H公司的营销渠道模式选择

　　第 5 章 H 公司的营销渠道模式选择

　　中国的市场经济发展时间较短，中国营销伴随着明显的中国特色。中国市场巨大，但市场发展不平衡，因此，在可以预期的相当长的一段时间里，以经销商、代理商为代表的传统营销渠道模式仍将是中国市场中重要角色的扮演则。同时，企业网市场与电信网市场的区别非常明显，一方面企业网市场的机会点更加分散，而用户需求则更加多元化；另一方面，单一企业网的需求容量远远小于电信网的需求，而平均销售成本却较高。为了在不大量增加资源投入的同时提高市场能力，建立完善的渠道销售网络成为立足企业网市场的必然之举。鉴于此，H 公司放弃完全的、纯粹的直销模式是行业发展和公司战略定位的必然选择。在 H 公司，渠道策略已经上升到了公司的战略层面。近年，针对渠道策略提出了“泛 H 公司团队”，即不论哪个级别的渠道，根据渠道的意愿，厂商的销售将渠道的相关人员纳入到厂商自身的体系进行培养，从而达成渠道与厂商互动、互补的效果。

　　H 公司主要涉足的是数据通信企业网市场，本文所研究的 H 公司的渠道策略是基于数据通信企业网市场，文章所涉及的企业网市场泛指运营商市场（即移动、联通、电信、广电）和零售分销 SOHO 市场以外的政府、金融、教育、卫生、企业等行业客户的市场。由于 H 公司所经营业务的特殊性（主推整体的网络解决方案，而非单个产品的销售），在渠道设计方面，既要考虑覆盖的广度问题，又要考虑渠道的技术实力问题。因此，逐渐形成了厂商、总代（一级渠道）、二代（二级渠道）、客户（含三四级渠道）的二级渠道模式。具体来说，依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及H 公司对渠道体系的发展规划，按渠道合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与 H 公司的合作方式定位成两层： 1、一级渠道：总代理、一级代理商、行业集成商、运营商系统集成商、联盟合作伙伴；2、二级渠道：包括行业金牌代理商、行业银牌代理商、商业金牌代理商、商业银牌代理商、运营商金牌代理商、运营商银牌代理商、区域金牌代理商、区域银牌代理商、认证代理商。由于一级代理商、行业集成商、运营商系统集成商、联盟合作伙伴为 H 公司应对一些特殊领域设置的渠道架构，非常规模式，因此本文对此不做说明。

　　5.1 总代理模式

　　总代理，顾名思义，就是某一品牌在指定区域的全权代表。百度百科中对总代理做出了如下定义：总代理（GeneralAgent）是指委托人在指定地区的全权代表，他有权代表委托人从事一般商务活动和某些非商务性事务，并可以将有权指定地区内细分地区，委托下放给区域代理，从事一般商务活动和某些非商务性事务。总代理应区分于独家代理和一般代理，也是事务的主要负责人。

　　5.1.1 总代理的功能

　　从对总代理的定义中可以发现，总代的功能特性可以归纳为广覆盖、细经营。所谓广覆盖，即总代理的业务所覆盖的区域至少要比二级渠道的要广，或者是区域性的、或者是全国性的；所谓的细经营，是指总代理需承担在自己覆盖区域内的厂家所赋予的职责任务。

　　H 公司从成立之初，便选择了国内领先的网络产品分销商作为自身的产品总代理。目前 H 公司在国内一共有六家总代理。对于总代理的定位，H 公司有自身明确的标准。一、是 H 公司授权产品的分销、物流、服务中心，向 H 公司直接订购授权产品；二、按照 H 公司项目订单通知单为下级渠道进行项目供货；三、对授权分销类产品，可直接向下级渠道销售，并提供售后服务，但不能直接向最终用户销售；四、发展二级渠道，配合厂家拓展市场。

　　因此，在 H 公司的渠道架构中，总代理的功能可概括为物流平台、资金平台、技术服务平台，同时协助厂商开拓地市市场。

　　5.1.2 总代理的选择

　　对于总代理的选择，H 公司有着严格的要求。首要条件便是必须有全国性的网络设备销售经验，有着可以完成厂家销售任务的能力；其次，有足够的资金能够支持自身及二级渠道业务的发展（总代理从 H 公司现金提货，先发货给二级渠道，给后者一定的时间期限还款，因此，会有大量的资金占用），认证时需要提供总代理资金投入及业务平台承诺书、经营计划等材料；再者，有过硬的技术服务能力，既要有能力协助厂商及二级渠道做好售前服务，同时也要具备售后服务能力，认证时需要通过 H公司网络产品四星级服务认证资格。

　　5.1.3 总代理的管理

　　对于总代理的管理主要从二级渠道服务的满意度、地市市场资源投入、技术能力的达标等方面来进行考核。

　　为了保证总代理资源的有效投入、使用，H 公司实施了各个办事处总代理落地管理规定。办事处所辖的每个地市只落地一家总代理，同时实施落地总代理的淘汰与调整机制，确保落地总代理能遵循资源最优原则。

　　为了细化总代理落地管理规定，同时为推动总代理加强地市市场投入，合理配置地市专职销售人员，规范办事处对总代理地市销售人员的管理和支持，以充分发挥总代理地市销售人员的价值，H 公司还制定了总代理落地人员考核管理规定。该规定从人员配置原则、目标市场销售目标、地市渠道发展指标、地市核心渠道维护与支持、地市品牌活动的组织实施以及配合对总代理提出了具体要求。

　　此外，H 公司还将信用管理纳入到渠道管理。当二级渠道出现资金问题、即总代理将会面临着资金回笼的风险时，总代理与二级渠道容易出现矛盾。一般来讲，厂商并无责任或义务去预防这个风险，但 H 公司为了整个渠道体系更加干净透明，设置了一个渠道信用评价系统，所有代理商均能进入该系统查看业内代理商的信用水平，从而防止恶意欠款的发生。

　　5.2 核心渠道（二级渠道）模式

　　二级渠道是 H 公司的核心资源，是 H 公司赖以快速发展的基石。从 03 年成立至今，H 公司在以太网交换机市场以及企业级路由器市场做到了国内第一的规模，伴随H 公司成长的是其二级渠道的数量从成立之初的 800 多家发展到目前拥有 3900 多家覆盖全国 300 多个城市。

　　与 PC 厂商或者低端家用网络设备（SOHO）厂商逐步推行的渠道网络扁平化不同，由于 H 公司所面对的客户各行各业、需求千差万别，所提供的产品是整体的网络解决方案、甚至是未来的云计算解决方案，每一个方案都是需要满足不同客户的特定业务需求，区县渠道、更别说是乡镇一级的渠道根本无法承担起此类需求的技术支持。

　　因此，以现有的二级核心渠道模式为核心、辅以三四级渠道的发展依然是 H 公司目前渠道策略的重点。

　　5.2.1 核心渠道的定义

　　随着市场竞争的越来越充分，各个企业都在追寻自身的核心价值，包括核心技术、核心产品、核心业务等等。当然，在渠道资源方面，也应该有自身的核心渠道。核心渠道是指在各个区域作为核心代理商的一级或二级渠道，而这些渠道（尤其是作为区域核心的二级渠道）下面往往还有为数众多的三四级渠道。这些核心渠道无论在资金实力、忠诚度还是稳定性都非常强。核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及方案设计、产品销量、售后服务等任务。

　　在 H 公司中，由于总代更多的是承担资金、物流平台及技术服务、品牌推广的角色，一级代理商、行业集成商等这些一级渠道是基于某个或某几个特定领域的合作，不具备普遍性。因此，本文所研究的 H 公司的核心渠道特指广泛的二级渠道。

　　5.2.2 核心渠道的选择

　　渠道成员的选择，就是从众多的同类型的渠道中，选择出优秀的、合适公司合作及发展并能帮公司完成销售任务的的渠道合作伙伴的过程。渠道成员的选择应十分慎审，因为每一个成员的素质与行为都直接影响分销效率、成本、渠道服务产出及利润。

　　尤其是企业核心渠道，事关着企业长远的发展，更应慎之又慎。一般来说，选择渠道成员的过程需要经过以下几个步骤：设立选择渠道成员的原则和标准、确定“候选”渠道成员、评估“候选”渠道成员、谈判和获得渠道成员。

　　H 公司在渠道选择上有自身的一套方式。由于 H 公司的渠道体系中总代及一级渠道数量有限，要求极高，在本文就不做讨论。文章主要介绍构成 H 公司渠道主体的核心渠道、即二级渠道的选择。在 H 公司的渠道体系中，核心渠道主要按照行业、商业、运营商三个商业单元（以下简称 BU）进行区分的。行业 BU 的市场主要是面对国家级或者是对整个市场格局具有战略意义的大客户、运营商 BU 的市场主要面对类似于电信、联通、移动等电信级的运营商客户、商业 BU 的市场则是最广泛的、行业 BU 和运营商 BU 以外的客户市场。每个商业单元的渠道架构根据渠道销售额及技术等级等因素的不同都由金牌、银牌、认证三个类别组成（认证仅仅是与 H 公司合作身份的象征，可认为是有与 H 公司进行进一步合作意愿的，并没有销售额及技术等级的要求，因此不纳入 H公司的核心渠道体系，本文不做分析）。每个商业单元对于渠道选择的原则和要素基本一致：注册资金要求、技术要求、销售业绩要求、公司运营相关证明材料要求等等，只是每个商业单元对这些要求的标准不同。由于行业 BU 和运营商 BU 的客户基本是都是具备战略意义的大客户，相对来讲比较固定，渠道选择相对比较简单，下面以商业 BU 的渠道选择原则进行分析。

　　选择渠道合作伙伴一般要从这家渠道的销售能力、业务经营水平、合作意愿、企业目标、资信能力等多方面加以考察，并从多方面制定标准。

　　厂商与渠道合作伙伴是合作双赢的关系，因此应该有共同的愿望和抱负，有强烈的合作意愿与合作精神，才能互相扶持、同舟共济，共同实现事业的发展。H 公司的核心渠道都是从认证渠道发展而来的，认证渠道都是由渠道自身在 H 公司的官网上注册认证的，而这部分的渠道来源可概括为两点：一是 H 公司的销售通过发掘及与目标渠道的沟通，使渠道愿意与 H 公司合作（这类渠道往往是某个行业或者是某个区域市场里的强势渠道）；二是由于 H 公司自身品牌的影响，使很多从事通信设备销售的渠道想通过与 H 公司的合作来提升自身在市场上的竞争力。无论是哪一条来源，众多的 H 公司的认证渠道，都有强烈的意愿与 H 公司进行合作。

　　解决了意愿问题，接下来的便是厂商对于渠道的考核，包括销售能力、技术服务能力、业务经营水平等。H 公司结合自身业务市场的实际情况，对于核心渠道的选择制定了一系列的具体认证要求：

　　

　　由上表可以看出，对于核心渠道的选择，除了一般的对于渠道经营水平等标准的要求之外，还多了一项最低技术要求，即渠道在正式成为 H 公司的核心渠道之前，要通过 H 公司制定的相关技术要求标准，达到相应的服务星级。

　　5.2.3 核心渠道激励

　　渠道都是趋利的，而厂商的渠道激励是渠道最直接的利益来源，无论是对于激发渠道的合作意愿、对于渠道的控制还是对于渠道冲突的解决，都是围绕渠道的利益来展开的，尤其是类似于 H 公司，以渠道战略为其营销的核心战略，更加依赖于渠道激励政策对于渠道的牵引。因此，本文认为渠道管理的核心内容就是渠道激励策略的制定、实施，本章节将结合 H 公司的实际情况对渠道激励作重点描述。

　　关于激励，不得不提马斯洛的需求层次理论。人的激励基于人的需求之上，马斯洛把人的需要看作是有等级层次的，需求的等级层次从最低级逐级向最高级发展。他认为，当某一级的需要获得满足以后，这种需要便不再起激励作用。由马斯洛提出的人的基本需要，按其重要性依次排列如下：

　　(1)生理的需要。

　　(2)保障或安全的需要。

　　(2)交往或归属的需要。

　　(4)受人尊重的需要。

　　(5)自我实现的需要。

　　马斯洛的需求层次理论后来被赫兹伯格做了修正，提出了激励-保健理论；再后来，出现了激励的期望理论、公平理论、强化理论。不论是何种理论，都表明了必须以一种系统和权变的观点来看待激励。人的行为不是一件简单的事情，而必须把它看成是一个由许多变量和某些重要的激励因素相互作用的系统。对渠道成员进行激励时，也基本遵循了上述理论所提到的规律和原理。

　　由于厂商与渠道属于跨组织的合作关系，因此在进行渠道管理时，激励是指厂商为培养渠道成员在实施厂商的销售目标时相互协作而采取的行动。厂商要给合作渠道适当的激励，才能使渠道对其尽心尽职。

　　由于每个阶段对于渠道的牵引、拓展重点不同，厂商的渠道激励政策也不是一成不变的。同样，由于厂商品牌价值及市场对于品牌接受程度的变化，每一种渠道激励政策在不同的阶段所起到的作用也是不尽相同的。在前面 4.3 的 H 公司渠道分析中我们可以看到，高端市场和传统市场都是以 H公司自主拓展为主，渠道为辅，而广大的分散市场则依托渠道为主来实施拓展、覆盖。

　　在上一章节关于核心渠道选择中，我们可以看到，行业 BU 与运营商 BU 基本上覆盖的客户就是高端及传统市场的客户，而商业 BU 则面对广泛的分散市场的客户。因此，在核心渠道激励设置上，也根据不同的 BU 进行了一定的差异化。行业 BU 及运营商BU 由于以 H 公司自身的销售为主、渠道为辅，因此这两个 BU 的渠道激励较为简单，概括起来为销售业绩返点、新产品/增值产品拓展奖励、价值客户拓展奖励等，这里不做详细介绍。本文将重点针对与渠道激励强相关的商业 BU 渠道奖励进行分析。

　　对于大多数企业而言，返利政策是最简单有效的激励手段。对渠道的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，并根据不同的销量设置不同的返点比例门槛，销量越大返利的比例越高，因此，很多渠道会削尖脑袋冲销量，争取拿到最高额的返利奖励，甚至不惜以牺牲差价利润来冲击最高业绩门槛。有些厂商就因为没有很好的意识到这一点，只是一味的加大返利奖励额度，但最终的结果反而是渠道盈利能力的下降，渠道与渠道之间、渠道与厂商之间矛盾不断，最终不得不放弃与该厂商的合作。对于 H公司，也面临着同样的问题。随着 H 公司品牌影响力的不断提升，加入到 H 公司渠道体系的合作伙伴也越来越多，因此，势必存在一定的渠道竞争及渠道冲突，为了应对越来越激烈的市场竞争，部分渠道将自身的返利提前贴给用户以拿到 H 公司设置的最高返利奖励，从而提升自身的竞争实力、赢取更多的市场份额。基于此，H 公司在渠道激励政策的制定上设置了除返利以外的众多复杂的激励手段，而非单单加大返利奖励额度的出发点，从而来更好的保证渠道的盈利水平，避免渠道只顾眼前的利益而将自己的利益全部补贴给用户。

　　在杨春富主编的《营销渠道管理》一书中，对于渠道成员激励政策的制定，提出了激励政策的组合设计这一理论。该理论从以下十方面阐述了渠道激励政策制定中需关注的内容：激励政策必须与产品策略紧密联系、激励政策必须与价格策略紧密联系、激励政策必须与财务结算方式紧密联系、激励力度与渠道模式密不可分、激励政策与销量紧密联系、调整淡旺季的激励政策、对零售商的奖励政策是经销商激励政策的重要辅助部分、对经销商的业务人员奖励、区域性的特殊激励政策、合作年限。H 公司结合数据通信行业的市场特点及自身的实际情况，围绕着以上几个方面制定渠道激励政策。

　　行业 BU、运营商 BU、商业 BU 三大商业单元主要是按照客户的不同来进行划分，在商业 BU 内部，则根据销售模式的不同划分为分销销售和商业细分行业销售。

　　分销销售可以说是完全的渠道自主销售，主要是以固定的价格满足市场快速、典型配置的需求；商业细分行业销售则是厂商销售与渠道一起相互配合的项目合作销售（与行业 BU 的销售模式类似，只是客户不同、渠道在销售过程中参与的深度不同）。因此，针对这两类销售类型，H 公司设置了不同的渠道激励政策。分销销售激励政策主要包含了销售返利、产品促销奖励、分销项目销售奖励、分销 MBO 考核奖励；商业细分行业销售激励政策主要包括了商业金牌 MBO 考核奖励、商业银牌销售奖励、市场销售评奖，同时，商业细分行业销售还包括了厂商根据项目情况给予的额外奖励，此奖励根据项目的不同每单审批，项目实施后每单结算，因此奖励比例、金额不定。

　　除了以上奖励外，H 公司的核心渠道激励政策中还包括面向所有核心渠道的市场品牌推广奖励、现金提货奖励等。

　　（1）销售返利。

　　销售返利是为传统、最为简单和最为典型的返利方式，也秉承了激励政策与销量紧密联系的激励设置原则。它是根据渠道在销售时段内(月、季、年)完成了厂商规定的销售额，就可以按规定的比例及时享受厂商支付的返利。这种返利方式最受渠道欢迎，因为好处能够马上兑现，实实在在。对厂商而言，这种法力制度容易操作、易于管理，但对于厂家来说这种返利制度的弊端在于增加了现金压力，缺乏对渠道的后序制能力。

　　H 公司的销售返利仅针对金银牌渠道，且根据渠道级别的不同享受对应级别的返利比例（金牌渠道的返利比例要高于银牌渠道的返利比例）。H 公司的销售返利按季度与年度来进行核算。其中，年度核算是为了保障核心渠道的利益并遵循渠道利益最大化而设置，即如果某渠道某个季度的销售目标未达标，不能获取对应季度的销售返利，但该渠道全年的目标还是如期完成，则会根据该渠道的全年业绩进行核算并秉承返利利益最大化的原则来调整他们的季度销售返利。

　　（2）产品促销奖励

　　遵循激励政策必须与产品策略紧密联系的原则，设置了产品促销奖励，而且根据30市场的销售情况及公司的产品发展战略进行调整，每个季度核算支付一次。同时，该激励政策又遵循了激励政策必须与价格策略紧密联系的原则，即当市场中同类产品的价格出现变动时，通过产品促销奖励额度的调整来调整相关产品的渠道成本价格，以提升产品的竞争力。

　　此激励项主要针对分销销售，通过对部分产品（主要为新产品及）设置促销奖励激励渠道主动销售此类产品，从而实现厂商的产品销售策略，同时提高渠道的自主销售能力及盈利能力。

　　（3）分销项目销售奖励

　　二级渠道按固定折扣从总代提货，季度结束后按规定的比例享受厂商支付的返点。此奖励类似于销售返利，但因为销售的产品类型不同而单列。

　　（4）MBO 考核奖励

　　MBO 考核奖励可认为是 H 公司渠道激励的一大特色，根据公司当年的市场拓展策略及业务导向设置多个考核项，并结合每家渠道的资源优势选取并细化其中几项考核指标进行考核激励，进而有效的牵引渠道目标清晰、有规划、有节奏的进行资源投入，同时又能保证渠道与渠道之间避免过度竞争，造成资源浪费，从而保证核心渠道与厂商发展战略方向的一致性。MBO 考核奖励每半年核算并发放相应奖励。可分为分销 MBO 考核奖励和商业细分行业 MBO 考核奖励（即商业金牌 MBO 考核奖励）。

　　分销 MBO 考核奖励主要针对商业金牌、商业银牌渠道的分销销售，其核心主要是围绕产品的销售达成情况来进行考核、牵引。

　　商业细分 MBO 考核奖励主要是针对商业金牌渠道在商业细分行业的销售。该激励政策主要围绕销售目标达成及细分行业拓展效果来进行考核。商业金牌渠道相对于商业银牌渠道在享受更多利益的同时也要承担更多的销售目标，因此，不能简单的靠粗放型政策来牵引他们的发展，商业细分 MBO 考核奖励恰恰就是解决渠道的发展问题，通过利益的牵引来帮助核心渠道成长，从而达成最终的互利互赢、厂商与核心渠道的共同成长。

　　（5）商业银牌销售奖励

　　相对于商业金牌 MBO 考核，商业银牌销售奖励的考核方式更加简单，此激励政策的核算规则类似于销售返利，仅针对商业银牌渠道，即商业银牌渠道根据商业细分行业销售的销量来享受固定比例的奖励。此奖项又分为基础奖励和增值奖励，既考核渠道的总销量，同时又牵引渠道有规划的在某一行业做深入拓展。

　　（6）市场销售评奖

　　市场销售评奖是对商业细分 MBO 以及商业银牌销售奖励的补充，进一步表明了H 公司对于核心渠道在商业细分行业市场的牵引方向。该奖项针对所有商业 BU 的核心渠道，每半年评定一次，每家核心渠道可以评定其中一项或几项奖励。

　　（7）市场品牌推广奖励

　　H 公司在成立之初，市场拓展的重点在战略大客户，但随着公司的发展以及销售规模的扩大，品牌的推广越发显得重要，除了 H 公司自身深入进行品牌推广外，广泛的核心渠道更是不可或缺的生力军。因此，在近几年设立了市场品牌推广奖励以鼓励核心渠道在品牌推广上进行投入。该奖项为核心渠道按照 H 公司的总体要求、根据实际的品牌推广的费用发生情况与厂商进行结算，主要是指实体广告投入费用（不含市场品牌推广活动费用）。对于核心渠道而言，可以免费的借用 H 公司的品牌影响力及资金扩大自身的品牌市场覆盖度。

　　（8）现金提货奖励

　　根据激励政策必须与财务结算方式紧密联系的原则设置该激励政策。由于在 H公司与核心渠道隔着一道作为资金及物流平台的总代，核心渠道与 H 公司之间不存在直接进行财务结算的关系，因此，此激励政策是通过总代传递至核心渠道，即总代通过选择提货前付清全款的模式享受到该部分奖励，当 H 公司的核心渠道以同样的结算方式从总代提货时，便可享受该奖励。

　　为了方便渠道进行利益申付，H 公司制定了现金支付和商务证书支付两种模式，渠道可以任意选择、使用。

　　除了上述的直接激励以外，H 公司还有众多的间接激励，包括对核心渠道及其客户进行的免费的产品、技术培训资源，市场品牌推广活动资源，厂商体验中心参观及厂家技术专家交流资源，典型客户样板点参观资源，重大项目提供设备测试资源等等。

　　H 公司的成功既源于他在产品技术上的领先，更得益于其在渠道激励政策上的领先，通过不同渠道激励政策的组合既保证了渠道的获利，同时又能牵引核心渠道朝着H 公司既定的目标进行努力，达到了双力合并的效果。

　　很多学者都在研究近年来手机行业中兴起的苹果以及后来者居上的三星所推行的渠道激励政策，但实际上这两家公司的成功得益于其本身的品牌营销、概念营销、饥饿营销等多种营销手段的结合，而非其渠道战略。区别于苹果公司、三星公司这类直接面对终端个人用户、靠自身强势品牌拉动市场需求，H 公司所处的数据通信行业更多的是面对企业用户、且所处的行业市场竞争激烈，不能形成对渠道的绝对优势、绝对控制，因此，不能简单的选择类似于苹果、三星这样简单的渠道激励政策（仅按固定的返点比例给予渠道激励，且对每个产品都有最低限价，如有渠道贴点销售、突破最低限价，则会被厂商处罚甚至取消授权代理资格），而是要根据自身的实际情况制定渠道激励政策，建立一个良性的渠道发展生态圈，实现厂商与渠道互信互利。

　　5.2.4 核心渠道的控制

　　渠道控制的内容非常广泛，可以从不同的内容进行分心。如根据控制的对象来区分，可分为对核心渠道的控制以及对终端渠道的控制；根据控制的主体来划分，可分为厂商的渠道控制、核心渠道的渠道控制；根据控制的重点来划分，可分为目标控制和过程控制等。根据庄贵军等人分析，渠道控制的程序可分为渠道控制标准的设计、渠道运营状况的检测、评价及修正三个过程。在 H 公司，主要由专门设置的渠道管理部来实施这三个过程。

　　（1）渠道管理部组织结构：

　

　　（2）渠道管理部对应职责渠道管理部：

　　制定渠道战略，组织制定渠道政策、渠道拓展目标及规划，对渠道体系的管理目标负责；组织制定、下达渠道工作目标，并对相关业务部门进行渠道业务指导及考核；负责组织制定和优化渠道体系的工作规划和业务流程，提高工作效率。

　　渠道管理支持部：

　　负责渠道基础业务的政策制定、流程制度建设及操作执行，包括渠道资质认证管理、渠道秩序管理、渠道信息系统建设及管理等；负责渠道基础业务的组织、支持与监控分析，包括渠道奖励、渠道培训、渠道市场活动（MKT）、满意度调查等；负责监控与分析渠道整体运营情况，完善公司渠道业务数据中心建设，向营销管理办公室提供渠道战略决策建议及支持；负责面向渠道的各种品牌资源的建设，提升公司渠道品牌、推广渠道政策及合作方向。

　　区域渠道管理部：

　　负责公司渠道政策在所辖区域渠道的推广和宣传；负责所辖区域的渠道合作协议签署、资质认证、升降级等工作；负责所辖区域渠道的日常拜访及问题沟通、反馈；配合公司及所辖区域办事处举办渠道市场品牌推广活动及渠道培训工作；关注所辖区域核心渠道的运营状态及渠道满意度；配合所辖区域的渠道秩序、渠道奖惩工作的落实。

　　总代业务管理部：

　　对总代的长期合作发展及运营质量负责；根据公司确立的总代发展战略，组织制定总代相关政策及管理流程，并推动落实；负责组织总代 MBO 政策的制定、流程建设及考核工作；负责总代管理支持平台的建设，并作为总代平台管理的归口部门。

　　（3）区域渠道管理部具体划分：

　　

　　渠道控制的独特工具：

　　（1）商业合作计划书

　　除了与核心渠道需签署合作协议外，每半年度需与核心渠道签订商业合作计划书。签订商业合作计划书的主要目的是针对未来半年中，针对商业 BU 的核心渠道，承诺渠道发展规划（如认证级别的提升）、销售业绩、技术能力提升等全面的渠道发展目标，明确核心渠道的重点拓展领域。

　　（2）MBO 考核牵引

　　MBO 考核是对商业合作计划书的补充和细化。MBO 考核可分为商业细分 MBO考核和商业分销 MBO 考核，在上一章节的渠道激励中已作详细描述。

　　5.2.5 核心渠道的冲突解决

　　渠道冲突(conflicts in channel)是指当分销渠道中的一员将另一员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势或机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。

　　不论渠道成员是怎样努力，在分配渠道关系中都存在渠道冲突，渠道冲突有可能源自渠道成员的目标不同，渠道内部在行为和责任领域上的分歧，或者来源于对现实的不同理解。对于冲突如果不能正确处理，那么它就会成为病态的冲突，也就是说它会把渠道关系完全毁掉。渠道是由分别承担不同功能的渠道成员组成，这些成员存在一定程度上的相互依赖。渠道冲突的根源就在于渠道成员之间固有的相互依赖。各渠道成员都力图获得最大限度的自由权。于是，相互依赖关系的建立就带来利益的冲突。

　　渠道成员的合作与冲突共同根植于渠道成员的相互依赖中，除非渠道成员拒绝与其它任何成员合作，否则渠道冲突是不可避免的。

　　渠道冲突未必都是不利于渠道的运行和发展。一个总没有渠道冲突的渠道也肯定是不健康的或缺少发展动力的渠道。有些冲突会进一步明确彼此的角色作用和角色定位，更好的理顺彼此的合作关系。冲突会驱动渠道成员去适应，去成长，去抓住新的机会，适度的冲突能带来更良好的渠道业绩。发生于营销渠道的冲突虽然有一定的积极作用，会刺激渠道创新，但是大多数渠道冲突是具有危害性的，必须进行管理和协调在 H 公司的渠道体系中，也存在着一定的渠道冲突，遇到最多的就是项目冲突、分销价格冲突。例如同一个项目有几家核心渠道同时在运作，就难免会出现渠道间的冲突；又如分销销售是完全的渠道自主销售，因此价格便成了渠道冲突的导火索。这样的渠道冲突，尤其是项目运作时的渠道冲突，如果处理不好，对于以渠道战略为核心战略的 H 公司来说，将是灾难性的。一是短期的影响，即在这个项目中就会有渠道会选择跟其他厂商合作，造成你项目运作的失败，二是长期的也是最为重要的影响，打破了核心渠道后续的长期合作的信心，破坏了整体的渠道合作氛围，使得核心渠道战略沦为空谈。在 H 公司的渠道政策中，通过一系列的渠道政策、渠道规定等来降低这类的渠道冲突，确保核心渠道在公平、公正的环境中竞争、发展。首先是严厉打击窜货，对于窜货行为，无论是规模多大、合作多紧密的核心渠道，只要出现窜货行为，H 公司必将严格执行相关政策进行处罚。其次是通过合作计划书来提前确认重点项目的实施。再者是 H 公司有完善的项目报备制度，通过项目报备制度在一定程度上解决了渠道在项目上的冲突。

　　H 公司在渠道冲突管理方面渠道冲突管理原则：客户优先，行业优先，级别优先，资信优先，区域优先，申报优先，业绩优先。公司渠道业务部对渠道冲突管理制定了详尽的管理细则，对于特定的渠道冲突行为均制定了管理预案，同时，从管理渠道冲突的基本原则出发，争取既保证渠道成员的利益又兼顾公司的利益，尽可能实现渠道整合的双赢或多赢。

　　通过制度打造一个公平公正的竞争环境才是核心渠道战略得以长期、顺利实施的有力保障。

　　5.3 三四级渠道模式

　　提到三四级渠道模式，目前最普遍、大家最熟悉的就是家电行业。从早期的国家实施家电下乡、强势品牌的渠道下沉等因素，让三四级渠道销售模式快速推经，到目前的电商时代，大连锁和外域强势渠道的渗透削弱了当地三四级传统渠道的影响力，电商加速对三四级市场渗透，同时，区域三四级渠道家电连锁也纷纷在天猫开店，探索适合自己的电商模式。 短短四五年时间，家电行业三四级渠道模式便发生了巨大的变化。

　　相对于家电行业，企业网数据通信行业却是另一番景象。随着区县、乡镇经济的发展，他们对于信息化的需求也越来越高，因此给数据通信行业带来了巨大的市场空间。近年兴起的电商时代对于纯粹的产品交易模式影响深远，但相对于 PC、家电、手机等行业的产品，数据通信产品的技术含量更高，安装调试更为复杂，因此，受电商的冲击较小（仅一些低端的分销设备销售会受电商模式的冲击）。巨大的市场空间再加上数据通信行业特有的行业特点，决定了未来的三四级渠道是类似于 H 公司这类以渠道战略为核心战略的企业的重点拓展的领域。因此，H 公司于前两年就制定了针对三四级渠道的区域渠道拓展规划，由在区域落地的厂商销售联合核心二级渠道一起拓展维护三四级渠道，达到资源优势互补的效果。相对于核心二级渠道，三四级渠道往往规模较小，所覆盖的领域比较狭小，一般都是靠本地关系运作为主，缺乏充足的项目运作经验、缺乏技术实施能力。而 H 公司的核心二级渠道不缺乏技术、不缺乏项目运作经验、不缺乏资金。因此，三四级渠道是 H 公司核心渠道资源的补充，能否理顺三四级渠道销售模式关系着未来 H 公司业绩的增长。

　　5.4 行业、运营商准直销模式

　　H 公司近期的市场愿景是用 3~5 年的时间，通过持续创新，具备提供下一代互联网解决方案的能力，并赢得市场领导地位。市场愿景决定了渠道战略。H 公司主攻高端市场、核心渠道主守传统市场、同时核心渠道广覆盖零散市场。

　　行业市场所覆盖的客户例如四大国有银行、世界五百强企业、政府国家部委机关等等，都是各个领域的翘楚，无论是自身的业务水平还是信息化水平，都引领着各自行业的方向，此类便是 H 公司所定义的高端市场。同样，运营商主要包含中国电信、中国移动、中国联通等国家大型网络运营机构，更是数据通信行业高端技术的集中地。

　　对于高端用户，概括起来具备以下三个特点：1、对网络技术要求高，网络技术与用户自身业务的结合程度高，网络厂商除了具备很强的网络技术能力外，还需具备对用户业务的深度理解；2、单次采购量大；3、有很强的持续采购能力。正因为有以上特点，因此都是各大厂商争夺的焦点。由此可见，面对着这些高端客户，已经是纯粹的厂商之间提供高性能的解决方案的比拼，这是任何渠道都所不具备的，因此，面对此类客户，H 公司采取的是准直销模式，即利用自身的技术优势及对该领域信息化的理解，寻求客户的品牌支持，同时，寻求一定的渠道关系支持。

　　5.5 品牌营销与渠道战略

　　有句老话叫做“酒香不怕巷子深”，但随着市场经济的不断发展，“好酒也怕巷子深”，只有学会品牌营销的企业才能更好的适应市场的发展。因此，公司的品牌建设也就越来越凸显出他的重要作用。同样，对于依赖渠道战略的企业来说，品牌同样具有举足轻重的作用，好的品牌会使渠道趋之若鹜。H 公司在坚持自身的渠道战略的同时也在推行品牌营销，在提升自身品牌价值的同时，也给合作的渠道带来巨大的利益。

　　品牌营销(Brand Marketing,简称 BM)是对企业创立的品牌进行设计、传播、销售、管理的计划和实施的过程，从而满足消费者价值最大化及实现企业的目标。品牌是一个在消费者生活中，通过认知、体验、信任、感受，建立关系，并占得一席之地的产品。它是一个消费者如何感受一个产品的总和，它是一种无形资产，也是构成企业象征的关键要素。要塑造一个成功的品牌，企业必须基于公司内部环境（包括公司的产品、服务等），以及外部环境（包括总体环境与产业的情况、消费者与渠道的需求等）考虑后，决定应采取何种营销策略，进而应采取什么样的营销活动来应对，本章结合 H 公司的实际案例，重点描述企业的品牌营销与渠道战略的结合给公司整体营销战略带来的价值。

　　H 公司对于品牌的理解是必须具备以下要素：高品质且具备可持续发展、高可靠性且具有民族性、先进性但同时又具有高性价比、服务及时并且专业。而以上要素的实现，并不是仅仅依靠媒体传播所能达到的。因此，在常规的品牌传播的同时，H 公司品牌营销策略的核心便是依托自身的渠道优势，来实现品牌价值的提升。

　　H 公司每年会将大部分的品牌推广费用用于市场推广活动，而这些推广活动，大部分是依托自身的核心渠道实现的，只有少部分针对高端用户的活动是 H 公司自己邀请、实施的。核心渠道在组织产品推广活动除了在资金上得到 H 公司的支持外，H公司的品牌价值同时也给他们自身带来了价值的提升，同时，H 公司还提供人员、技术上的支持，核心渠道所要做的仅仅是将自身所覆盖的、更为广泛的三四级渠道或者是最终用户的相关人员召集起来即可。因此，对于 H 公司来说，可以借助核心渠道让更广范围的更多渠道、用户来认可自身的品牌，同时也向这些广泛的三四级渠道及用户能及时的传递最新的公司动态、产品信息，从而实现品牌的广覆盖以及品牌价值的提升。核心渠道在组织活动的过程中借助 H 公司的影响力扩大了自身的影响力，同时加强了自身与下级渠道及用户合作的紧密度。

　　H 公司对于品牌要素的另一关注点是服务的及时性及专业性。由于 H 公司所提供的产品具备技术密集型的特点，因此在服务方面，除了依靠自身的技术实力保障高端用户外，更多的、广泛的用户是依靠所拥有的核心渠道来保障的。H 公司推行“保驾护航”政策，即经过严格评判、从核心渠道中筛选出技术服务能力突出的渠道来保障更广泛的中低端客户的技术实施及支持。正是因为 H 公司对于服务的执着与专注，才有了“连续九年获得IT服务满意度权威评测机构颁发的IP通信领域服务满意金奖”的殊荣，从而实现自身品牌价值的提升。