迅达公司内部资源分析和战略制定

　　第四章 迅达公司内部资源分析和战略制定

　　4.1 迅达公司内部资源分析

　　4.1.1 人力资源

　　公司在电梯行业发展多年，依靠国外管理和技术优势，创立企业后迅速聚集和培养了一批敬业的员工和专业的技术人员。员工的贡献和成长是企业发展的重要保障，也是企业最核心的资产。

　　（1）员工受教育程度和专业结构

　　截至 2012 年 12 月底，公司本科以上学历员工占 56.0%。本科及以上学历的员工主要包括高管、核心技术人员、研发人员和生产管理人员等，成为公司整体素质和能力的重要体现。

　　在员工专业结构上，多数人数集中在生产、研发和技术支持方面，人员构成向生产和技术倾斜。其中工生产人员达到 46.4%，这些人员主要以大中专学历为主，具有一定的素质和知识能力；研发和技术人员是企业的核心员工，他们负责开发和运营技术支持。

　　（2）员工专业技能与知识

　　电梯行业是知识和技术密集型行业，公司成立以来一直重视对员工专业技能和知识的培训教育工作，致力于成为一个知识型企业。公司设立了专门的培训部门，从员工入职开始就要接受上岗培训、研发技能培训、生产工艺演示与现场实习、技术服务规范、消防安全知识教育等等一系列实用性很强的培训，从不间断，始终贯穿员工的整个工作过程。鼓励员工利用空余时间学习文化知识，考取等级证书以提高自身素质。经常组织员工参与各种活动，增强互相帮助、互相关爱、互相学习、热爱企业的团队意识。企业员工在电梯行业中经过不断学习、积累和提升，成为行业的佼佼者。更有不少技术人员，成了具有相当专业知识的专家。

　　（3）员工激励与保留

　　公司重视员工的人文关怀，关爱每位员工，尽可能为他们提供良好的工作环境，保证他们的收入和待遇，在要求做好本职工作同时帮助他们及时解决各种问题，赢得了所有员工的信任。此外，公司对高管和核心技术人员进行股权和期权激励。公司的高管和技术、业务骨干都持有公司的一定数量的股权，每年享有相应的分红。在公司的各项激励政策之下，公司的员工积极性较高，员工比较稳定，成立以来离职率在 8%以下。这对公司的长期发展具有很大的帮助。

　　4.1.2 客户与渠道资源

　　目前公司的项目遍布全国：武汉时代广场、武汉新世纪百货、福州华都大厦、福州联信大厦、南京商贸世纪广场、上海恒隆广场、上海明天广场、上海世贸国际广场、上海金帆大厦、上海华尔登广场、上海城市广场、深圳城市广场、深圳群星广场、苏州国际大厦、苏州加城大厦、北京东黎广场、北京世纪财富中心、天津信达广场、烟台港务局、烟台世星大厦、重庆投资大厦、成都开行大厦、新疆昌吉商场等众多项目。由上可见，迅达公司客户依赖度一般，对公司经营存在一定的风险，全国各地项目较为分散也加大了公司维修和售后的难度。未来，公司将在现有客户基础上，努力拓展销售渠道。

　　4.1.3 政府关系资源

　　伴随我国整体社会经济增长、国民经济实力的提高、房地产事业的喷井式发展、人民的消费水平的明显增长，房地产开发企业纷纷大力的推行高层住宅楼和中高档的小高层项目建设，整体拉动了住宅电梯市场份额的迅速增长，逐渐成为整个电梯市场主要增长点。

　　2011 年，虽然我国政府继续加强了对房地产市场的调控力度，但与此同时，推出了大规模的保障房建设计划和新的经济刺激方案，这务必会推动电梯行业的继续快速发展。此外，我国制定的“十二五”计划，明确提出“改造升级制造业，发展和拥有国家知名品牌和竞争力的大中型企业”等，而隶属制造业的电梯行业应在政策的鼓励下快速发展。

　　迅达公司一直保持了与各级政府的良好关系。其中，苏州迅达电梯有限公司多项产品曾被江苏省科技厅授予“高新技术产品”称号，公司也已连续多年被评为江苏省“高新技术企业”和“技术密集型知识密集型企业”；2009 年 12 月，我公司的电梯再次被授予“江苏省名牌产品”；2009 年 4 月获得苏州市人民政府颁发的“苏州市劳动关系和谐企业”称号，2010 年 5 月获得“江苏省厂务公开民主管理先进单位”奖，与江苏省政府和苏州市政府保持了良好的沟通。

　　同时我们也应该认识到，某些政府部门存在官僚作风和地方保护主义，对一些本该淘汰的企业保护过度；另一方面是政府部门存在过度干预市场的行为，出台的政策法规可能导致市场机制的破坏，完善的市场行为依旧值得期待。

　　4.1.4 技术能力

　　迅达公司先后从瑞士、德国、日本、意大利等国家引进了 100 多台套先进的专用设备和检测仪器。企业现拥有多台先进的数控转塔多工位冲床以及折弯机等对电梯工艺起关键作用的高科技设备。近年来公司通过大量先进设备的引进己具备年产近万台各类的垂直电梯的生产能力。例如：从瑞士进口了汉墨尔三点折弯机，希拉特压焊机；从德国进口了法塔滚齿机，艾斯曼喷漆线，科林贝尔蜗杆磨床；从美国进口了奥开绕线机；日本进口了村田多工位数控机床等等。除了拥有一流的加工设备外，公司添置了几十套先进的检测设备和大量的检测仪器等，公司的硬件实力排在我国一流水平。

　　目前，迅达公司的产品优势主要集中于自动扶梯和高速电梯方面。迅达公司技术过硬、实力和资金雄厚的优势使其在高速电梯的市场竞争中成本优势明显，迅达公司还利用自动扶梯技术的优势在轨道交通配套项目上屡屡中标，为公司带来了巨大的社会和经济利益。迅达公司的技术研发能力实力较强，例如摩擦轮驱动电梯，纤维绳等技术先后诞生，虽然在实际产品中没有成功实现产品化，但能充分体现出来自迅达公司内部强烈的创新动力和研发实力。此外，采用钢带技术的 3300AP 已经在我国电梯市场销售，迅达公司良好的技术成熟性和雄厚的公司实力被业界认可，拥有其技术的电梯产品可能成为迅达公司在住宅电梯方面的重要突破性产品。

　　迅达公司在我国上海拥有一个亚太研发中心，但其实际上只是负责产品国产化和部件的测试工作，产品的技术基本全部来自海外研发中心，国内研发中心很少进行产品的开发工作，更没有开发针对中国市场的电梯产品。迅达公司引进技术产品的规格和性能显然没有很好的满足国内住宅电梯市场的需求，导致产品在我国电梯市场的份额较小。

　　4.1.5 经营管理能力

　　优秀的经营管理能力是一个企业健康、持续发展的重要保障。经营管理能力可以从管理团队、组织架构、企业制度等方面来考查。公司高管和核心技术人员组成总经理办公会，每周定期举行例会，对公司的重大经营事项作研讨和决策。这一制度很大的一个好处是能够对市场和外部环境快速做出反映，同时也可以科学地对公司的发展方向进行科学决策。

　　迅达公司虽然拥有外资管理经验，但其经营管理能力依然存在问题，影响了公司战略的实施甚至对公司业绩产生了极大的震荡。例如，2008 年在邻国日本，由于当时日本电梯维修和保养市场的激励竞争导致迅达公司服务质量下降，致使迅达公司发生的电梯坠毁事故，严重影响了迅达公司产品信誉和口碑，导致公司不得不全面推出日本电梯市场。在我国，公司管理制度的缺陷和战略不到位也带来诸多问题，低端市场中迅达电梯质量问题较多，新产品推进谨慎而缓慢，已对公司的发展产生了不利影响。

　　4.2 迅达公司战略选择

　　公司的发展战略从广义上分为三种基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略（迈克尔·波特三种基本竞争战略）。

　　通过前文对迅达公司内外部环境的分析，虽然所处竞争环境比较激烈，但企业面临的机会远大于威胁，自身优势远大于劣势。下面以明确迅达公司应该采取何种战略。

　　综合上述分析，迅达公司目前应该选择差异化战略，并且在未来几年条件成熟时将总成本领先战略补充进来。目前，企业通过加强技术开发和升级，不断为客户提供高效的现场技术支持服务，一定能够保持企业的较为领先竞争地位。

　　4.3 基于 SWOT 的行动策略选择

　　通过 SOWT 分析可以清楚的确定公司的资源优、劣势，明确公司所面临的机会和挑战，对于公司制定未来的发展战略有着至关重要的意义。按照公司竞争战略的概念，战略应是一个公司“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

　　4.3.1 公司 SWOT 分析

　　根据本文第三、四章对公司的外部竞争环境和内部资源的分析，可以得出迅达公司的 SWOT 分析如下：

　　4.3.2 行动策略选择

　　根据 SWOT 分析，对优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT策略，构建 SWOT 矩阵如下表：

　　对 SO、ST、WO、WT 策略分别进行甄别和选择，以确定企业目前应该采取的具体战略与策略，具体分析如下：

　　（1）SO 战略中建议采用①、②、⑤策略

　　策略①：行业发展空间巨大，人才的储备相当重要，只有留住优秀员工并保持他们的工作积极性，才能在快速扩张和企业长期发展中做到有人可用，才能在未来的市场竞争中保持不败。

　　策略②：电梯行业的竞争归根到底是技术和服务的竞争，没有技术上的领先无法在激烈的市场竞争中存活。

　　策略⑤：目前公司要不断开拓其他战略性客户，提高市场占有率。

　　策略⑥：公司具备整合上下游和发展上游产品和提供配套服务的能力，何时进行拓展依然值得管理层探讨。

　　（2）WO 战略中建议采用①、②、③策略

　　策略①：公司需要未来一两年内需要加强内部管理制度和流程的建设，通过外部管理咨询机构来推动是一条比较好的途径。

　　策略②：企业目前的组织结构已经不能适应未来快速发展的要求，必须进行调整，以提升管理效率、响应速度，强化对生产、研发、市场等核心部门的支持和服务。

　　策略③：以工会为载体来推动企业文化建设是比较好的选择。

　　策略④：不适合进行大范围的股权、期权激励，一方面可能造成股权过于分散，也可能对未来上市造成不利影响，另一方面也降低了股权激励的作用。

　　策略⑥：不能以牺牲业绩发展目标来搞企业文化建设，而是应该以企业文化建设来推动业绩提升和企业发展。

　　（3）ST 战略中建议采用③策略

　　策略①：多元化经营，技术上也不是一个行业外的企业能轻易开发的，冒然进入这两个行业失败的可能性很大。

　　策略②与产业链上游进行股权并购，是战略投资者不愿意看到的，作为一个处于高速发展期的企业，这是不必要的选择。

　　策略③：利用目前公司资金雄厚和技术领先的优势，凭借实力并购一些相关的企业，从而拓展产品线和进行相关多样化经营的尝试。

　　（4）WT 战略中建议采用①、②策略

　　策略①：对组织架构进行调整，以适应企业快速发展和响应市场的要求是十分必要的。内部管理制度、流程的建设与企业文化建设、组织架构调整可以结合起来进行系统的开展。

　　策略②：与其他厂商开展战略性合作，以推动电梯技术的开发、升级，并增强客户的粘性，是一个很好的方式。

　　策略③：目前电梯产业发展良好，未来发展空间很大，公司在核心技术、市场占有率、发展势头上都呈现良好的状态，不可能退出电梯行业的发展。