一汽-大众奥迪经销商渠道发展现状及问题分析

　　第 2 章 一汽-大众奥迪经销商渠道发展现状及问题分析
　　
　　2.1 奥迪在中国市场销售及售后服务发展现状
　　
　　奥迪进入中国已经有超过 25 年的时间，这二十多年的发展大致可以分为四个阶段。从 1986 年至 1993 年为第一阶段，属于探索阶段。在这个阶段，奥迪公司首次正式与一汽进行沟通，商谈合作事宜，并开始在长春与一汽集团进行合作研究，实际上在进行奥迪轿车的技术开发工作，这项工作持续了两年。在1988 年一汽最终获得了生产奥迪车的许可证，并在当年组装了约 500 辆奥迪轿车。之后的 1990 年，中国一汽建成了奥迪轿车的总装生产线，日产量达到了 50台。经过几年的探索，奥迪开启了中国市场的发展的篇章。

　　第二阶段是从 1993 年到 1999 年，属于初创期。在这个阶段发生了一个标志性的事件，那就是奥迪于 1995 年正式加入合资企业一汽-大众汽车有限公司，计划在一汽-大众生产奥迪轿车。1996 年，一汽-大众正式开始生产奥迪 200 轿车，这是一款 V6 发动机车型，是专门为中国开发的。这款奥迪车满足了当时公务车的需求，并在之后进行了改进，内部称为 C3V6.在销售和售后方面，奥迪主要还是依靠一汽集团的渠道来完成。在之后的几年，奥迪逐步建立和发展了分销管理的团队，包括销售，市场开发，公关推广以及售后服务。通过培养专业的人员团队，为之后奥迪的国产以及在中国市场的快速发展起到了极大的推动和促进作用。

　　第三个阶段是 1999 年至 2005 年，属于奥迪在中国市场的起步发展期。这一阶段的标志性事件就是奥迪批准一汽-大众生产旗下的主力车型奥迪 A6.为保证 A6 车型能够旗开得胜，专门针对中国市场的消费习惯进行了加长版设计。经过充分的筹备，第一款国产奥迪轿车奥迪 A6 于 1999 年在长春一汽-大众总装车间下线。从此中国具有了生产高档豪华轿车的能力。同年，奥迪在中国销量接近 7000 辆。不仅如此，依靠 A6 大气高档的外形以及领先的技术，奥迪牢牢占据了公务车的市场，成为名副其实的官车，同时也奠定了奥迪在中国市场的领先地位。在随后的 7 年时间里，奥迪在中国市场陆续投放了多款车型，并将销量从 1999 年的 7000 辆提升至 2005 年的 58878 辆。

　　第四阶段是 2006 年至今，属于奥迪在中国的高速发展期，而这个高速发展期是以奥迪销售事业部的成立为起点的。2006 年，一汽-大众的股东双方从战略的高度批准成立的奥迪销售事业部，这意味着奥迪在华的销售业务全部由独立的组织机构来推进。事业部直接向经管会汇报工作，这大大提高了管理的效率。

　　这也体现了德国奥迪对中国市场的高度重视。正是在这一年，奥迪 A6 的下一代产品投放市场，随后快速投放国产奥迪 A4L,奥迪 Q5 等车型，从而拉开了奥迪在中国市场的火箭速度。接下来的几年时间，奥迪通过国产和进口两个渠道，将旗下大部分产品投放到中国市场，包含了所有系列的不同款式的车型，几乎覆盖了大部分的细分市场，极大的满足了中国消费者对汽车的需求，将奥迪在中国的销量推向一个又一个高峰，如图 2.1,奥迪在 2013 年实现了国产车销售超过 48 万辆，这也保证奥迪牢牢坐稳了中国第一高档豪华品牌轿车的位置。【1】

　　
　　和销量同步长期保持高水平的是奥迪的服务满意度。如图 2.2 显示，在 2014 年 7 月 31 日刚刚发布的 J.D.Power 满意度调查结果中，奥迪品牌再一次以明显的优势获得豪华品牌销售服务满意度和售后服务满意度两个第一名。这已经不是奥迪第一次获得这样的优异表现。从 2000 年开始，国际权威调查机构 J.D.Power 正式开始在亚太地区进行满意度调研开始，奥迪始终以良好的满意度获得用户的认可。过去 14 年，奥迪凭借在销售服务流程、销售人员表现、经销商设施、交易过程、车辆交付时间以及手续办理等方面的优质服务，在满意度调研中，累计获得 10 次销售服务满意度第一名。同样，奥迪凭借在服务启动，用户对待，车辆维修质量，等待时间等方面的卓悦服务累计 6 次获得第一名。累计 16 次问鼎满意度桂冠，充分体现了奥迪经销商渠道的强大实力，这也是奥迪始终重视和坚持发展经销商渠道，提高渠道管理水平，提升经销商服务能力的结果。这也充分诠释了一汽-大众奥迪销售事业部“以用户满意度为中心”的经营理念。【2】

　　
　　2.2 奥迪经销商渠道管理发展现状
　　
　　2.2.1 奥迪经销商渠道发展概况
　　
　　从 1986 年开始，奥迪就和一汽合作生产奥迪轿车，车型从奥迪 100 开始，再到奥迪 200 以及奥迪 200 改进车型。这几个车型在中国获得了很大欢迎，尤其是政府官员用车，奥迪车成了他们的首选。这一阶段奥迪的销售和服务完全借助一汽集团和一汽-大众的大众品牌销售网络来进行，没有自己独立的分销渠道。

　　鉴于早期在中国市场的成功，奥迪与一汽的合作日渐深入，胆子也逐渐放开，步子也逐渐放大了。终于在 1999 年，合资公司一汽-大众开始全面生产奥迪全新设计的主力车型奥迪 A6（C5）。这一车型带来的巨大变化就是产销量的巨大增长。此时一个非常重要的关键问题出现了，奥迪将通过什么样的渠道来销售奥迪 A6,又通过什么样的渠道来为用户提供售后服务呢？作为高档豪华品牌的奥迪将如何选择和建设它的渠道呢？这是摆在一汽-大众高层面前一个重大的问题。德方提出，要建立独立的销售渠道。奥迪作为高档豪华品牌，必须建设独立的的分销渠道。因为和一汽-大众生产的大众轿车以及一汽集团生产的卡车及其他车型相比，不仅品牌不同、产品不同，用户群体也都不一样。而分销渠道关系到品牌形象，也关系到品牌价值，更关系到销量。为了奥迪以后的长远发展，奥迪的必须高起点打造全新销售渠道，彻底脱离卡车氛围浓厚的一汽销售渠道，同时也要尽量消除大众汽车品牌的影响。经过激烈的争议和讨论，一汽-大众高层最终决定为奥迪在中国市场建设独立的销售渠道网络。正是这一战略前瞻性的决策，促成了日后奥迪在中国市场持续的成功。

　　这种独立的销售渠道结构可以用图 2.3 的简图表示，经销商采用的是特许授权经营的模式。这种模式实际上是国外汽车服务方式 100 多年来演化的结果，在维护用户利益和维护品牌形象上具有不可替代的价值。【3】

　　
　　2000 年 3 月 28 日，中国第一家高档品牌汽车经销店北京中润发公司正式开业。它的建成标志着奥迪在华独立渠道模式的正式形成。作为奥迪标准经销商，它的开业标志着奥迪全球统一的高标准的销售服务体系正式进入中国。随着中国经济的快速发展，中国用户对汽车消费的需求与日剧增，同时豪华车的需求增长速度尤其迅猛。奥迪抓住市场机遇，快速提升产能，扩大在中国市场的销量。德国奥迪集团也将中国市场定义为重要市场。在这样的大趋势下，奥迪的经销商网络也获得了迅猛的发展。截止到 2013 年底，奥迪在全国范围内共有 340家集产品销售，售后服务，备件销售，信息反馈四位一体功能的 4S 店经销商，在未来，平均每一周还将会新开业一家经销商。

　　从经销商网络的覆盖范围来看，一线，二线城市实现了全覆盖，三线四线城市的绝大部分都建设了奥迪的经销商网络。在一些经济较为发达的县级市也都建设了奥迪经销商的网点。可以说，奥迪的用户可以很方便的到达奥迪的经销商网点进行购车和保养维修。

　　奥迪经销商的发展从硬件的角度来划分，可以分为两个明显的阶段，即Hangar 展厅阶段和 Terminal 展厅阶段。Hangar 展厅阶段属于奥迪经销商发展的第一阶段，也是从起步到发展成熟的阶段，大致的时间是从 1999 年到 2007年。Hangar 展厅外观上的最大特点是展厅的结构和外观采用了老一代航站楼的模式。这样的模式保证了展厅能够具有很大的跨度，同时保证内部空间宽敞通畅。截止到 2007 年，全国共建成开业 Hangar 展厅经销商 134 家，其中包含单一服务站 9 家。

　　第二阶段是从 2007 年开始，到 2013 年。这一阶段可以说是中国汽车市场的又一次快速发展之后进入激烈竞争状态的时期。奥迪抓住机遇，在经销商渠道发展上取得了突飞猛进的成果。在这一阶段，奥迪对经销商展厅和车间等硬件设施进行了升级。首先在建筑形式和外观上进行了创新设计，采用新型的具有现代感的外观和建筑形式。这种形式具有两个重要的特点，第一是可以建设多层结构，内部展示区设计成弧形跑道的结构，吻合了奥迪运动进取的特点。

　　第二是外形采用方形结构，外立面采用具有现代感和科技感的多边形立体穿孔铝板，使得这种展厅能够和城市内展厅周边的建筑融为一体又能够吸引关注。

　　从图 2.4 可以看到，截止到 2013 年底，开业的 Terminal 展厅经销商共有 215家。这些经销商在奥迪的第二次快速发展期为奥迪做出了巨大的贡献。
　　
　　2.2.2 奥迪经销商渠道管理概况
　　
　　随着经销商网络的逐步建设，店建立起来了，随之而来的就是对渠道内经销商的管理，或者说叫做经销商渠道管理就成了摆在我们面前的一个重大课题。

　　初期，对奥迪经销商网络的管理由一汽-大众销售公司统一管理，各种管理机构和职能与大众品牌合并在一起，统一向一汽-大众销售公司汇报。

　　从 2006 年开始成立奥迪销售事业部之后，所有对经销商渠道的管理职能全部由独立的奥迪销售事业部负责。这大大提高了管理的质量和效率，也加快了经销商渠道的发展，适应了一汽-大众的未来发展战略。奥迪也改变了国产车、进口车分网销售的历史，由奥迪销售事业部统一负责品牌建设、产品营销和售后服务。通过在渠道管理上的变革，奥迪在整车销量，市场占有率以及品牌形象都获得了大幅度的提升。这充分证明了奥迪本土化营销模式的优势。

　　可以说，奥迪在中国市场的成功一方面在于奥迪是最早进入中国市场的高档车品牌，同时更在于奥迪建设了强大的经销商网络，并对网络实施了先进的管理。从 2006 年成立奥迪销售事业部开始，事业就始终非常重视经销商渠道的建设、发展与管理，为此专门成立的网络管理部，对经销商渠道实行集中归口管理，其主要职责是对经销商网络拟定发展规划，实施建设管理，网络发展质量管理等等，同时协调其他相关部门，比如售后部门，销售部门，市场部门对经销商渠道的管理。正是有了这样的战略性规划，奥迪的经销商渠道在中国汽车市场突飞猛进的发展时期，紧紧抓住历史的机遇，获得了市场和品牌的双赢发展。

　　奥迪销售事业部下设的网络管理部负责对经销商网络的统一管理，其他部门对经销商网络承担与业务相关的管理。管理的内容包括网络发展规划，网络建设，网络质量管理，经销商人员的培训及管理，售后服务质量管理，客户满意度管理等等，目的是要将奥迪的理念，标准，流程和行为价值观植根于渠道内每一家经销商，每一个服务人员，实现对客户提供最好服务的目标，最终实现奥迪的未来发展战略。目前，奥迪销售事业部对经销商渠道的管理已日趋成熟，也更加专业化，标准化，这也为未来经销商渠道管理发展奠定了良好的基础。

　　2.2.3 奥迪经销商渠道管理体系现状
　　
　　1.经销商渠道成员选择
　　
　　一汽-大众始终高度重视奥迪经销商网络的发展。从决定建设独立的营销渠道的战略，到建设 4S 店标准的制定，对经销商渠道管理标准的制定，都严格按照德国奥迪全球统一的标准进行。在发展的开始阶段，举行由一汽-大众和奥迪中国联合主办的高规格研讨会，邀请与会人员参会刚刚落成的深圳机场，体验巨大钢结构科技感，未来感十足的航站楼建筑，让经销商积极接受新颖的品牌专营模式。而这种模式是国外汽车服务方式 100 多年来演化的结果，在维护用户利益和维护品牌形象上具有不可替代的价值。为了保证从一开始就能够从未来角度规划经销商网络，发展经销商网络渠道，一汽-大众聘请了世界着名的咨询公司麦肯锡，经过半年的工作之后，麦肯锡为奥迪经销商渠道的起步和发展提供了科学的市场分析和筛选流程，从而使一汽-大众从开展这项工作之初就获得了专业的帮助。借助麦肯锡的咨询支持，一汽-大众为了做好奥迪经销商网络发展布局和规划，建设好经销商渠道，专门成立奥迪网络决策委员会，对奥迪经销商网络的发展布局和新经销商的选建进行审核和最终决策。其经销商选建流程如图 2.5.通过这个流程，保证了渠道成员选择的严肃，公正，公平，保证了真正能够选出合适的投资人加入奥迪经销商渠道的队伍，增强奥迪经销商渠道的实力。【4】

　　
　　2.奥迪经销商的建设
　　
　　如果新经销商在网络决策会上获得通过，那么它首先要和一汽-大众销售公司签署意向性协议书，之后开始进行设计和施工建设。整个建设要经历如下四个阶段：

　　（1）概念图设计阶段。在这个阶段，建筑师会到建筑用地的现场，根据场地实际情况和土地规划数据，按照奥迪品牌对展厅及维修车间等各功能的标准进行初步的设计。概念图的设计结果需要经过奥迪网络部的建筑师和售后服务的网络发展管理员分别对相关专业领域进行审核。

　　（2）施工图设计阶段：当概念设计获得通过之后，便进入到施工图的设计。

　　这一阶段建筑师将和施工单位进行深入沟通，设计处具体的施工图纸，包括建筑施工图，电气施工图，水暖施工图等。图纸完成后要获得奥迪网络部的最终审核。

　　（3）项目施工阶段：经过多轮沟通修改确认后，一旦施工图认可完毕，项目便可以进入到项目施工阶段，在这一阶段，要求施工单位按照施工图纸和项目的进度，制定施工的具体进度计划，严格进行进行施工，并随时监控施工进度和质量，随时向奥迪网络部和用户服务部进行施工进展汇报。网络部的项目负责人负责跟踪项目施工的进度，协调处理施工过程中出现了各种意外情况，保证施工建设的进度和质量。

　　（4）开业验收阶段：在施工全部完成之后，奥迪会组织相关人员成立一个项目验收小组进行验收。验收分为工程验收和开业验收，验收检查的内容包括施工工程的质量，建筑的功能，展厅和车间是否满足奥迪开业的条件。如果不符合开业的标准，经销商必须进行针对性的整改，整改完毕后再进行复检。只有开业验收合格的新经销商才能正式开业并销售车辆和开展维修服务。

　　3.经销商渠道质量管理
　　
　　奥迪特许经销商增多和市场竞争的加剧，对奥迪的经销商渠道管理提出了更高的要求，需要采用更为细化的管理办法对经销商进行管理，保持经销商渠道的健康运转，只有这样才能继续保持奥迪在市场竞争中的优势。2006 年奥迪事业部成立后，由网络部和售后服务部共同对原有的经销商网络质量管理办法进行了进一步完善，并新增了一些管理办法，形成了一套标准化的渠道管理策略。这些管理办法无疑在经销商渠道管理中发挥着重要的作用。

　　（1）质量管理的主要目标保证经销商成员能够按照奥迪的标准和流程开展销售和服务工作，为用户提供高品质的服务，同时要持续地满足用户的期望，甚至超出用户的期望，为用户提供愉悦的服务体验；提升用户满意度和忠诚度；提高品牌和经销商的形象；建立奥迪品牌与竞争对手品牌之间的差异并提高奥迪的市场竞争力；保证并提高经销商的盈利水平进而能够获得可持续发展，由此能够保持长期持续为用户服务的能力。

　　（2）质量管理的主要工作内容标准管理检查：一汽-大众奥迪参照德国奥迪的标准，制定了本土化的经销商标准化检查。标准检查的依据是奥迪事业部针对经销商关于硬件，软件所制定的标准，其中包括形象和标识的标准，硬件配备的标准，着装礼仪的标准，服务设施的标准，办公文件的标准，流程工作记录的标准，客户接待的标准，培训管理的标准，满意度管理等等。为了检查和验证奥迪经销商是否严格执行了这些标准，执行的情况如何，是否存在问题，以及存在的问题是什么，也为进一步的改进提供参考依据，在 2008 年一汽-大众奥迪启动对经销商的标准化检查。所有检查人员依据奥迪统一检查标准和流程对经销商进行检查，检查的内容覆盖了销售、服务两大领域的各方面，是一次详细深入的系统体检。服务部分的检查标准由用户服务部进行制定，销售部分由网络部来制定，最后的实施则由网络部统一安排。通过系统的标准检查，查找和发现经销商管理上的不足，促使经销商改进和完善现有管理制度和方法，并真正固化到日常工作当中，成为辅助日常管理、提高管理效率的一种工作手段。标准管理提高了奥迪经销商的整体管理水平。从标准检查的特点来看，这是一项基于静态结果的检查。

　　秘密采购：秘密采购是通过神秘顾客进店进行一次真实的购车过程，并在整个过程中观察和评价经销商对销售流程的执行能力和执行的质量。秘密采购评价的依据是奥迪销售的核心流程。这项管理工作由网络部组织聘请独立的调研公司完成，评价的结果向奥迪汇报。通过来自第三方的“侦察员”的第一手资料，奥迪能非常准确而直观地掌握其经销商渠道内各家经销商销售服务工作日常的真实状态，同时也能发现在执行销售流程过程中存在的问题，为分析改进销售服务工作提供可靠的依据，帮助经销商加强销售流程的管理水平。同时通过提高流程的执行质量实现提高销售质量，进而提高销量，提升客户满意度。

　　自从 1999 年开始，奥迪每年进行 1-2 次秘密采购检查，对象为全国所有一汽-大众奥迪经销商。由于一年 1-2 次的秘密采购在执行时容易让经销商抓住漏洞，突击准备，而日常却执行质量不高，失去了秘密采购真正的作用。因此为了提高经销商对流程执行能力和改进提升的响应速度，奥迪增加了秘密采购的密度，将检查的次数提高为每年 8 次。这样可以促进经销商将流程的高质量执行转变为日常工作必不可少的一部分，由此可见奥迪对于秘密采购的重视。与标准检查相比，秘密采购属于对流程执行的检查，是对动态过程的检查。两者互为补充，相辅相成，构成了对经销商质量管理的有机组合。

　　WTC 飞行检查：上述提到了秘密采购是针对销售流程的神秘客检查，对于售后服务流程的神秘客检查奥迪定义为 WTC 飞行检查。检查的依据就是服务核心流程，同样聘请第三方调研公司来辅助执行，以保证检查的公平，公正。检查时，会安排一名真实的顾客，提前对其进行必要的培训，然后这名顾客会去指定的经销商体验一次维修保养的服务，事后针对整个流程协助调研公司进行评价。飞行检查，秘密采购和标准检查共同构成了针对经销商的质量管理体系的主要组成部分。

　　4.客户满意度管理现状
　　
　　客户满意度管理不仅是汽车厂商的一件非常重要的工作，同时也是经销商日常管理的一项非常重要的工作内容。对于企业来说，市场最根本的是客户，客户是市场中最为关键的要素。无论什么企业，什么品牌，要想获得领先的销量和市场份额，良好的品牌形象和影响力，就必须重视客户，服务好客户，做到让客户满意。奥迪对经销商渠道层面实施的客户满意度管理最终的目的就是要让奥迪经销商不断提升在销售和售后服务的管理水平，提高销售及售后服务流程的执行能力，通过流程的执行和服务理念的贯彻，从而提高销售质量和售后服务的质量，实现为客户提供卓悦服务的目标。奥迪的客户满意度管理方面经过多年的发展，已经具有了比较有效的管理方法和调研分析的手段，走在了一个不断改进提升的正确的路上。

　　首先是借助外部调研的结果分析，进行客户满意度管理的分析和改进。其中最为主要的就是 J.D.Power 公司开展的 CSI 调研。J.D.Power 调研公司于 2000年开始在中国开展调研工作，在 2005 年针对汽车行业第一次公布了调研结果，从此以后，每年会发布其调研评价的结果。在调研的工作的内容和结果上，主要是销售满意度和服务满意度两个方面的调研。通过这两个调研，得出各大品牌在这两项指标上的得分成绩和排名，从而在很大程度上客观地反映了这些被调查汽车厂商的服务水平。因此，一汽-大众奥迪在设计自己的评估体系的时候，很大程度上借鉴了 J.D.Power 的调研体系。汽车销售满意度调研反映了客户在购车经历中对服务的满意程度，主要基于最近一次购买经历的分析。服务满意度则反映了在维修服务经历中客户对服务的满意程度，主要基于最近一次维修经历的分析。奥迪也一直非常重视客户满意度的建设，同时与 J.D.Power 开展满意度提升工作方面的合作。自 2005 年以来，奥迪品牌一直在 J.D.Power 的调研排名中名列前茅，奥迪品牌本身也从中不断的改进自身的销售、服务水准，受益匪浅。正是基于这样的原因，奥迪始终将 CSI/SSI 的成绩和排名作为客户满意度管理的核心指标，并将其作为工作的导向。

　　除了与 J.D.Power 开展合作进行满意度管理之外，奥迪还会采用其他的方式调研进行满意度管理。由于 J.D.Power 的成绩每年只发布一次，这样的话对于奥迪这样的十分重视客户满意度，是客户满意度为企业生命的品牌来说，如果仅仅依靠一年一次的调研结果来开展客户满意度工作的话，这将是一个不可控的状态。因此奥迪采用了 CSS 调研。这个调研是每个月发布一次成绩，按照月份跟踪奥迪用户对服务的满意度状态，从而为管理层提供一个参考的依据，一方面掌握目前我们的满意度水平与年度目标的差距，另一方面也掌控采取的满意度管理改进提升的措施是否有效，如果无效的话则要进行快速的调整。这一项调研是从 2006 年开始，通过聘请国内的第三方调研公司，采用问卷调研的方式，以电话访问的手段了解客户对 4S 店服务工作的满意状况。

　　另外一项满意度管理的调研工具是 CSI-Short,简称简化版的 CSI 调研。这个调研在问卷的模式和内容上与 CSI 调研接近，但是做了一定的简化。同时执行的人员是奥迪本部的呼叫中心的工作人员。这个调研的成绩也是一个月发布一次。通过这个调研目的在于更为接近的掌握当前的满意度水平与 CSI 调研标准的差距以及还存在的问题。

　　有了调研的结果，下一步需要重点做的工作就是对结果进行分析，找出弱项并分析原因制定措施。在过去的将近 10 年的时间里，奥迪基本上形成了这样的成形思路：每年从 J.D.Power 公司获得本年度 CSI,SSI 调研的结果报告，通过对报告的分析，得出奥迪当前在满意度管理方面存在的弱项。这是其中的一个数据源。同时从 CSS 调研和 CSI-Short 调研方面也会获得类似的分析结果。

　　将这三个结果进行对比，综合形成最终的弱项报告。针对弱项报告，用户服务部会进行一个深入的研讨，并通过与竞争对手的对标，与行业最佳水平对标，制定出奥迪满意度改进提升的措施。

　　2.3 奥迪经销商渠道管理存在的问题及原因分析
　　
　　分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。奥迪凭借先到优势以及正确的策略，在中国市场获得了快速的发展，成为引领中国豪华汽车市场的品牌，并一举成为奥迪在全球最大的海外市场。奥迪在华的成功与其从引进国产奥迪A6 开始就始终直致力于建设独立的，标准的经销商渠道网络并不断完善是密不可分的。不仅如此，为了适应市场和用户不断增长的需求，让奥迪的消费者能享受到一流的服务，奥迪销售事业部持续不断地发展壮大奥迪经销商队伍。与其他的竞争品牌相比，奥迪的优势在于拥有目前最完善最成熟的经销商网络。

　　但是，随着外部环境的变化，市场在变，消费者在变，中国高档豪华轿车市场竞争的已经相当激烈。有越来越多的竞争品牌的加入，比如沃尔沃，雷克萨斯等。同时竞争品牌比如奔驰宝马的经销商网络的迅速扩张，奥迪的经销商渠道面临着越来越多的挑战，这些挑战一方面来自于外部，另一方面也来自于内部自身，在奥迪网络的发展壮大中，对经销商渠道的管理也逐渐显现出一些问题。只有解决这些问题，才能保证奥迪在中国的长期良性发展，实现奥迪和一汽-大众更为长远的目标。

　　2.3.1 经销商渠道管理存在的问题
　　
　　尽管奥迪在过去的发展中取得了有目共睹的成绩，但是在经销商渠道管理方面也暴露出来一些问题，需要快速改进以应对未来的挑战。

　　1.经销商渠道终端模式单一
　　
　　截止 2012 年，奥迪的经销商渠道终端主要有两种方式，一种是传统标准化的 4S 店模式，一种是早期发展的单一服务站。对于 4S 店来讲，从外观来看有两种，一种是 1999 年开始建设的建筑样式，内部称为 Hangar 展厅，另外一种是从 2008 年开始建成开业的建筑样式，内部称为 Terminal 展厅。两种展厅尽管外观，内部设备设施有所区别，Terminal 可以说是 Hangar 的升级版。两种展厅在模式上实际上是一样的，都是属于大而全的四位一体的模式，包括销售，售后，备件和信息反馈。

　　过去的终端模式由于在功能上要求大而全，因此从建设条件，建设工期以及投资方面要求都比较大。比如对于 Terminal 展厅来说，建筑用地要求从 6000平米到 15000 平米不等，同时对于地点位置要求在人流较好，汽车维修环境较浓的区域。这些要求的条件随着社会和市场的发展已经发生了很多的变化。而目前来看，随着建设用土地的紧张，很难找到完全符合要求的土地用于建设 4S店。

　　除了土地的要求以外，从投资的角度来说，建设这种大而全的 4S 店对于投资人是一个很大的挑战，甚至是个负担。首先，投资巨大，动辄上亿的投资并不是一般的投资人能够承担得了的事情。其次，在建设完成之后，要实现开业必须有很大的一笔流动资金，尽管可以通过融资解决一部分，但是对于一般的投资人也是一个很大困难。最后，投资人对于市场的发展以及收回投资的能力没有把握，尤其当市场形势不是特别好的时候，投资人自然会选择观望。

　　从市场发展的情况来看，对于某一些区域或地区，从市场容量和未来发展来看，不能容纳和消化过多的销售和服务能力。同时，在一些 4S 店不能覆盖的区域，市场对服务的客观需求又不能够满足。因此，奥迪需要从市场和客户的需求出发，进行经销商渠道终端的多元化设计，真正解决用户的需求。

　　奥迪从建立经销商渠道之初，到现在依然采用比较单一的终端渠道模式。

　　面对新的市场和竞争环境，经销商渠道终端模式单一已经成了奥迪未来发展的很突出的短板。现在，当整体市场发生巨大变化，一方面消费者人群的多样性带来了对服务的多样化的需求，也对渠道终端形式提出了更多样化的要求。另一方面，从覆盖半径和投资回报的角度考虑，需要根据当地的保有量情况和市场环境采用不同的终端形式，既满足客户需求，又能够保证经销商能够有较为理想的投资回报，保证服务的良性发展，提高客户的满意度。

　　2.经销商渠道成员选择策略保守
　　
　　经过多年的发展，奥迪目前已经有了一整套完整的渠道成员选择的策略。

　　这一套渠道成员选择的策略过去为实现奥迪经销商渠道的建设发挥了非常重要的作用，但是放眼未来，这种策略已经显得有些保守，方式不够丰富，不能适应市场的快速发展。

　　首先，在组织机构上，奥迪负责经销商招募的人员数量不够，仅有有限的 4人。另外对招募过程中进行财务审核的人员，建筑师人员也相对缺乏其次，在经销商招募的渠道上，目前利用的渠道有限，基本上以官方网站发布招募通知书，而能通过这种网站能够及时了解到招募信息的范围很有限。这样就大大降低了招募的效果。

　　另外，在招募的对象存在不适应快速发展的问题。奥迪对经销商招募的条件设定中明确规定，不允许一个投资人在一个城市建设多家经销商，对一个投资人拥有经销商的数量也有不成文的限制。奥迪鼓励有实力的网络外的投资人加入奥迪投资建设 4S 店。这种做法基于一个重要的假设，就是如果某一个投资人拥有过多的经销商，形成了一定的实力后反过来制衡主机厂，产生对主机厂不利的情况。这样的做法在过去奥迪经销商的发展中确实发挥了重要的作用，一大批有实力的投资人加入到了奥迪经销商的队伍，支撑了奥迪的发展。同时我们也看到，相当一部分实力不足的经销商投资人借助外部投资获得了建设奥迪4S 店的资格，但是在后续的发展中由于外部投资人的撤资，或者多个投资人之间的矛盾冲突，导致严重影响了经销商的发展。这种案例数量还不少。

　　最后，在招募和建设审核的流程上存在效率不高的问题。奥迪在招募新经销商的过程中，按照现有的流程，需要对经销商投资人的财务状况进行审核，土地状况进行审核。奥迪会针对每一个项目组建一个临时小组，这个小组在对材料进行初审后，挑选出 2-3 个候选对象，然后到现场进行勘察，审核，在后续的建设过程中，也有多次的现场勘察和现场设计。这些审核都是必要的，但是并不是每个项目都必须完全采用同样的方式才能完成流程规定的要求和工作内容。因为这样下来的话，对于招募人员的工作量非常大，完成一个项目按照目前的建设周期来看，需要 1-2 年的时间。这就意味着我们的这个小组在这个周期始终要对项目进行管理。实际上，由于每年规划的经销商数量在 50-60 的水平，意味着每个人要负责至少 10 个这样的项目，工作的效率和进度已经严重制约经销商渠道的发展。从另外一个角度来看，正是因为参与招募的投资人大部分都是属于网络外的投资人，奥迪对这些投资人的财务状况，经营能力，管理水平，土地情况并不了解，所以必须从严进行调研。由此就产生了效率不高的情况，同时还会带来另外一个问题。由于网络外的投资人加入，在对奥迪的了解，对奥迪理念的认同以及经营理念方面层次不齐，导致开业后经营水平的巨大差异，不能满足奥迪发展的标准和要求。

　　3.经销商客户满意度管理体系有待完善
　　
　　前面已经介绍了奥迪在中国市场的服务满意度的成绩，连续 10 次销售服务满意度第一，累计 6 次售后服务满意度第一。这样的成绩诚然是值得庆贺的。但是仔细分析奥迪的满意度管理，尤其是和竞争对手进行对比的时候会发现，奥迪依然存在诸多问题。

　　首先，奥迪的满意度管理的职能比较分散，缺乏统一整合的战略和沟通。销售服务满意度的策略和执行实际上在销售部，售后服务的满意度管理在售后服务部门，整个满意度管理评比是由网络部牵头来做，但是网络部并不能够完全提供整体的满意度管理策略，售后服务的满意度管理策略由服务部门自行规划。这样可能产生的问题就是各自为政，不能够实现资源共享。其次，与满意度管理至关重要的 CRM 管理也是分散在各个部门，比如销售部，网路部，市场部，公关部等。各个部门都有一定的客户关系管理业务。但是，由于不是各个部门的主要业务，因此在过去投入的力量和资源不足。这样的状态不能满足未来发展的需要。尤其现在进入一个大数据的时代，如果没有良好的 CRM 战略，无法充分掌握用户的数据，奥迪将无法在未来的市场中掌握主动来赢得用户持续的满意。

　　另外，满意度管理采用的调研方式多样，没能有效整合，理顺各项调研之间的关系，更加有效的利用调研的结果来促进满意度改进，并且部分调研策略相对落后。目前奥迪售后服务满意度调研有 CSS 调研，CSI-short 调研等。

　　最后，缺乏完善的满意度管理体系。上面我们已经分析了满意度管理存在的职能分散，没有与客户关系管理结合，各种调研手段，检查手段缺乏有效整合，其最根本的原因在于奥迪缺乏一套完善的满意度管理体系。实际上，奥迪目前采用的客户满意度管理的手段，方法都是借鉴国外，引进国外先进的方法。

　　应该来说，奥迪在满意度管理方面已经走在了汽车行业的前列。比如与J.D.Power 调研公司的合作，采用 CSS 满意度调研持续对用户的满意度情况进行跟踪分析改进，采用 CSI-short 来了解和监控经销商对满意度工作的执行情况，引进德国奥迪的标准检查，WTC 飞行检查等管理的方法。但是，各种手段和方法之间的关联以及如何高效发挥各种方法手段的作用，过去缺少这方面的整合。

　　这样，从经销商层面产生一种认识，我们的客户满意度管理比较分散，没有形成一个整体，无法实现一种合力。再加上经销商的商务政策导向，部分经销商甚至开始作假，导致获得的满意度数据缺乏真实性，阻碍了进一步改进提升工作。

　　4.经销商渠道成员激励策略存在问题
　　
　　渠道成员的激励可以说是渠道管理的一个非常关键的工作。渠道成员和生产商之间的关系既是一种合作关系，也是一种管理与被管理的关系。从这个角度来说，需要对渠道的成员进行激励。通过渠道激励，可以提高渠道成员的工作积极性，主动性和创造性，从而实现经销商和制造商的利益最大化，同时提升客户满意度。

　　对渠道成员的激励既包括对渠道成员整体的激励，也包括对经销商人员的激励。激励的层次既包括物质激励，也包含精神激励。奥迪对经销商的激励主要通过商务政策来实现。先行的做法是，年初制定本年度的商务政策，商务政策的主题内容包括两个部分，第一部分是奥迪将会对经销商进行哪些方面的考核；第二部分，根据考核的结果进行相应的返利。由于经销商都是商务政策导向，那么就决定了你的商务政策必须是非常完美的，能够和所有的业务标准要求是完全一致的，同时能够发挥真正的导向作用。

　　奥迪目前采用的激励策略分为以下几个部分：

　　（1）商务政策激励：商务政策激励是营销渠道激励的通行做法。制造商与经销商是一种商业上的合作关系，制造商的目标是追求销量和利润最大化，而经销商主要是追求利润最大化。二者的利益在某种程度上是冲突的，经销商可能为了实现利润目标而降低销量，制造商也可能因为销量目标而降低经销商的利润。因此制造商需要和经销商签订年度的商务计划，确定年度的销量计划。如果达到目标则给予相应的奖励。这是商务政策激励的其中一部分，另外一部分就是对经销商质量管理的奖励，包括标准检查的奖励，秘密采购和飞行检查的奖励，满意度管理 CSS 成绩奖励，等等。

　　（2）满意度管理 CSI 调研成绩奖励：这一项激励政策是独立于商务政策的激励。奖励的对象包括对经销商的奖励，也包括对销售和服务人员的奖励。

　　（3）营销政策激励：主要是针对特定的营销活动实施的针对性的激励政策，比如浙江，华南地区整体提升的激励政策，针对某一车型销售的促销激励政策，在某一个时间段的促销激励政策。

　　（4）竞赛激励：在销售和服务，市场等几大运营领域，奥迪事业部都会组织开展相应的业务竞赛活动，一方面促进营销上运营能力的提升，同时也是对经销商以及服务人员的激励。

　　从激励的对象来看，一是针对经销商企业的激励，这部分比重最大，整个商务政策的激励全部都是面向企业投资人的奖励相对较多，同时在 CSI 奖励中，占最大比重的也是针对经销商的。另外一方面的激励是针对经销商员工的，包括管理层和基层员工。目前针对管理层的奖励包括 CSI 满意度奖励，年度最佳销售总监奖，最佳服务总监奖，最佳市场总监奖，最佳总经理奖等等。在竞赛的奖励中，一部分是颁发给经销商的奖励，包括最佳经销商奖，双杯竞赛奖，也包括对经销商的物质奖励，另外一部分是对参赛个人的奖励。

　　通过对一汽-大众奥迪目前的激励政策的分析，可以看到，在对经销商渠道的激励政策上，还有许多需要优化的地方。（1）商务政策以惩罚和扣返利为主，不利于调动经销商的积极性；（2）商务政策中考核的覆盖面还没有涉及渠道管理的全部，尤其是对培训的考核还没有完善的方案，而培训在未来的将是决定一个企业竞争力的重要方面；（3）渠道激励的手段和方法还不够丰富；（4）激励的对象重销售，轻服务，重管理层，轻基层员工。对于售后服务人员的激励，比较而言，针对服务人员个人的激励相对较少，特别是针对中低层员工的个人激励相对偏少，比如对服务顾问的激励还存在比较多的空白点。

　　2.3.2 当前奥迪经销商渠道管理问题形成的原因分析
　　
　　奥迪经销商渠道经过 15 年的发展，可以说是中国豪华车品牌中发展的最好和最完善的。目前已经形成的标准化，专业化的渠道管理体系对奥迪在中国市场的成功发挥了至关重要的作用。但是，面向未来，奥迪在经销商渠道管理方面依然存在了上述各种各样的问题。通过对这些问题的仔细分析，可以总结出以下几个方面的原因导致目前这些问题凸显，成为奥迪在未来必须要解决的问题。

　　1.过去十多年的成功导致奥迪及其经销商在某种程度上失去对变革的动力。奥迪需要不断挑战新的目标，以此来持续保持领先优势，因此将工作的重心更多的放在销售领域。经销商由于过高的利润从而形成了一种盈利依赖，依赖销售获得高额利润和忽略为其持续稳定带来利润的售后服务和后市场，因此在这个领域的人才培养，激励和保留的工作相对薄弱，管理水平的稳定性较差。

　　2.在渠道成员的选择问题上，过去奥迪并不希望某一家经销商的投资人拥有过多的 4S 店。如果某一个投资人拥有 4S 店的数量过多，就会造成一个问题，那就是投资人与奥迪之间的博弈过程中将会拥有更大的话语权，有可能导致奥迪事业部对经销商渠道的管理政策不能很好的落实执行。之所以有这样的担忧，一方面是汽车发展的历史上曾经出现过类似的情况；另外一方面是在发展初期，奥迪对经销商渠道的控制力还不够，网络内经销商的数量还不是足够的多，少数的几个经销商容易联合起来反制奥迪事业部，从而影响奥迪长远发展战略。

　　经销商和制造商之间既有管理的关系，也有合作的关系，归根到底是一种利益的合作关系。因此经销商和制造商往往会在利益层面相互博弈，争取各自权益的最大化。因此，奥迪事业部有这样的担忧也不足为怪。不仅如此，奥迪还有另外一个顾虑，就是如果在发展初期一个经销商投资建设更多的 4S 店，后续的管理肯定难以跟上，这样反而会严重影响奥迪的渠道发展的质量。

　　3.奥迪与竞争品牌相比，在尊贵度上不及奔驰，在运动性上不及宝马，定位于在进取方面寻求品牌形象的突破，同时提高尊贵度和运动特点。可以说从2007 年开始发展建设的 Terminal 展厅在某些方面就是品牌形象提升的产物。建设投资巨大，大部分材料都需要直接从国外进口，建设工期很长。正是在这个时期迎来了中国汽车市场井喷的发展阶段，经销商投资上亿的展厅一年就能收回投资，这也为渠道发展的决策埋下隐患。在这之后，奥迪在中国市场大量发展 Terminal 展厅，而忽视了其他形式的终端。

　　4.过去几年市场的高速发展一方面带来了奥迪的快速发展和渠道扩张，另一方面也使得奥迪没有足够的时间来深入解决诸如多元化网络终端的问题，渠道激励精细化的问题，满意度管理升级的问题，经销商成员选择的战略调整问题。比如渠道终端形式单一的问题，奥迪从建设网络的初期到现在依然采用非常的单一的经销商渠道终端模式，不能不说是一个特殊现象，这也跟奥迪始终领跑中国豪华车市场有关。首先，奥迪从建立经销商渠道之初，就以最高、最先进的标准建设 4S 店，从而使其硬件能够保持很长一段时间的领先优势。第二，奥迪在建立网络之初，就吸收了德国经销商管理的模式，同时在麦肯锡的帮助下，建立了相对完善的经销商渠道管理体系。第三，中国的汽车市场快速发展，尤其是 2008 年井喷式的增长，掩盖了渠道终端模式单一的问题。
　　
　　5.随着市场的发展，中国的汽车市场和用户逐渐变得成熟，用户的需求变得更加丰富，影响用户满意度的因素也日益复杂，用户忠诚度和重复购买行为成为满意度管理研究的重点对象。过去在这方面有所忽视，要求我们对满意度管理进行改进。

　　6.汽车保有量的急速增加，客户多元化的特点日益明显，高档豪华车的用户需求随之也发生了很大的变化。同时客户的地理分布越来越广泛，这些都导致了用户对网络覆盖的需求由原来集中在 1-3 线城市下沉转移为 4-5 线城市。而经销商终端目前已有的形式需要的巨大投入决定了现有的终端形式无法适应市场的需求。

　　7.竞争品牌的快速发展战略使得奥迪已有的优势越来越小，甚至在某些方面已经落后于竞争对手。比如宝马在网络覆盖和终端多元化方面显示出优于奥迪经销商渠道的局面，而在中心城市奔驰的经销商密度更大。竞争的激烈也迫使奥迪不断扩大产能，扩张渠道，而对于渠道的精细化管理则显得有些滞后，不能满足未来战略。

　　8.宏观环境的变化也是影响奥迪的一个非常重要的因素。未来经济和市场的发展决定了奥迪不能止步不前，必须在时代潮流中占据有利的位置，实现股东制定的目标。

　　9.WTO过渡期结束后，国内汽车的价格不断降低，同时市场竞争也变得更加激烈。中国的汽车市场进入了一个充分竞争的阶段，厂商之间的竞争和市场的变化使得经销商的处境更加严峻。原有的主要依靠销售盈利的模式肯定会逐步渐向以售后服务盈利为核心的方式转变，厂商更看重客户的终身价值，那么经销商的经营模式也要转变为通过汽车销售而获得持续的增值服务。因此，强化经销商渠道的效率与管理能力，重视服务及售后市场将进一步成为汽车厂商和经销商的工作重心。而在这个领域长期忽视积累的问题也将更加清晰的暴露出来。

　　10.在 2005 年颁布的《汽车品牌专卖管理实施办法》（以下简称《办法》）对于规范汽车市场，促进中国汽车行业的发展发挥了十分重要的作用。近几年，随着经销商群体的逐渐壮大，经销商实力的不断增强，市场竞争的日益加剧，尤其是经销商依靠销售盈利的日子日渐远去的趋势更加明显，使得经销商和汽车厂商之间的利益冲突日渐突出。这些问题也逐渐体现在我们的激励政策，质量管理政策等方面的不足。比如我们的销售激励，对服务领域的激励等需要进一步改进。