习惯来判断事物，实际上企业领导者是否具有洞察力，在于能否真实地看待事物的本质。他们应学会使用比较分析法，同样的人均效率指标，在企业或部门规模小与规模大时的意义是不同的，不能仅仅依靠数字的显示做出简单判断。同样，通过个人自我评价和自我训练可以使 JC 公司各领导有意识的强化自身领导力，使得公司整体的领导力提升工作事半功倍。

　　4.建立 JC 公司的企业文化。

　　领导力和文化是公司问题的两个方面，两者不能分开理解。甚至可以理解为企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。

　　因此 JC 公司应该着力形成能够创造、维护和管理公司文化的领导力文化。同时JC 公司也必须利用企业文化价值观去促进领导团队领导力的持续发展，使每一位成员产生使命感和认同感，以相辅相成的方式来维持和发展整个公司的领导力。