一汽-大众奥迪经销商渠道管理的改进与实施

　　第 4 章 一汽-大众奥迪经销商渠道管理的改进与实施
　　
　　前文已经分析奥迪在经销商渠道管理方面存在多方面的问题。奥迪已经提出了领先者战略，一汽-大众也已经确定了 2020 战略发展的宏伟目标。要实现这样的宏伟目标，离不开经销商渠道。可以说，渠道的竞争还会更加激烈。因为“渠道为王，决胜终端”从来都不是一句口号，而是实实在在的比拼。要想在市场是取得领先，就必须做好渠道管理。下面，本文将从奥迪经销商渠道存在的几个问题入手，结合当前的内外部环境，充分考虑竞争对手的因素，对奥迪的经销商渠道管理提出改进策略和实施保障。

　　4.1 奥迪经销商渠道管理改进策略
　　
　　4.1.1 终端模式多元化改进策略
　　
　　渠道终端的模式决定了品牌和产品与市场和用户接触的能力。过去单一的模式已经不能适应未来的发展。因为我们的市场在变，用户在变化，竞争对手也在改变。而且奥迪主要的竞争对手已经走在了我们的前面。中国汽车流通协会专家委员会副主任委员王法长此前表示，“由于中国地域广阔，而 4S 店建设动辄上千万的成本令不少经销商望而却步，通过建设 4S 店提高品牌的网络覆盖率，满足四线甚至五线市场消费者的需求已经不现实，创新网络模式势在必行。”

　　因此无论从市场竞争的角度考虑，还是从用户需求的角度考虑，奥迪都需要在经销商渠道终端模式方面作出更大的改变。面向未来，奥迪必须在终端模式上实现多元化的发展。只有这样才能适应和持续领跑豪华汽车市场。从 2012 年开始，奥迪就逐步研讨推行和深化网络多元化，多层次发展的战略。

　　1.销售终端多元化
　　
　　奥迪不仅要继续发展四位一体的全功能经销商终端，同时也要发展具有单一销售功能的经销商终端。

　　对于传统的全功能 4S 店，奥迪要根据城市的级别，网点的地理区位特点，建立不同级别的级别。级别可以划分为：多层 18 展位 Terminal 展厅，单层 18展位，14 展位，12 展位的 Terminal 展厅。不同展位的 4S 店可以根据城市的等级进行区分，比如在一级城市，优先发展多层展厅，或者单层 18 展位展厅；而在二级城市，优先发展单层 14 展位展厅，也可根据具体情况发展单层 18 展位或 12 展位展厅；三级城市，优先发展单层 12 展位展厅，也可发展 14 展位展厅；对于四级城市，优先发展 12 展位单层展厅，根据实际情况可以发展 Terminal S,即小型城市展厅，展位可以在 8-10 个之间进行匹配。

　　以上都是全功能的 4S 店。除此以外，在销售终端多元化方面，还可以发展奥迪 CBD 展厅，奥迪 City 数字城市展厅。这种展厅一般在中心城市的中央 CBD区域或者商业集中区。这两种形式的主要特点就是地理位置处于城市中央的商业区或者商务区。这些区域人流较大，人群的素质普遍较高，商务人士和具有现代消费观念的客户较多。在这些区域布局销售终端主要实现两个功能：一是展示宣传功能，提升品牌形象。由于这些区域所处的地理位置的人群特点，决定了这个终端的职能天生具有很强的宣传和展示功能。来到奥迪 CBD 展厅或奥迪 City 数字城市展厅的客户不仅可以了解车辆，还可以了解奥迪的历史以及奥迪文化。第二个功能是销售功能。来店这里的顾客一部分是参观和了解，也有一部分顾客会从便利性考虑在这里购买车辆。因为这里的展示的车辆品种一般会比较高端，或者是新上市的产品，因此来到这里购买的客户一般都是具备很强的消费水平的高端客户。

　　奥迪正在发展的另外一种终端形式是奥迪 World.在奥迪 World 中包含了奥迪展厅，奥迪维修车间，奥迪培训中心以及奥迪文化展示功能。目前关于奥迪World 的发展在全国范围内仅仅在少数几个城市进行规划，比如北京，成都以及未来的杭州。这种模式占地需求更大，功能更全，而且是销售，售后，培训，文化展示以及相应的配套设施的一个大集成，投资巨大。因此这种形式在渠道发展中一方面在功能是满足销售、售后和展示及培训基地的功能，另一方面发挥着宣传和形象提升的作用。

　　2.服务终端多元化
　　
　　经销商渠道不仅承担了销售的功能，还要承担售后服务的功能。过去销售和服务基本是一体存在的。服务终端对于满足用户的需求进而吸引客户重复购买更加重要。在奥迪经销商渠道发展的早期，建设了少量的单一服务的终端，包括一部分内部服务站。但是这种形式并不普遍。同时从目前来看，过去的单一服务站的模式也不能适应未来的发展需求。从市场和客户导向来看，销售终端和售后终端并不是必须存在于同一个实体终端，二者是可以分开的。未来，在服务终端模式上，奥迪可以规划和发展的形式有服务卫星店，服务与二手车店，钣喷中心。这些模式将受到投资人的欢迎。

　　所谓服务卫星店是指由一家网络内的有实力的经销商，在同一城市一定范围内，或者另外一个城市建设一家具有服务功能的网络终端，是在原有的单一服务基础上发展而来的，以此来解决服务覆盖的问题。服务卫星店根据其是否包含钣金喷漆功能又可分为两种，一种的仅有机电维修功能的城市快修店，另外一种是包含钣金喷漆功能的单一服务店。

　　服务及二手车店是单一服务功能与二手车功能组合而成的服务终端形式，同服务卫星店一样也可衍生出两种模式，一种是含有钣金喷漆功能，一种是不含钣金喷漆功能。

　　钣喷中心从类型名称就可以看出，这种终端形式只有钣金喷漆的功能。根据不同的需求可以集成接待功能或者不集成接待功能，从而衍生出两种终端形式。

　　这种钣喷中心主要可以解决覆盖半径以内的事故车，尤其是可以满足一部分城市居民出行时产生的小事故的钣金喷漆维修。通过开发和推行多元化的服务终端形式，提高投资吸引力，加快网络发展速度，提高网络发展质量，扩展服务网络覆盖，解决服务半径过大的问题，满足客户就近便利服务的需求。这将为奥迪未来的发展非常有利。

　　3.二手车终端多元化
　　
　　从未来的发展趋势来看，中国汽车二手车市场将会逐步发展并走向成熟期。

　　在成熟的欧美市场，二手车销售占据的整个汽车销售市场的 50%.相比而言，中国汽车的二手车市场依然处于起步阶段。但是，从近几年的发展趋势来看，二手车市场呈现一个稳步向上的快速发展态势，尽管目前的总量并不大，但是基于整个市场的保有量以及未来市场总量的发展，二手车市场将是未来的蓝海市场。而且，从统计数据来看，真正有汽车厂商发展的二手车销售量仅仅占据了很小的份额。二手车市场整体呈现发育不充分的状态，而市场的需求是客观存在的。因此需要从策略上加快发展二手车销售渠道，建立二手车营销终端，快速抢占二手车市场，同时利用二手车交易，置换等途径带动新车的销售。二手车网络终端可以集成在全功能 4S 店，同时还可以发展二手车展厅，服务与二手车店两种形式。

　　一种是集成于全功能 4S 店的二手车展示区。奥迪在发展经销商的第一阶段，也就是 Hangar 展厅阶段，是没有规划设计二手车功能，因此在硬件的配备上也没有二手车展厅或展示区。从 2008 年以后开业的 Terminal 展厅经销商，从功能上可以集成了二手车功能。首先在硬件上规划二手车展示区，二手车业务办公室，其次从人员组织机构上配备了二手车业务经理，二手车评估师。另外从品牌的角度，奥迪注册了独有的二手车交易业务的品牌：品荐二手车。目前二手车业务在经销商层面已经逐步建立并获得了较好的发展。

　　另外一种是独立的二手车展厅。相对于集成在全功能 4S 店的二手车展示区，独立的二手车展厅更加具有标志性，具有更好的识别性，对于二手车业务的宣传，拓展都具有很好的作用。独立的二手车展厅可以建设在 4S 店相邻位置，也可以选择建设在其他合适的位置。从功能上来说，独立二手车展厅具有展示，二手车回收，置换，销售及维修等一系列的功能。在基础的终端形式之外，还可以产生多种变化形式。表 4.1 展示了奥迪目前终端形式发展的状态和布局城市级别，其中红色框标出的是未来要着重发展的终端形式。
　　
　　4.1.2 渠道成员选择改进策略
　　
　　从奥迪未来战略考虑，到 2020 年，奥迪要发展超过 700 家经销商，目前经销商的总数为 341 家，也就意味着，奥迪在未来的 6 年时间，每年至少要开业超过 50 家，平均一周开业一家。这样的速度对于奥迪的渠道成员选择和建设是一个很大的考验。尤其是建设方面，如果一个新入网的经销商对于奥迪了解很少，就意味着奥迪要花费更多的人力和物力，更多的时间来帮助这家经销商，同时在后期的运营管理也会发生同样的问题。因此奥迪需要从渠道成员的选择上改变策略。从过去担心某一家公司或集团控制的 4S 店过多可能产生的反向控制，转变为依靠成熟经销商来发展快速发展更多优良的经销商，这种策略称之为奥迪战略经销商集团发展策略。

　　目前这种合作模式可以说是各大豪华品牌都在摸索和采用的策略，比如宝马，奔驰，沃尔沃。奥迪战略经销商集团：特指一汽-大众奥迪销售事业部授权的、能够与奥迪品牌深层合作、风险共担、共同发展的经销商集团。

　　这一战略最根本的是通过一系列的程序，按照一定的标准，从现有网络中选择实力雄厚，对奥迪品牌忠诚的经销商，并与之建立起战略合作伙伴关系，共同推进经销商渠道的发展，共享市场发展的利益，共同承担未来市场发展可能面临的挑战，支撑奥迪品牌在未来的市场竞争中保持领先的优势地位。

　　4.1.3 客户满意度管理改进策略
　　
　　1.建立客户满意度管理体系
　　
　　奥迪需要升级和重新定位满意度管理的目标，并在此基础上建立完善的客户满意度管理体系。过去满意度管理的目标就是客户满意，反应在指标上就是客户满意度指数，具体来说就是 J.D.Power 公司每年发布的 CSI 成绩得分及排名。但实际我们却忽视了一个根本的目标，那就是之所以要让用户满意，目的是希望用户能够再次购买，重复购买奥迪的产品和服务。因此满意还不是最终的目的，必须实现用户的重复购买。而要让用户实现重复购买，那就要让用户成为我们的忠诚用户。由此看来，客户满意度管理的所有工作方向都将是为了实现客户的忠诚。

　　为此奥迪需要分析整合以往的满意度管理的策略和方法，将管理手段和调研手段以及改进提升的工作与客户忠诚度建立起紧密的关联，并形成不同层级的工作和目标，从而建立起满意度管理的体系。图 4.2 的模型可以体现奥迪的客户满意度管理体系。【1】

　　
　　这个体系最核心的点在于，我们的满意度管理必须是基于用户需求的管理。

　　只有建立在用户需求基础上的满意度管理才是真正的满意度管理。满意度评价是用户基于我们提供服务的一个评价，只有我们所提供的服务是用户所需要的，用户才有可能给出较好的评价，评价得分的高低则根据所提供服务的质量。如果所提供的服务根本就是用户所不需要的，那么用户的评价对我们来说是没有意义的，对我们改善服务也是没有参考价值的。其实这个思想体现了客户满意度管理工作要以用户为导向。

　　通过用户需求调研获得用户的真正需求之后，便有了我们服务的依据。在开发服务产品，提供服务的过程中，我们就有了基准和目标。在获得用户的反馈之后，我们也能够非常清晰的掌握服务中存在的问题和不足，并针对性的进行改进。

　　2.更新和改进满意度管理的内容
　　
　　根据新的满意度管理体系，改进 CSS 满意度调研问卷和保证调研结果的真实性；采用更为系统的改进提升方法；持续推进改进提升的执行和监控
　　
　　3.采用更为先进的调研方法和理念
　　
　　J.D.Power 调研公司计算 CSI 满意度指数的逻辑是通过一系列的问卷问题调研用户的感受对服务的感受，获得每一个问题的得分，然后将这些问题归纳为 5大要素，汇总得出 5 大要素的得分，进而计算得出满意度的最终分值。这个逻辑的优点在于从一开始就从每一个具体细节开始评价，最后将每一个细节的结果进行累积得出整体的结果。由于满意度在相当程度上是一个主观的评价，而且用户往往对我们的服务即使只有某一个方面不满意度，就会整体满意度度给出较低的评价。而目前的 CSI 调研逻辑是无法实现这一点的，也就是说，CSI 调研的逻辑不能够掌握所有用户对奥迪满意度的最终评价，而这个评价是更能够反映客户忠诚度，体现重复购买趋势的结果。另外一方面，目前的 CSI 调研已经相当成熟和被经销商以及汽车厂商所了解，也容易让被调研对象抓住漏洞，从而一定程度上失去真实性，导致奥迪在对满意度管理工作的改进上失去明确的方向。

　　为此，奥迪从德国引进了 IACS 调研。这个调研体系在评价逻辑上与 CSI 调研体系最根本的区别是通过少数的问题来获得用户对品牌服务的整体评价，这个评价可以体现客户对经销商服务的满意度程度，尤其是某一个方面服务的不足在用户对品牌整体感受评价上的影响度。也就是说，IACS 调研的得分基本上是由用户直接评价出来的，而 CSI 得分是用户间接评价出来的。在获得了整体评价之后，问卷会通过一系列的问题来挖掘用户到底在哪个方面不满意导致用户给出这样一个整体评价。通过 CSI 和 IACS 两套体系的调研和比对，可以非常真实，准确的评价奥迪用户满意度水平，判断客户忠诚度的水平。

　　除了满意度调研以外，为了获得用户忠诚度的水平，奥迪引进和开展 ULI用户忠诚度指数。在过去的几年，奥迪已经开始从关注用户的满意到关注用户的忠诚。比如对用户的回店比例以及新用户首次保养回网比例进行跟踪管理，促进经销商通过各种用户关怀手段提高这两项指标。从 2014 年开始，奥迪启动开展 ULI 用户忠诚度调研。通过调研实时监控和发现用户对于奥迪服务的满意度情况，找出其满意与不满意点；通过月度跟踪，为经销商提供改进依据；找出满意度和忠诚度提升的关键性因素。该项调研会给出三个关键的数据，一个是满意度得分，反应客户对服务的满意程度，一个是忠诚度得分，体现用户本身重复购买的意愿，一个是推荐度得分，反应用户推荐他人购买的意愿。通过忠诚度和推荐度得分计算得出忠诚度指数。ULI 研究能够补充满意度提升体系中的用户行为和用户服务期望部分，只有掌握了用户的期望和行为，我们才能够对我们的服务在未来具有的竞争力做出判断，并确定未来提升工作的方向。

　　4.1.4 渠道成员激励改进策略
　　
　　对经销商成员的激励是奥迪经销商渠道管理的重要内容。因为，奥迪经销商和对营销渠道成员的激励是否有效，直接关系到渠道管理目标能否顺利实现。

　　奥迪的经销商与一汽-大众奥迪基本上属于完全独立的经济实体。这种渠道成员的构成决定了奥迪与经销商之间的关系不是属于管理的隶属关系，不是上下级关系，更多的是一种合作关系。商业上对利益的一致追求维系经销商之间、经销商与奥迪厂商之间关系。经销商渠道的管理很大程度上是对各方利益的一种管理，而经销商激励则是管理的核心内容。

　　针对一汽-大众奥迪渠道成员激励政策方面存在的不足，提出以下的改进策略：

　　1、完善商务政策的内容
　　
　　实现商务政策对渠道管理内容的覆盖度，并突出重点，达到激励经销商，提高经销商工作积极性，主动性的目的。在内容上，商务政策考核的内容过去主要包括销量、运营质量管理、销售和服务的标准检查、销售秘密采购、服务飞行检查、满意度管理 CSS.结合奥迪在经销商渠道管理方面的工作要求和目标，以及市场竞争对奥迪提出的新的要求，奥迪在商务政策考核内容上应该增加以下几个方面的内容：（1）商务政策激励中增加对经销商参加培训的情况的考核与激励。奥迪为了提高经销商的服务能力和运营水平，从技术和管理以及各项业务方面都开发了针对性的培训，并已经建立了比较完善的培训体系。这些对于一个有远见的经销商来说是一件非常有益的事情。经销商一般都会积极报名参加培训，但是依然有部分经销商基于各方面的考虑，在培训的参与度和覆盖度上执行不好，尤其是基础培训并没有按照比例派员工参加，导致服务人员整体水平不能满足奥迪服务标准的要求。从提升服务水平，提高服务满意度出发，有必要对经销商提出培训参与情况的考核。（2）增加对经销商人员认证情况的考核与激励。面对经销商人员的流失加剧，而随着渠道的不断扩大，对高素质的服务人员的需求将越来越大。因此奥迪必须改善当前人员流失的局面，倡导经销商加强对服务人员的培养与保留，尤其是经过奥迪系统培训并获得能力认证的人才是重点保留对象。经销商应该采取有效的办法激励和发展这些人才，提高他们的忠诚度。对此项工作开展实施效果好的经销商要进行激励。（3）在商务政策中增加对用户维护情况的考核与激励。用户维护是经销商运营利润的基础，只有保持了足够数量的用户，经销商才能够有源源不断的收入。对于奥迪品牌来说，只有维护好用户，才能提高市场占有率，提高销量。也只有维护好用户，才能够提升用户满意度，最终提高用户的忠诚度。因此，维护好用户是经销商运营工作质量和满意度工作非常重要的方面。奥迪事业部要激励经销商做好这项工作。

　　2.在激励对象上，提高激励对象覆盖
　　
　　一方面要进一步完善现有针对管理层的激励，保证激励最终能够落实到个人，另一方面要增加对经销商基层人员，尤其是服务人员的个人激励。（1）对于服务顾问，可以增设最佳服务顾问评选，主要通过精神激励并辅之以物质激励；（2）对于维修技师，可以设置不同工种的评优奖励；（3）针对当下人员保留困难的局面，可以增设员工忠诚度激励，对在奥迪品牌工作年限较长的员工从事业部的层面进行奖励，这样做的目的一方面激励个人，另一方面也体现一个重视员工培养与保留的导向，鼓舞更多地服务人员留在网络内为奥迪服务。

　　3.改进满意度单项激励的评价依据
　　
　　在 CSI/IACS 满意度单项激励中，将原有的单纯以结果为依据进行激励调整为以结果和过程两个要素为依据进行激励，保证经销商在整个工作年度都能够始终坚持以相同的标准来开展工作，改进工作，让用户能够获得不断改进的服务，而不是像过去一样忽视过程仅仅看重结果，导致的经销商在结果上进行作假的不良行为。

　　4.加快帮助经销商进行运营能力的提升
　　
　　奥迪可以采用多方面的措施来帮助经销商提升销售与服务运营能力。（1）为经销商创造和提供更多的，更有效的，更符合实际需要的培训。目前来说，经销商人员整体的能力较低，尤其是当前各大品牌都在加速扩张网络，造成所有的人员都出现的大面积的短缺，新入职的基层员工素质，经验都相当缺乏。

　　而内部培训体系还没有能力来解决这一问题。因此奥迪必须帮助经销商建立培训体系，培养内训师，由内训师完成基础性培训，奥迪总部则提供中高级培训和新车型，管理类培训，现场指导培训等等。（2）针对新经销商，通过能力提升项目给予支持，帮助新经销商尽快提升服务运营能力，达到独立运营并保证符合奥迪标准的服务水平。新经销商能力不足是一个普遍现象，如何快速提升新经销商的能力是奥迪需要解决的问题。新经销商能力提升项目既是一种提升能力的方案，同时对于经销商也是一种激励。

　　4.2 奥迪经销商渠道管理改进策略的实施及保障
　　
　　4.2.1 营销理念的转变
　　
　　根据一汽-大众奥迪的战略，在 2015 年要实现超过 70 万辆的销售目标，同时要具备 300 万辆的服务能力。完成这样的目标对经销商渠道管理进行改进，保持经销商渠道的健康发展，推进多元化的终端策略，更加贴近用户的网络终端，更加先进的客户满意度管理的策略和方法，多元化，差异化的高效激励政策。这些策略的实施都离不开理念的转变，那就是要从以销售为导向的理念转变为以用户为导向的营销理念。

　　销售为导向的理念是指企业主动的销售模式，是企业制定系列的销售手段，引导消费者转变消费观念，企业主导销售方向。客户导向型是以区域市场客户的消费习惯和基本需求，来确定产品定位和销售服务模式。中国汽车工业发展的几十年，可以说是汽车产品相对短缺的几十年。随着改革开放和经济快速发展，中国的汽车工业获得了快速发展，逐步成为全球除美国以外最大的汽车市场。国民对汽车消费的需求可以说是发生了巨大的增长，使得中国的汽车市场始终处于一个供不应求的卖方市场。这样的环境造就了各大汽车厂商在销售理念上始终比较落后，从早期的生产导向，产品导向到后来的销售导向。奥迪也不例外，依靠销售导向，在过去的历史条件下获得了决定性的发展和市场地位。

　　但是现在市场正逐步转向了买方市场。从 2012 年开始，汽车市场的竞争变得异常激烈，豪华车品牌的竞争也毫不幸免。在浙江区东部沿海地区，奥迪的主要竞争对手之一的宝马通过一系列的营销政策向奥迪发起了攻击，加上当前经济增速放缓，市场需求也放缓。不仅如此，各大汽车品牌都在竞相扩大产能，目前汽车市场处于产能相对过剩的状态。可以说，现在的市场是消费者说了算。

　　因此，要真正的实施前文所提到的这些渠道改进的策略，必须真正的从营销理念上实现转变。如果在实施的过程中没有从根本上以客户，以经销商为导向，那么无论多么先进的策略，最后都将不能真正实现落地实施，也就不能适应市场的发展。所以，一汽-大众奥迪必须认清形势，带领全网络的经销商，真正的从过去销售导向的营销理念转变为以客户为导向的营销理念，并用新的理念来指导和检验所有的工作，切实将渠道改进策略贯彻落实。

　　当然，由于一汽-大众奥迪缺乏研发能力，产品主要依靠从德国奥迪引进。

　　在过去市场形势非常好的时候，以销售导向的理念能够获得快速发展。现在，中国市场已成为奥迪在全球最大的海外市场，以客户为导向就需要德国奥迪公司能够充分重视中国市场，分析中国市场，尊重中国市场的客户需求，消费习惯。也需要一汽-大众奥迪能够准确的把握奥迪用户的需求和消费习惯，与奥迪共同提供适合的产品和服务，以高效的方式提供给客户，是完全跟随市场变动而改变的营销模式。这两中模式各有利弊，销售导向型会造成企业完全按照自己意图发展，无视市场规律，市场销售规模很难快速提升，市场导向型导致完全依赖市场被动的销售，无法把控市场，企业容易失去方向。所以真正的好的营销模式就是将二者结合在一起，创造出既有企业自身特色又可以顺应市场发展规律的营销模式。

　　4.2.2 健全组织机构及职能
　　
　　经过 10 年的快速发展，奥迪销售事业部的组织结构已经不能适应新的发展要求，奥迪对组织结构进行了重大变革和完善。近几年为满足奥迪的未来发展战略，更好的执行对经销商渠道管理的职能，奥迪销售事业部的组织机构进行了多次调整。在组织机构变革中，在部门的职能上进行了更为精细的定位和清晰的划分，同时也确定了部门之间横向的协同。具有完善的经销商渠道管理职能的组织结构是实现对渠道管理改进策略实施的保障。在奥迪销售事业部的组织机构中，以下几个部门承担了奥迪对经销商管理的主要职能。

　　1.网络管理与培训部
　　
　　网络管理与培训部的职能由两部分组成，即网络管理和对经销商的培训。

　　网络管理的职能包括以下三个主要的内容：网络发展管理，网络建设管理和网络质量管理。（1）网络发展管理主要对网络未来的发展进行战略规划制定，经销商发展规划制定，申报材料收集、分析及评价，组织现场考察，组织网络决策会，组织商务谈判及签订意向协议，建设保证金管理，轿车经营权备案，进口车经营授权，经销商基础管理，选建标准及流程文件管理，经销商股权、场地名称变更管理，品牌专营权维护等工作。（2）网络建设管理主要对经销商软硬件的建设进行管理，包括建设标准的跟踪维护，建设方案开发与完善，设计院管理，材料供应商管理，概念设计与施工设计，建设过程的指导、检查及监控，项目建设验收，项目整改意见落实，经销商开业组织协调，验收合格通知下发，经销商展厅建设、升级、维护工作。（3）网络质量管理主要工作是对运营期的渠道内经销商实施管理，包括基础管理，经销商考核管理，人力资源管理，商务运营及 IT 系统管理，具体内容包括各项管理标准的制定，商务政策制定，经销商手册维护，标准管理检查，用户满意度考核，秘密采购，J.D Power调研跟踪与提升方案，经销商综合评价，新经销商启动培训，战略经销商集团管理，经销商联合招聘，关键岗位 AC 测评，经销商薪酬指导，人才管理系统维护，DQM 经销商质量提升，经销商财务运营分析与能力提升，经销商奖励方案制定与实施等。培训部的职能主要是对经销商进行产品培训和管理，包括品牌培训，产品销售知识和技能培训，经销商运营管理培训等，而对经销商的售后培训及管理的职能在售后培训部门。这两个部门承担了对经销商培训的主要职能，同时其他相关业务的针对性培训则由各业务部门单独进行。

　　2.市场部
　　
　　市场部的职能主要是四个方面：市场研究，产品营销，终端营销管理，品牌形象建设。所有四个方面都离不开对经销商的接触与合作，同时也包含了对经销商的管理，对渠道的管理。目前市场部由两大部门组成，即市场推广部和产品营销部。产品营销部负责市场研究和产品营销。（1）市场研究主要负责短期市场预测与分析，中长期市场预测与分析及销量规划，开展有关产品定位，产品营销、区域市场发展，竞争对手市场情况的调研工作，通过收集和分析宏观政策信息、行业信息、竞争对手信息及其相关信息，定期提供市场预测分析报告。（2）产品营销主要负责国产车型和进口车型的产品营销分析，规划与管理工作，其主要职责有三：一是产品规划与预可研工作，其中包括对未来投放市场的产品车型及车型组织的规划，并对各种规划组合进行预可研分析，提供分析报告和决策建议；二是产品的定义及定价，其中包括竞争产品的分析，产品的定义及定价，项目的控制及系统实现；三是对产品的生命周期管理，包括对1指导和支持区域及经销商的营销和面向终端用户以及潜在用户的市场营销，提升区域内营销活动的认知度，改善经销商市场营销活动管理，提高销售线索转换率，加强对客户的跟踪和管理，提高经销商营销活动集客量等工作内容，目的是总部、区域、经销商层面的市场沟通应整合一致，逐级递进，不断扩大对消费者购买行为的影响力。（4）品牌形象建设主要负责奥迪的品牌形象策划，定义，推广，传播，从而提高品牌的价值，为销量和用户忠诚度做贡献。其中包括品牌活动，大型投放活动，大型车展活动管理，广告宣传管理，新媒体以及用户关系管理等内容。

　　3.销售部
　　
　　销售部下设综合销售部，大用户与二手车业务部以及全国 6 个大区商务中心。其中综合销售部负责所有奥迪国产车和进口车的销售策略、销售计划、分销管理及发运等相关工作。主要工作内容是短期运营策略，跟踪一线销售动态，制定短期销售措施，销售流程制定，产能需求，年度销售目标，月度销售滚动计划，车型、重点装备比例预测，协助相关部门产品定义，库存管理，个性化订单管理，常规订单管理，订单执行及跟踪，车辆发运管理，进口车的配额管理，订单排产协调与跟踪，港口业务管理等。综合销售部的主要业务一端面向一汽-大众内部的生产管理部门或者面向德国奥迪的生产供应部门（针对进口车），另一端则面向区域和经销商渠道。销售部要为区域和经销商提供销售策略的支持，销售政策的支持，商务计划的管理，用户满意度的管理，订单的管理等等。

　　4.用户服务部
　　
　　用户服务部下设服务运营部，售后培训部和备件管理部。服务运营部的主要职能是服务策略及服务网络规划，服务及服务网络标准制定，服务标准考核，售后服务用户满意度管理等。具体工作还包括经营数据分析，服务宣传策略，服务营销项目，服务活动执行，服务竞赛运营，服务形象提升，车间改/扩建，工具设备标准，IT 系统及培训，CRM 分析与管理，用户档案管理，呼叫中心管理，用户抱怨处理，用户关怀项目，服务标准落实，服务现场管理，满意度措施落实，区域信息反馈等等。可以说服务运营部是售后服务的核心部门，也是对经销商渠道管理起主导作用的售后业务部门。

　　售后培训部的主要职责是建立和开发经销商售后培训体系和课程，完成对经销商售后人员的培训及认证管理，提升售后人员的整体技能，提高经销商渠道的服务能力，保证持续提升用户的满意度。

　　备件管理部的主要职责是向经销商渠道和用户提供售后服务及维修所需要的备件，其中包括备件目录编制，备件计划与采购，备件定价与营销，备件销售及库存储运管理。在履行职能的同时完成对经销商在备件业务方面的管理，提升经销商备件管理水平。

　　5.服务技术部
　　
　　服务技术部下设产品支持部，产品质量分析部，质量担保与用户保护部。

　　其主要职能是帮助经销商提升技术能力，为经销商提供技术支持，分析和解决产品技术问题，解决用户抱怨，承担产品责任，推动产品改进。主要包括市场故障信息收集及分析，推动故障解决，制定技术方案，为经销商提供技术支持，为经销商提供技术解决方案培训，技术管理检查及现场指导，技术类抱怨处理，索赔业务管理，索赔、用户保护业务培训，三包，召回/服务行动管理等。

　　6.客户关系管理部 CRM
　　
　　新成立的 CRM 部门主要负责与客户关系管理相关的业务，形成对客户关系管理的整合策略并牵头实施。CRM 部门要做好以下工作：（1）客户档案的管理。客户关系管理的基础是掌握准确的客户档案信息。CRM 部门要和经销商一起，共同建立客户档案管理的标准，流程和操作方法，并借助 IT 系统的支持，收集、维护客户档案信息，筛选和清理不合格的用户档案，做好档案数据的质量管理并整合客户档案的信息数据。（2）客户关系维护管理。借助客户档案，对客户进行分级管理，通过一系列的举措来维系客户，保持与客户的练习，并将客户培养成口碑传播者，从而夯实口碑基础。（3）潜客数据收集和帮助经销商进行潜客管理。在客户信息收集中，不仅要使收集管理现有客户，还要收集潜在客户的数据。通过数据的获取，甄别，筛选并下传至经销商，从而帮助经销商有效进行潜在客户的管理。（4）推进数据库营销。基于强大的数据库信息，可以有效开展新客户营销，老客户营销，忠诚客户营销，进而实现口碑营销。（5）帮助和管理经销商建立 CRM 部门的组织机构，业务分工，职责定义，保证经销商能够有效开展 CRM 工作。

　　目前奥迪销售事业部所有部门的工作绝大部分最终需要通过经销商来执行，或者需要经销商配合，我们要做到真正以客户为导向，就必须要依靠经销商，帮助经销商，管理好经销商渠道。经过变革后的奥迪销售事业部的组织机构已经比较健全，也形成了对经销商渠道进行有效管理的职能。

　　4.2.3 改进策略具体实施及保障
　　
　　4.2.3.1 战略经销商集团策略实施及保障
　　
　　为了保证战略经销商集团的策略能够顺利的实施，需要从成员的招募，筛选，权利，义务以及推出机制等方面制定管理的机制。

　　1.战略经销商集团的招募，筛选：奥迪将通过一系列的程序和流程，从网络内比较优秀的经销商中招募和筛选，并与其签订战略经销商合作协议。

　　2.战略经销商集团的权利：奥迪战略经销商集团享有优先获得新店授权的权利，对于一汽-大众奥迪销售事业部新引入中国市场的车型，将根据车型特点及目标客户情况对奥迪战略经销商集团所属经销商优先授权，一汽-大众奥迪销售事业部优先在奥迪战略经销商集团下属各经销商开展各类管理提升项目，奥迪战略经销商集团享有定期与一汽-大众奥迪销售事业部管理层沟通的权利。

　　3.战略经销商集团的义务：奥迪战略经销商集团必须专注发展奥迪品牌，未经一汽-大众奥迪销售事业部许可，不可以再发展竞争对手的经销商，奥迪战略经销商集团必须保证新经销商的建设速度，必须在一汽-大众奥迪销售事业部规定的时间内完成建设并开业，奥迪战略经销商集团必须按照奥迪事业部要求承担指定区域的网络开发任务。在市场形势不稳定时，奥迪战略经销商集团必须承担销量任务，保证奥迪品牌销量目标的达成。奥迪战略经销商集团必须维护奥迪品牌在本区域的品牌形象。在奥迪品牌遇到突发事件时，奥迪战略经销商集团必须主动承担责任，协助一汽-大众奥迪销售事业部化解危机。奥迪战略经销商集团必须满足一汽-大众奥迪销售事业部提出的运营管理要求。

　　4.战略经销商集团的管理：成立奥迪战略经销商集团管理委员会，定期召开会议与各奥迪战略经销商集团沟通信息、研讨战略。奥迪战略经销商集团定期将运营状态上报委员会。

　　5.奥迪战略经销商集团对其所属各经销商的管理：（1）奥迪战略经销商集团作为其下属经销商的管理机构，并不直接参与经销商的日常运营，主要负责；（2）保证所属经销商的建设进度，按时开业；（3）实施所属新经销商的开业验收前培训以及监督各经销商的培训组织、执行和培训后的效果跟踪；（4）负责统筹安排各经销商运营所需的资金；负责各经销商关键岗位人员的储备、培养、任命及考核；（5）负责各经销商的满意度提升和质量项目的指导及监控；（6）负责监控各经销商日常运营状态，及时发现问题并监督其整改。

　　6.奥迪战略经销商集团与其下属各经销商的职能分工。（1）KPI 指标的设定和考核：奥迪战略经销商集团负责为各经销商制定年度 KPI 指标，确定利润指标、现金流、市场投入、各项费用预算、人员配备、工资总额等目标，定期对 KPI 完成情况进行跟踪并对经销商进行考核。（2）人力资源与薪酬管理，奥迪战略经销商集团负责各经销商关键岗位人员的储备、招聘、培训、任命和考核，奥迪战略经销商集团必须按照一汽-大众奥迪销售事业部的要求为各经销商的员工设立有竞争力的薪酬体系。（3）培训管理：奥迪战略经销商集团负责指导与督促各经销商建立健全培训制度、流程、培训的执行及效果考核；奥迪战略经销商集团负责督促各经销商积极参加一汽-大众奥迪销售事业部组织的各项培训活动，并检查培训的效果；奥迪战略经销商集团负责协调各经销商的培训资源，并加以充分利用；完成集团内新入网经销商的开业前培训；按照奥迪战略经销商集团的要求，将已开业的培训资源用于新开业经销商的开业前培训或对其他经销商培训的支持。（4）日常业务：奥迪战略经销商集团总经理及各部门都不直接参与各经销商的日常运营，仅对各经销商的运营状况进行跟踪、汇总和考核。如果某经销商运营状况出现问题时，奥迪战略经销商集团应负责监督其整改；年度预算范围内的日常运营工作由各经销商总经理全权负责，计划外的预算支出必须申报奥迪战略经销商集团进行审批。

　　7.惩罚及退出机制：（1）对奥迪战略经销商集团的惩罚机制：对于奥迪战略经销商集团所属各经销商未按时建成开业的惩罚：由于奥迪战略经销商集团自身原因，有一家新经销商未能按时开业的，将取消该经销商享受新经销商保护商务政策的资格；有两家及以上新店未能按时开业，将暂停对该集团的新经销商授权；对于奥迪战略经销商集团未承担相应义务的惩罚：在市场形势不稳定时，未能按照一汽-大众奥迪销售事业部要求承担销量任务的奥迪战略经销商集团，将暂停对该集团的新经销商授权；在奥迪品牌遇到突发事件时，未能积极主动维护奥迪品牌形象的奥迪战略经销商集团，将暂停对该集团的新经销商授权；奥迪战略经销商集团未按照奥迪事业部要求承担指定区域的网络开发任务，将暂停对该集团的新经销商授权；（2）奥迪战略经销商集团的退出机制：

　　奥迪战略经销商集团涉及以下任意一种情况的，一汽-大众奥迪销售事业部将取消其奥迪战略经销商集团的资格，其相应政策也随之终止：汽车产业不再是奥迪战略经销商集团所属投资主体的主营业务；奥迪战略经销商集团所属的投资主体及其控股的公司与一汽集团或一汽集团控股子公司存在债务纠纷和法律诉讼情况；奥迪战略经销商集团所属的投资主体未经许可，擅自转让一汽-大众经销商的股权；奥迪战略经销商集团所属的投资主体未经许可，擅自转让和收购奥迪经销商或转让及收购该经销商的控股公司而间接控股奥迪经销商；奥迪战略经销商集团所属任意一家经销商开业两年后“一汽-大众奥迪经销商综合评价”结果排名在后 40%;奥迪战略经销商集团所属的投资主体未经许可，擅自发展竞争对手的经销商；奥迪战略经销商集团下属的奥迪经销商连续两年出现重大违规记录；奥迪战略经销商集团不承担一汽-大众奥迪销售事业部赋予的责任（销量目标或维护品牌形象），给奥迪品牌造成恶劣影响的。

　　4.2.3.2 渠道终端多元化实施及保障
　　
　　为了保证终端多元化策略能够有效地实施，必须要有周密的计划和实施步骤。经过前期详细的准备和策划，这项策略在实施过程必须做好以下的工作。

　　第一，要对各种终端的功能进行准确的定义，一种好的终端形式确定下来之后就要准确而详细的定义它的功能，并按照标准的格式给出设计参数。附表 4.2是设计任务书截取图。在设计任务书中将对终端的形式，功能，各项参数进行详细具体的定义，保证设计与有明确具体的依据。

　　第二，根据设计任务书参数进行 Masterplan 的设计，即样板概念设计图设计制作。这个过程是对设计参数的一个转化，在转化的过过程中要严格按照奥迪的标准进行设计绘图。样板概念图设计时有一个简单假设就是提供的土地是一个标准的形状。这个标准形状是在样板设计图完成之后确定下来的。

　　第三，样板设计图完成之后要进行多轮修改和完善提交决策委员会进行决策。一旦决策委员会决策确定下来，那么后续的针对某一家经销商的设计都将以此为参考，按照同样的步骤进行设计。如果实际土地条件与样板图不一样时，设计图就要进行相应的调整，但是调整的原则要参考样板设计图。第四，确定好各种终端的投资成本。无论多么好的规划和设计，多么好的策略，如果离开了经销商的参与和支持，就等于失去了支撑。而经销商要能够积极参与，在于这种形式能否为经销商的当下或者未来带来有效地利润，而投资则是关键的第一步。因此必须重视投资成本的测算。目前奥迪针对各种终端形式有了一个初步的投资测算总结，见表 4.3.通过与经销商的沟通，这个投资规模还是具有较好的吸引力的。第五，在以上的准备工作完成之后，按照试点，总结，改进，推广的程序进行实施。在工作推进的前期一定要选取某一家经销商进行试点，通过试点发现和总结实施过程中可能出现的问题。针对试点的结论要向决策委员会汇报，由决策委员会决策是否可以继续推广。一般如果没有特别致命的问题，则会要求执行层面在将问题改进之后再大范围推广。如果有关键性问题没有解决，将推迟进行推广，并要求解决关键性问题。待问题解决之后重新决策下一步的计划安排。以此来保证在大范围推广中不会出现毁灭性的问题。

　　第六，要建立起经销商渠道的分级管理机制。随着终端多元化的发展，以及战略经销商集团策略的推进，经销商渠道的结构和成员也将发生巨大的变化。

　　未来将出现三种类型的经销商，多种终端形式。一是战略经销商集团，二是拥有 4S 店经销商及其他 4S 店形式终端的经销商，三是单纯的 4S 店经销商。对于不同的经销商和终端应该采取不同的管理策略。这将是奥迪未来发展的一个课题，也是经销商渠道管理改进策略得以有效实施的保障。

　　4.2.3.3 客户满意度管理改进策略实施及保障
　　
　　基于新的客户满意度管理改进策略，奥迪需要建立客户满意度管理的体系，并在新的体系的指导下开展工作。为此，奥迪需要采用对应的管理工具和手段来获得反馈。整个策略实施的要充分准备并做好以下工作：

　　第一，进行全面的用户需求调研，掌握当前用户对于服务的看法以及未来用户需求发展的趋势。

　　第二，根据用户需求调整我们的服务策略，涉及服务标准，服务流程的调整和改变。奥迪目前已经认识到存在的问题，正在进行服务流程的升级，而升级的依据正是参考了用户的需求变化。调整后的标准和流程执行的情况，可以采用标准检查，WTC 飞检的工具来评价和改进。

　　第三，借助 CSS,CSI,IACS 调研掌握用户满意度的评价，来检验经过改进和升级后的服务标准和流程是否符合用户的真实需求。这种工作将不断循环，持续开展。经过持续改进后的服务如果能够获得用户的满意，理论上用户将在行为上有一个明显的特点，那就是会重复购买。
　　
　　第四，进行用户忠诚度研究。当用户满意的情况下，从行为学的理论来看，用户会产生两种基本的行为，一种是用户会自己重复购买，另一种是用户会推荐他人购买。如何判断重复购买行为或者推荐行为是否会发生，需要通过忠诚度研究来进行验证，简称 ULI.通过对用户未来可能发生的行为的调研，从而可以掌握用户对品牌的忠诚度水平。当用户忠诚度水平较高时，我们就可以相信目前的服务水平是符合用户需求的，我们的服务质量是满意用户的标准的，我们的品牌能够吸引客户重复购买我们的产品和服务。

　　第五，将整个满意度工作建立一个闭环，要通过调研，发现问题并不断改进，然后再次通过调研来检验工作的成果。只有这样，满意度的改进策略才能够真正落实并取得成效。

　　4.2.3.4 渠道激励的实施及保障
　　
　　为了保证改进的渠道激励策略能够有效实施，奥迪需要从以下几个方面做好工作：

　　第一，从市场调研和实际情况出发规定经销商的销售指标。当前汽车市场竞争激烈，宏观经济发展放缓，公务车新政策带来的需求下降，实体经济尤其是江浙沿海受国际贸易下降的影响，出现购买力下降的趋势。各大品牌经销商都感受到市场强大的压力，认识到现在车不好卖了。目前销售的利润逐步下滑甚至亏损，服务的进厂台次也体现下滑趋势，单车产值也出现了松动。在这样的形式下，经销商的库存相比过去呈现积压的态势。不同的产品销售情况不同，比如奥迪 Q5,A4L 目前还处于盈利的状态，而其他车型如 A6L,Q3 等车型以及大部分的进口车型均处于不盈利的情况。为了完成目标，厂家会向经销商压货，占用了大量经销商的资金。经销商也会为了拿到年终销量返利，可能低价甩货，造成价格管理的混乱和利润率下降。因此，根据市场调研和经销商的实际情况出发，确定返利政策可以改善这种情况，促进渠道的良性发展。

　　第二，从分销模式逐步从厂家计划导向到市场导向的转变。通过这样的转变，促进经销商合理的进行预测和提交订单，在获得订单之后积极采取措施完成销量任务。过去采取的是厂家直接下达计划，分派销量任务，因此即使有激励政策的刺激，但是由于任务是被动接受的，当面临巨大困难时，经销商无法完成则这种激励政策反而产生负面的影响，而当市场环境变得更加严峻的时候，更大数量的经销商会面临同一问题，就会产生激励失灵的现象。因此在分销模式上，奥迪逐步从过去的厂家计划导向转变为经销商订单模式，未来更会采取用户订单模式的终端客户导向。按照一定的周期，由经销商提根据用户需求提报销售预测，各大区进行汇总和沟通，确定之后发回本部，本部进行汇总并结合经营目标，历史数据和市场分析等因素，综合制定出滚动生产计划。在计划确定之后到生产下线阶段经销商还可以进行一定的调整。通过采用这种分销模式，极大的发挥经销商作为渠道终端市场触角的作用，更重要的将极大地发挥营销激励政策的效果。

　　第三，对于滞销积压的车辆，奥迪应该提出针对性的激励措施，针对特定的车型和款式，采取有效的促销政策，激发经销商加大营销的力度。比如一部分进口车型，细分市场的客户群体较少，竞争较大，应该针对性的进行促销激励，使得经销商也能维持合理的利润来销售这些车型，以保证经销商的基本销售动力，实现激励的效果。

　　第四，根据市场和渠道管理的实际需要，着眼未来对商务政策进行修改和调整。实际上，奥迪在过去的发展中，一直在根据市场情况调整商务政策的内容。通过对商务政策的实时调整和完善，奥迪经销商渠道始终保持很高的活力。未来奥迪更需要紧紧抓住市场的脉搏，更为灵活和及时的对激励性商务政策进行符合市场规律和战略目标的调整。

　　第五，推进实施服务人员评价与激励体系的建立。对服务人员进行激励就必须要有一个合理的，公正的，有效的评价体系。经销商服务人员的评价体下应该从多维度，多层次评价核心岗位人员的表现，包括工作质量，工作绩效，认证等级，品牌工作年限等等。同时也要制定出详细的奖励计划，从培养岗位忠诚度、激发主观能动性、提高团队凝聚力的角度出发，设定优秀服务岗位奖励，优秀经销商服务团队奖励，定制化奖励旅游以及定制化奖品激励。这个体系的建成和实施将为经销商渠道服务人员的激励奠定良好的基础和确立有效的依据，提供完善的工作流程，是激励有效实施的保障。目前这一激励体系正在开发当中，未来一定会发挥积极的作用。