代加工企业业务客户的关系处理研究绪论

　　第一章 绪论

　　1.1选题背景与意义

　　1.1.1背景

　　中国改革开放后经济快速发展已有20多年的辉煌历史,尤其是广东这片以制造业为主的土地上,利用天时、地利和国家政策在这改革阵地的前沿中蓬勃发展,2008年自从美国经济危机以后,东尧这个“世界工厂”里面的许许多多中小企业面对国外订单锐减、人民币汇率升值和国内劳动力成本提高的多重压力,尤其是东尧政府鼓励提倡升级转型,发展高新技术[1]以及实施更严厉的排污减排,对于落后、耗能较多的企业要予以淘汰,很多企业生存面临巨大挑战。企业竞争的实质就是争夺客户,但是客户不像原材料、技术、人才和资金那样通过市场来买或者筹集,也没有上述要素那么稳定。

　　这个要素很独特,易得更易失去,如果没有这个特殊的因素,实力再强大的企业也无法盈利。在当今谁不拥抱客户必将失败无疑,所以在这种情况下搜寻客户、获得客户与客户间建立一种良好的关系是每一个企业梦寐以求的事情。客户关系管理经过多年的发展,已经有成熟的模式,但是在当前的企业环境下,客户关系管理(CustomerRelationship Management, CRM)成为企业关注和研究的焦点。

　　KC公司隶属于香港T&S集团,创立于1991年,1998年在香港成功上市。20多年来公司在改革开放的浪潮中迅速崛起,实现了从几十人到现在5000人的规模公司,销售地从香港扩散到日本、韩国、新加坡、马来西亚、美国、法国、英国、德国、瑞士、波兰、匈牙利、葡萄牙等欧洲其它国家,以色列、中东以及拉美和非洲国家。但是2008年美国金融风暴以来,客户订单锐减,而且客户也开始变得挑剔,加上人民币汇率升值,公司一直是以美元交付,而国内最低工人工资连续提升,企业利润剧降,甚至还有亏损的状况,公司发展状况炭发可危,经调查主要在于:

　　(1)公司的客户关系管理目标一直不清晰,客户关系管理文化不被重视;(2)公司没有细分客户,高价值的客户没有得到相应的服务,企业资源分配不合理,以至于有些重要客户流失;(3)客户价值考核制度不完善,客户抱怨处理不及时;(4)潜在有价值的客户一直不被公司关注,所以公司失去很多潜在的客户。

　　研究表明,维持一个老客户的费用是开发一个新客户的五分之一;失去一个高价值的老客户是开发10个新客户也无法弥补带来的损失;减少5%的客户流失可以给企业带来60-80%的利润增长。根据Pareto Principle (80/20法则)几乎所有企业总利润的80%是由企业中20%的客户贡献的,这20%的客户就是高价值客户,美国人威廉·谢登(William Sherden)在这基础上提出了更为先进80/20/30法则,即“高价值的20%的顾客创造公司80%的利润,但其中的一半利润让最没价值的30%的非盈利顾客损失了”,1的客户,对盈利能力不同的客户进行细分并实行不同的资源投入策略。

　　正是因为每个客户对企业产生的利润贡献大小不同,也并非每个客户都能给企业带来绝对利润,因为有个别客户如处理不慎会给企业带来亏损,所以抓住关键客户至关重要。客户关系管理要求以客户资源为首要出发点,搜集客户信息,识别和细分客户,为其服务,满足客户个性化的需求,让客户满意,使得客户忠诚,让客户产生依赖和信任再次重复购买。所以,如果KC公司要想在当前不利的环境下扭转形势,只有抓住关键客户,让客户满意,才能从客户那获得最大利润回报。
　　
　　1.1. 2意义

　　中国加入WTO有10多年,贸易壁垄逐步减少,全球经济一体化进程加快,产品同质化日趋严重,替代品繁多,不同企业间的竞争日益白热化,尤其是2008年美国的金融风暴后,使得东竞这里以加工或者代加工(OEM&ODM)为主的中小制造企业生存更加艰难了。传统企业是以扩大生产规模和以产品为中心,在新的市场环境下传统企业没法继续保持优势,必须改变以客户为中心和以客户满意为目标,企业已经认识到客户是企业生存和发展的前提和基础,市场竞争的实质就是争夺客户资源,与客户保持良好关系能给企业带来丰厚利润,高价值客户对于企业长期稳定发展至关重要。

　　客户关系管理(CRM)是一种既具有战略高度又具有管理策略的理念和思想,它是以客户作为企业的首要资源,收集、建立相关客户信息,借助计算机和网络技术的支持,分析客户需求,并为客户提供个性化的服务和产品,使得客户满意,从而让客户忠诚,赢得客户的更多重复购买来增加企业的利润。必要的细分客户是企业实施和改善客户关系管理的前提条件,因为每个企业的资源和财力都是有限的,不会对每个客户付出同样的资源来换取不同的价值,所以不必要对所有客户采用同样的管理策略[4]。

　　客户价值决定企业的资源分配,正是因为每个客户的价值不同,所以如何识别客户和辨别高价值客户是企业不可省略的一步,只有确定哪些是高价值的客户才可以让企业更好合理分配资源,做到有的放矢,从而才能与之有效的交流和合作,赢得竞争优势。

　　企业与客户之间的关系是CRM的首要问题,如要客户忠诚度高,策略的起点不应该仅维持现有的客户,还应在维持老客户的同时大力发展新客户。CRM可以整合企业内外部资源,重新组织企业结构和业务流程,提升企业的运营能力和竞争力,实现企业利润最大化。在现在新型信息时代,传统企业管理很难抓住当前不稳定的客户渠道和关系管理,当前的CRM在管理上给企业的营销管理带来了重大变革,推动了企业发展的步伐,如下:

　　(1)优化企业价值链。广义的客户包括本企业所有员工、供货商、经销商以及终端消费者,以前是独立部门的人员如销售人员、仓库、采购人员、生产人员、研发人员、生产和品质人员以及服务部门人员现在CRM将这些不同部门的人联系在一体,使得他们是一个活力面体,这个团体所有人员以客户为中心,相互支持并满足客户,降低经营成本,优化价值链。

　　(2)影响企业组织结构及重组业务流程。业务流程重组(BPR)是CRM应用成功的前提条件,BPR通常有两种方式:一是循序渐进改良,二是彻底重新设计。CRM的成功与前提在于BPR的过程。

　　(3)吸引新客户,拓展新业务。为了迎合客户需求,尽量满足客户,让客户愉悦,客户愉悦的主要因素是因为有新的业务吸引客户,只有不断吸引新客户,拓展新业务才能领先占领市场和份额。

　　(4)提高企业满意度和忠诚度,增加企业利润,有利于增强企业核心竞争力。CRM是通过提供给客人个性化的产品和服务使得客户满意,客户的多次满意会形成客户忠诚,从而使得客户依赖企业,再次重复购买,从而降低客户的流失率,增加企业的利润力和竞争力。

　　目前对CRM的各种认识还在不断深入和优化,在市场变革中不断摸索和改进,它可以帮助企业把握时机,扭转不利局面;同时也为以制造业为主的企业发展进一步提供有力保障和思路;也提高以代工为主的出口制造业的营业管理水平。

　　1.2国内外研究现状

　　1.2.1国外研究现状

　　市场营销作为一门管理学科在美国产生并发展已经有近百年的历史了。美国学者巴巴拉·本德·杰克逊在1985年第一次阐述了关系营销的概念,这是在市场营销理论的基础上更丰富了和延伸了新的一步。关系营销突出了企业与客户间长期合作关系,首次强调了客户关系在营销活动和企业战略中的作用和地位。伦纳德·贝瑞在1996年提出了更全面的定义,即关系营销是为了满足企业和相关利益者的目标而进行的一种过程,主要包括客户建立、识别、维持、促进和客户间的关系,这种过程只能通过承诺和交换才能实现并在必要时终止这种关系。

　　1993年Gartner Group认为客户关系管理将企业与客户间交流能力和客户收益率作为客户关系管理的重点[5]。与此同时,HurwitzGroup,认为与客户关系有关的商业流程的自动化是客户关系管理的焦点。德国学者马克.瑞夫将客户关系管理视为一种以企业满足客户特殊的需求来挽留客户的商业策略,以此来提升企业业绩和竞争力的一种策略【6]。1996年后有些人将SFA (销售能力自动化)与SSS (Strategy Stimulate System)系统结合在一起,再加上现场服务(Field Service)和营销策划(Marketing),在此基础上又结合计算机电话集成技术(Computer Telephone Integrate),这样就逐渐形成了当今人们认识是CRM系统。但是罗杰.卡特怀特的《掌握顾客关系》指出:顾客满意并非是最终目标,能让客户感到愉悦才能让其重复购买,而这才是最重要的。盖洛普(Gallup)公司定义CRM为:策略+管理+11。突出了 IT技术在CRM战略中的地位,同时,也指出了 CRM的应用不是简单的IT系统的应用,它和企业战略及管理实践分不开。杰姆.G巴诺斯将客户视作为一种资产,这种资产能为企业创造效益,也能创造客户价值、客户关系价值,并将企业股东价值观整合,突出客户关系应该以客户价值为基础。GordonS-Linoff认为将电子商务、数据挖掘和客户关系管理三者的结合。国际上不同学者和机构对客户关系管理的理解,主要分三大类:

　　(1)美国机械制造技术协会(AMT)同GartherGroup的观点相似,认同CRM是一种“商业策略”,认为CRM是将客户细分,有效整合企业资源,形成以客户为中心的业务流程和经营管理行为,以此提高企业的盈利能力和竞争力[7]。

　　(2)CRM是一种“管理手段”和“管理机制”,CRM能使企业与客户间不断互动,为客户提供所需产品和服务,从而实现了客户获得、客户保留、客户维持、客户忠诚度和客户获利的目的,增加了企业的利润[8]。

　　(3) SAP公司将CRM视为对客户数据管理,企业最重要的数据中心是与客户相关的信息,它记录了客户和企业在整个营销过程中的所有交易行为和活动状态。

　　以上三大类型出现交融现状,并且从营销理念、业务流程和技术支持三个不同层面的知识同时融合在一起,才能从整体上较为完整的把握和理解CRM的理论体系。它是现在管理理念、管理机制和管理技术的结合体,管理理念是CRM的灵魂,管理机制CRM的大脑,管理技术则是CRM的肌体,三者相互结合共同构成CRM理论体系。

　　1.2. 2国内研究现状

　　国内有很多学者翻译了大量的CRM方面的书籍,如学术界上安实、赵泽斌、魏晓峰在2001年在《企业经济》上发表的《客户关系管理机理分析》,齐佳音、韩新民、李怀祖等2002年在《管理工程学报》上发表的《客户关系管理的管理探讨》将客CRM的研究推向更高一层。随后人们将CRM研究方向转向对CRM的实践研究之中。例如在2003年何荣勋的《CRM原理.设计·实践》和管政、魏冠明编写的《中国企业CRM实施》都是以国内外的案例作为主要的研究的。2004年王永贵、董大海在《中国流通经济》上发表《客户关系管理的研究现状、不足和未来展望》[9],这些对为我们国内发展CRM有着促进的作用,国内有关CRM的理论研究是零散的,总的来说可以归结为四种:

　　(1)CRM是一种经营观念,是企业处理与客户间的关系,是一种态度和价值倾向,是发展客户与企业关系,实现顾客价值的最大化。

　　(2)CRM的目的是为公司创造最大利润,它是合理利用客户信息,与现实和潜在客户建立一种良好的客户关系的综合战略方法。

　　(3)CRM是一套商业战略,企业利用这个关系来传递产品和服务,而非某个特定产品。

　　(4)CRM能支持企业决策和总体战略,它是通过系统软件和一系列过程来来完成的,寻求顾客与企业之间的长期有效双赢的关系,通过技术了解客户的需求来增大客户价值。

　　以上是国内关于CRM理论研究总结,但是也应该看到CRM在我国的企业应用相对来讲还是处于比较落后的状态,与国外相比还存在很大的差距,尤其是客户关系的行业应用研究还非常的缺乏。1999年后,国内企业才对CRM重视。国内的软件商同时也在开发CRM系统,主要运用在金融、电信、制造等经济实力较强,信息化程度较高的行业,AA 2000年开始,广州本田、上海大众、富士康也都陆续开始建设CRM系统,应该说中国正在迅速的孕育CRM系统,对面市场越来越多的CRM软件和咨询公司还是要持以下正确观点:首先,CRM不是万能的。CRM的成本和实施运行费用很高,但不是买了一个CRM系统企业就一定能成功。其次,对CRM持辩证的态度。因为目前不管是咨询公司还是CRM软件供货商在媒体中过于炒作“CRM概念”有点故弄玄虚,我们不能全信也不要全盘否定。最后,企业要结合自身所独特的特点和环境来选择适合的CRM。虽然CRM是美国发起的,企业在实施CRM时不能全部照抄整个系统,每个公司的产品和企业文化不同,所以要选择适合自己企业的才是正确的。

　　1.3研究方法和内容

　　文章以KC公司为研究对象,在阅读国内外大量的CRM文献基础上,釆用理论和实践相结合的方法,运用关系营销,客户关系管理以及市场营销理论,采用营销环境分析发从宏观(PEST)、中观和微观上分析KC公司营销环境状况,指出KC公司在客户关系管理方面的不足和问题,分析其原因,再结合企业内部条件和外部环境以及和自身优势,并提出了 KC公司在未来的发展过程中需要改善和完善客户关系管理方案,以及客户关系管理方案的实施和方法。本文主要内容如下:

　　第一章:绪论。介绍KC公司目前的行业背景、特点以及研究目的、内容和框架。

　　第二章:CRM的相关理论。阐明了关系营销、客户关系管理、客户满意度、客户忠诚。

　　第三章:介绍KC公司营销环境分析。描述公司目前面临的营销环境。

　　第四章:KC公司的客户关系管理现状分析以及原因剖析。介绍公司的生产及营销状况,公司客户关系管理现状,客户关系管理存在问题以及原因分析。

　　第五章:KC公司客户关系管理方案设计。设定客户关系管理目标营销理念,通过识别选择客户,提高客户满意度和忠诚度,从而建立客户关系管理体系。

　　第六章:KC公司CRM方案实施保障。措施主要有要明确客户关系管理目标,重整企业组织结构和业务流程,要求在公司全体员工中树立风险意识以及实施CRM体系,主要培养一支高素质的营销队伍,同时要求技术支持和ERP的无缝结合,以及客户关系管理的实施。

　　第七章:总结。这是本文的结尾部分,结合理论与KC公司的案例分析,做出总结。

　　本文框架【1】

　　1.4研究创新点

　　课题主要从以下方面来体现创新点:

　　(1)将客户作为企业的首要资源,增强和重塑企业的营销理念。传统企业关注产品和产品规模,以及和产品相关如价格(Price)和渠道(Place)等因素,而这些逐步被客户及相关的成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)等因素所深化,将客户资源提升为现代企业营销的核心。

　　(2)客户关系管理是一种营销策略,它通过与客户建立一种良好的关系,为客户提供个性化的产品和服务来提升客户满意度和忠诚度,从而增加客户重复购买行为来增强企业的竞争能力,最终实现客户与企业双赢。

　　(3)客户关系管理不是简单的一个软件,它是一个活的体系,需要企业内部各部门生产、市场、销售、财务、技术等各部门的相互协作和支持才能完成,一切围绕客户和以客户需求为中心,是一个良性的循环系统。