领导力的不同研究角度与类型划分

　　2.3 领导力的不同研究角度与类型划分

　　2.3.1 领导力的特质理论

　　领导力是可以通过培养获取，领导特质就是影响领导力获得的主要因素之一。早期有关领导者的特质研究关注于用来确定什么因素可使人成为有效的领导者，虽然有关领导者特质的理论之间存在些许不同的观点，但在很多方面是有相同之处的，这些领导力特质对于领导力的发挥都起到与众不同的积极作用。

　　斯托格蒂尔在有关领导力特质研究方面有比较全面的看法，1948 年他在自己第一项学术调查中提出领导个人的角色在才智、机敏、洞察力、责任感、主动性、耐力、自信和社交能力等 8 个方面与一般角色存在差异。但是个人若仅拥有这些领导特质，并不能保证成为领导者，而是必须他所拥有的特质同他应当发挥有效作用的场合情境相关联匹配，斯托格蒂尔还认为领导力并非一种静止的状态，而是与领导者和其所领导的下属之间的工作关系有关。斯托格蒂尔在其 1974年完成的第二项调查中阐述了一个人的个性如何促进领导效率的提升。其第一项调查强调的是环境因素对于领导力的影响，而第二项调查补充认为个性因素和环境因素同样对领导力有重要影响（Stogdill,1974）。1988 年他在自己 1948 年和 1974 年两次调查中得出的特质理论基础上，分析综合提出了"S 展望"理论，"S 展望"理论认为领导的素质和能力主要包括智力、自信、社交性、支配性、活动性和人际技巧等七个项目。（张德，吴志明，2006）。

　　Karen 等人把人格品质归纳为坚持、成就动力、自信、影响他人的能力和创新力等五个方面。而 Hinrichs 认为领导特质包含：决策、人际关系、说服力、压力忍受、自信和精力充沛。Ghiselli 认为自信、成熟稳重、灵活性、果断和追求社会认可是理想的领导特质。Marvin 认为领导者与非领导者相比在智力、外表和决策等方面更胜一筹（Marvin,1976）。

　　中国学者王蕾等人则认为自控、开放性、持续性、内控、责任心、决断性、压力反应、稳定性、风险承受、支配性和自信是中国情境下较重要的 11 个领导力特质（王蕾，车宏生，2004）。

　　尽管早期有关领导者特质研究多强调领导者的天生品质，但至今关于领导力特质的研究提出了被他人认可的领导者应当拥有或者可以培养的个性特征，这就有益于对领导力培养和提升的研究没有哪种品质是领导者独有的，领导者也不必各方面特质都具备。现今研究领导者特质更多将其放入更复杂的背景中进行论述（Michelle,2004;Bas,2002）。如 Sosik 即借助领导者价值、魅力型领导与组织产出的关系，应用运行模式图辅助对魅力型领导力的理解，如图 2-1 所示：

　　对于领导力培养和提升的研究无疑不能局限于对于领导者个人的个性特征的研究和培养，这样就具有片面性，无法在各类型的公司或行业环境中很好的推广，也就不能简单将特质理论应于本文有关 JC 公司领导者领导力提升的研究中。

　　而应该根据领导力特质模型理论，对领导者及其公司进行定位，预见权变环境下未来需要把握的各种因素对组织的影响，包括理解应对内外部事件，将愿景转化为行动，以顾客为导向，与其它企业建立合作关系，进行团队部署和控制人力资源系统以推动变革等。基于这些基础，才可能更全面掌握了解领导者在具体环境中提升领导力所需要的特质，进而在组织既定的条件下，在例如本文所将要研究的 JC 公司中，科学正确的加大公司在提升领导力方面的努力和投入。

　　2.3.2 领导力的关系理论

　　领导力是权力的一种形式，作为权力形式的领导力依赖组织成员下属的拥护和遵从，领导者因为拥护者而产生权力。领导力与影响力密切相关，涉及到领导者如何影响其下属，影响力是领导力的必要因素，没有影响力就不存在领导力，领导力一定程度上是一种特殊的人际影响力，领导力可以使组织中的每个人去影响他人，也受他人影响，因为每个员工都具有潜在的和现实的领导力。企业组织中的领导者利用其影响力和权力促使下属完成既定组织目标。

　　根据 Holly 等人的观点，在领导者与其下属或领导团队的交流以及成员之间信任的基础上体现出领导力。在交流和信任基础上的人们可借助这样的关系来评估双方能力，并互帮互助、彼此信任。即不仅要考虑领导对下属的信任，还要考虑下属对领导的信任，理解领导者与下属可信任度的相互关系是理解关系领导力的关键因素之一（Holly,2000）。

　　马克斯韦尔曾指出"领导力就是影响力",他明确指出领导力的核心是能够影响多少人，而非权力大小，同时提高领导者本人的素质、品行和修养是扩大影响力的基础（Maxwell,1998）。

　　从领导者影响力、领导者与团队或下属的关系出发，更容易理解领导力不是天生的，也不是人格的一部分，而是可以通过后天的培养来建立并提升的，这对于本文的研究来说至关重要，因为我们考虑的就是在现有的公司组织中如何对已有的既定水平的人才进行开发，以提升其领导力水平服务于目标公司。但每个人获得的领导力的大小并非对等存在的（Robert,2002）。

　　Kouzes 等人认为管理作为一门艺术是可以被传授的，假定人们能够通过学习很好的领悟管理态度和知识技巧等，加上这些知识技巧与管理实践之间良好的联系，组织能够通过传授技能和开展培训工作来提升管理者的才干。同时对优秀的管理技术做出有益贡献， 而这一结论同样适用于领导力（Kouzes,Posner,1995）。每个人领导力大小并非对等存在的（Robert,2002）。

　　就是要坚信每个人都可经过学习而训练为领导者，这样的观点对公司和个人都有意义。只要认定领导力可以通过学习而获得，我们就会发现实践中存在着或可培养出大量优秀的领导者。

　　2.3.3 领导力的行为理论

　　从过程或行为方面对领导力的研究更多属于动态研究。从行为角度对领导力进行定义，则领导力存在的三个共同要素：首先是认为领导力是一种可定义为影响力的又到行为；其次领导力可以象征性的称为领导者机构；最后领导力是一种权力的归纳过程或能够操作奖赏的能力。Yair 等人就将 leadership 视作一个过程或一种行为（Northouse,1997;Yair,2006）。

　　从行为理论的角度，约翰？马克斯韦尔（John C. Maxwell）、约翰？科特（JohnP. Kotter,1990）、和彼得？德鲁克（Peter F. Druker,1999）等均从行为的角度对领导力和管理的区别进行了相关论述。他们认为领导力不仅将管理同实现组织目标及其过程联系起来，还包含了社会影响和领导者在确定组织目标和组织变革愿景中所扮演的角色（Zaleznik,1977;Bass,1985）。领导力的作用过程与管理过程是不一样的，前者总体上能够使人群以有意义的方式共同工作，后者往往被认为是岗位或组织特有的内容（Keys,1988）。

　　国内也有学者从行为理论的角度对领导力展开了研究，例如杨维凤和张志军在西方"关怀"和"定规"的领导行为二维模型的基础上提出了三维模型，其三个构面分别为：第一个构面为代表了确保企业组织任务命令执行的任务导向构面；第二个构面为通过改变关系和环境而非改变任务命令来满足下属需求的关系导向构面；第三个构面为试图通过改变企业的任务命令来满足下属需求的代表/参与构面（杨维凤，张志军，2004）。这些行为理论也可用于揭示不同的领导风格对领导力的形成和发挥产生的不同影响作用，但同时需要进一步考虑下属的成熟度或接受能力对领导力的影响。

　　2.3.4 领导力的类型划分

　　Hartline 等人曾着文说明领导力类型是影响组织运行和组织绩效的重要因素，一直得到学者和社会的广泛讨论（Hartline,2000;Deshpande,1993）。对领导力类型的研究主要依据领导力的主体、领导力的群体氛围和领导者风格、领导力的构成内容等三个标准予以划分。

　　（1） 依据领导力的主体进行划分。一方面可以区分为个体领导力和组织领导力两个层次。其中组织领导力强调组织作为整体对其他组织和个人的影响力，组织领导力设计组织文化、组织战略和执行力等（Mary,2000）。Hunt 等人进一步认为领导力研究只有在作为组织的变量考虑时才具有重要的价值，他们认为组织领导力包括组织设计、组织文化和传统领导力研究未涉及的内容（Hunt,Dodge,2001）。而个体领导力明确指的是企业各级管理者和领导者的领导力。它的重点是关注个体能力素质的优劣势，包括个性类型特质、领导风格类型、角色倾向、能力素质结构及行为能力水平等方面，并以此对照组织领导力模型和个人工作岗位要求，来确定个人的领导力水平，并加以培养提升。

　　另一方面，在个体领导力和组织领导力之外，尚有群体/团队领导力这一层次。Hooijberg 等人将领导力研究的层次划分为个体层面领导力、群体/团队层面领导力和组织层面领导力，群体（团队）领导力主要包括团队特点、行为风格和角色匹配、成员结构和行为能力要素分布水平等。群体（团队）领导力既与该团队在广阔组织背景下合作的团队密切相关，也与工作在其中的个体紧密相连（David,2006）。

　　我国也有学者从领导力的实施主体角度进行研究，并且认为一个企业组织的领导力，很大程度体现在其是否拥有充满激情的团队以及如此团队的数量，只有不断创新和例行的思维和判断的团队，才可能带领企业组织不断发展，而大量这样优秀的团队就意味着该企业组织拥有较高的竞争力水平（黄骁俭，2003）。

　　基于实施主体对领导力类型的划分可依下图 2-2 表示出来：

　　（2） 依据实施的群体氛围和领导者风格，Howard 提出领导力可划分为放任自由式（laissez-faire）、参与式（participatory）和命令式（directive）三种层次（Howard,1989）。该三种层次领导力则分别表示放任型、民主型和独裁型三种领导方式（Lewin,Lippett,1938）。将三层次领导力与三种领导方式进行比较研究，可以发现民主型领导方式优于另外两种领导方式，所以在培养和提升领导力时应更注重参与式领导力的培养。

　　（3） 依据领导力的目标导向，领导力可以划分为理解（consideration）、结构初始化（initiation of structure）和顾客导向（initiation of customerorientation）。社会心理学关于领导力的研究认为领导力主要有两个方面：理解和初始化结构（Halpin,1957;Hemphill,1957）。前者指领导者定义领导力角色，参与工作相关的下属的角色的程度。结构初始化更多是指令性行为，这些指令性行为有利于成功地完成任务。而理解研究的是领导者提升相互信任、相互尊重和相互帮助的工作环境的程度（Teas,1981）。基于这两种基本的领导力模型，Stock 等人提出了领导力的第三种类型--顾客导向，第三种类型强调领导者提升组织成员的客户导向的程度，例如解释顾客导向行为、强调顾客导向在公司和满足成员需求中的重要性等方面（Ruth,Hoyer,2002）。

　　依据目标导向将领导力分为三种类型一个主要原因是为了说明企业组织领导力三种类型的不同亮度，尤其是在有效性的辨别方面存在很大区别。例如结构初始化表现更多的是专注于与工作有关的活动的任务导向。而理解则专注于组织成员之间的关系，两者在理论上相互独立。而相对于结构初始化和理解这样基本的内部导向变量，实施顾客导向是专注于顾客合同管理成员与顾客关系的外部导向变量，尤其是管理者或领导者与成员之间的关系，基于此观点，结构初始化、理解和实施顾客导向是三种不同类型的领导力（Ruth,2002）。也正因为领导力存在这三种导向不同的类型，企业组织在设计培养和提升公司内部管理者领导力的时候，有更加充分的考虑或者区别，以根据岗位要求的不同或者能力素质水平的差别而开展实施有效的领导力提升方案。

　　应当说领导力类型层次的划分在每个方面都有其优缺点，都存在最合适的环境和设计应用，没有哪一种能够在代替与特定环境相匹配的领导力类型，也就没有能够解决所有问题，百用百灵的"妙方".最有效率的管理者是那些能够懂得如何根据当前环境选择最有的领导力类型的领导者，例如在危机或领导者管理效率低下的环境和高压环境下的成员个人问题等不同的情形应当考虑不同的领导力效用，没有最好的领导力，只有最合适的领导力。当然这样的前提是在公司组织中已经培养或开发出了领导力，然后根据需要或目的的不同在提升大众性的领导力的基础上为特定公司开发提升必要的领导力。有关领导力的培养开发和提升将在接下来一章进行讨论阐述。