上海A猎头公司现状分析

　　第 3 章 上海 A 猎头公司现状分析

　　本章节将分别通过猎头行业这一大环境和公司内部经营环境两方面进行分析，行业环境分析采用波特五力模型分析工具，内部环境分析采用资源基础论的分析方法，从而帮助分析上海 A 猎头公司竞争战略现状。

　　3.1 上海 A 猎头公司概况

　　A 猎头公司所在集团是一家全球性的咨询集团，提供 IT 产品和解决方案、外包和人力资源服务在内的三大服务。A 猎头公司所在集团成立于 1994 年, 服务网络遍及新加坡、中国、马来西亚、印度尼西亚、英国、非洲、荷兰、乌克兰、德国等国家和地区。上海 A 猎头公司亦成立于 1994 年，隶属于该家全球性的咨询集团。总部在上海，并在全国多地设有分公司。其设立宗旨是提供人力资源管理咨询服务。

　　3.1.1 理念与使命

　　（1）专注于为客户提供令人满意的创新优质服务。

　　（2）秉承热情、诚信、人才、尊重和团队的价值观。

　　（3）力求不断提升专业服务标准，为客户的成功助一臂之力。

　　3.1.2 核心价值观

　　（1）热情。满怀热情，致力为客户提偶给你优质服务。

　　（2）诚信。诚信是企业生存发展的基础。

　　（3）人才。致力于吸引、保留和不断培养最好的人才，尽其所能的满足客户所需。

　　（4）尊重。秉承公平公正的原则，真诚尊重每个人。信奉并培养具有包容性、多元而公平的环境。

　　（5）团队。与客户和商业合作伙伴建立长期合作关系。

　　3.1.3 业务服务范畴

　　（1）高级人才猎寻服务。业务涉及 IT、通信、汽车、微电子、精密仪器、房地产等多种行业。

　　（2）IT 人才外包服务。为客户提供量身定制的一站式服务，包括以项目合同为基础的人力资源派遣、定向技术培训以及技术人才访寻与招聘。

　　（3）薪酬福利外包服务。依托丰富的薪酬福利外包服务经验，为客户打造全方位的贴心服务和解决方案。

　　3.2 外部环境分析

　　本论文对 A 猎头公司的外部环境分析，主要采用迈克尔·波特的五力模型工具从五个方面逐一分析该公司所在的行业环境。

　　3.2.1 五力模型分析

　　从 1994 年发展至今，中国猎头行业共经历了四个阶段，从摸索阶段到探索阶段再到充分认识和尝试使用阶段以及当前的快速发展阶段。

　　（1）同行企业间的竞争

　　根据某咨询机构调查数据显示，当前上海拥有猎头公司数量为 3000 多家，其中营业额在千万元以上的猎头公司大概只有 25 家左右。由于猎头公司行业呈现进入低门槛特点，许多国内本土小公司只需要简单的办公环境和设施，一年做一两笔大单子就能养活自己。稍微大一点的公司仅在办公室租用地有些区别，比如选在陆家嘴地段从硬件设施吸引客户注意力。鉴于目前国内猎头行业竞争者数量众多，这将无法避免猎头公司之间的表现不太成熟的竞争方式。

　　从企业竞争基础来看，首先国内猎头公司的经济实力与外资专业的猎头公司相比相差甚远。外资专业的猎头公司注册资金庞大，而国内猎头公司对于该行业趋之若鹜，但究其注册资金与外资企业相比则是九牛一毛；其次，外资专业的猎头公司大多都拥有上百人的高级顾问，而本土猎头公司机构拥有合格顾问的数目屈指可数；另外，从管理水平角度分析与比较，外资猎头公司管理经验无论从工作阅历相关性还是从从业经验时间上都是非常贴近和丰富的，国内本土的猎头公司由于是新兴的行业，因此从业人员工作经验长则七、八年，短则仅有两年左右的时间；最后，同时也是颇为关键的因素，两者的从业人员素质比较实在是有很大的差距。外资专业猎头公司顾问的平均年龄为 45 岁，大多有丰富的阅历和工作经验以及良好的教育背景，几乎是企业中高管理层出身。而本土猎头公司顾问平均年龄基本上在 24 岁到 30 岁之间，初出茅庐。

　　（2）供应商的议价能力

　　猎头行业的供应商包括经理人各行业协会、企业家峰会、大型商务活动、上层社交活动、新闻媒体、大中高院校、研究院（所）、专业人才网站等可以提供高级人才的渠道。猎头顾问的日常工作除了推荐甄选人才，更重要的是维护一个庞大的手上人脉资源网络。顾问与被推荐人才的亲密度和信任度高低很大程度上取决于二者之间的联络紧密度。由于当前这些人才和所在集体谈判能力加强，其本身的价值也在不断提升，这为猎头顾问在人力资源成本上的管理设下阻碍。

　　（3）购买者的议价能力

　　猎头公司的客户在中国占有绝对性的压倒地位。原因有二：

　　其一，源于猎头行业自然垄断特性。在市场运行中，无形资产不仅能够稳定老客户公司源，而且还能够不断扩大新客户源。同时，它能有效地阻挡了潜在进入者，设置了一定的竞争壁垒的阻碍，从而形成自然垄断地位。特别是对于一些拥有规模经济的外资大型专业猎头公司，其垄断地位和优势更加明显。正因为它们拥有长期稳定的、针对采用猎头服务占有市场份额较大的顾客源，使得国内本土猎头公司只能在有限的客户群中抢占生意。

　　其二，这与中国传统的民族心理渊源分不开的。20 世纪 80 年代末，在很多希望换工作的人看来，“跳槽”这件事并不光彩，有可能会对一个人的职业生涯带来负面影响。更换工作，至少表明自己“不得志”的窘境，脸面是不太光彩的，人们更愿意去靠关系通过亲戚朋友帮忙介绍。尽管猎头行业进入中国市场已有 20 个年头，但是要想彻底改变中国人传统职业观念仍是一个需要长期磨合的过程。意味着一方面可以被影响和使用的人力资源受到限制，更重要的是，从根本上加剧了国内本土猎头公司的竞争。

　　然而面对如此暴利的行业，仍不断有企业涌入到猎头竞争大潮当中。根据供求关系原理，当供大于求时必然导致价格下调，而需求方即购买者势必处于主动优势。当前使用猎头公司服务的客户，一般至少同时使用两家以上的猎头公司为自己提供招聘需求，这势必导致猎头公司之间因抢生意肆意降低成本同时提高更好更多附加服务帮助自己在竞争中获益或处于不败地位。长此以往，猎头行业将因客户的需求而被牵制甘愿冒破坏行规法规的风险。

　　（4）潜在替代产品的开发

　　目前市场上并存多种方式参与人力资源的招聘，包括传统的报纸杂志广告、中高级人才封闭式招聘会、职业介绍所、企业内部员工推荐以及新兴的网络招聘、电视、广播公开招聘等。这几种渠道固然各有不同的目标定位和服务市场，尽管没有完全替代猎头公司的功能，但它们在一定程度上减少了猎头公司的市场份额。

　　首先，企业一般都会首先通过内部人事部门或在网站或通过内部员工推荐形式为自己招聘合适人才，以达到节省成本的目的。然而，确实无法满足用人部门的要求，公司只能通过猎头公司出面搜寻和甄选合适候选人。即使这样也会首先选择成本相对较低的网络招聘方式，如目前比较成规模的三大网站“智联招聘”、“前程无忧”和“中华英才网”。据统计，每天有数以万计的职位和应聘者活跃在这三大网站上，这还不包括当地政府和人力资源部门开设的求职网站。

　　其次，由于国内本土猎头因为自身条件不足、自然垄断受限等因素影响，主要覆盖企业中低层职位。然而，国内企业同时可以通过大型招聘会和网站的渠道发布信息、招聘人才。另外，这些企业还可以通过这几种方式侧面宣传自己的品牌和影响力。

　　再次，企业在使用猎头公司过程中一般会权衡其内部提拔和外部招聘的成本问题。如果经内部培训而提拔公司内部人员任职，不仅可以节约成本同时可以作为一种公司激励政策，给公司员工提供更多上升平台的机会和可能性。如果这样的话，同样存在替代性的威胁。

　　然而，随着外资公司、国内大型政府以及民营企业规模的扩大、人力资源部门的职能从以往的事务层面的执行正向管理策略的制定和实施上转变。由于人员和精力有限，招聘数量巨大，尤其对于紧急的职位，需要短时间内招聘到合适的人才，无论是网络招聘、大型招聘会还是内部推荐，都难以在短时间内满足数量上的需求。对于一些技术型公司，把过多的资源放到招聘工作上也会削弱其核心竞争力。

　　在市场运行中，无形资产不仅能够稳定老客户公司源，而且还能够不断扩大新客户源。同时，它能有效地阻挡了潜在进入者，设置了一定的竞争壁垒的阻碍，从而形成自然垄断地位。特别是对于一些规模经济形势的猎头公司，其垄断地位和优势更加明显。如海德思哲，客户对象只限定于世界五百强公司，或者依据服务标准能够达到与之相当的大中型客户公司。因此，固定的客户关系已经形成了人力资源领域自然而然的垄断格局，除非有替代公司出现，并能够确保在短期内成为这些客户的人力资源外包服务的承包商。因此，国外猎头公司依托已经成熟的商业模式和实力强大的跨国公司，形成了相对稳定的市场结构，更是确立了高端市场的自然垄断地位。

　　因此，如果国内本土猎头公司对目前国内企业招聘形势把握不清晰，不调整竞争策略，仍旧定位在普通企业的中低层面职位上，那么，竞争阻力势必不能小觑，无法从根本上改变来自多方面的竞争阻力。

　　（5）潜在竞争对手的进入

　　构成上海猎头行业的潜在进入者威胁的因素主要有三种：一种是外资大型猎头的进入；第二种是为满足集团或企业内部人员招聘需求设立的分公司。这种公司一般是为集团战略性目标而增设架构。其规模扩大或逐渐退出取决于集团管理层的阶段性战略考虑。最后一种是被猎头行业暴利收益吸引进入的国内本土企业，因为猎头行业进入门槛较低，因此这类企业在国内数量最大，对行业规则缺乏重视，它们通常占有国内中低端市场，竞争也最为激烈。

　　3.2.2 外部环境分析总结

　　综上所述，目前国内大环境是适合猎头公司在中国生根发芽的。虽然我国猎头行业进入门槛较低，伴随着客户日益拥有强势谈判地位和不断增加的替代性招聘渠道，使猎头行业发展某种意义上来讲顶着压力和障碍，似乎为猎头行业在国内的发展带来负面影响。但这并不意味着中国猎头行业发展将步入低谷，因为竞争最激烈的猎头公司属于对行业规则模棱两可，操作不是非常规范的一类。因此，唯有依照当前大环境潮流发展，建立完善的内部管理机制，实施切实可行的竞争战略才能使公司走上可持续发展的道路。

　　3.3 内部环境分析

　　一个成功的竞争战略是否取得成功取决于三方面因素：首先，它必须与竞争环境状况相符。具体地说，就是它必须利用已有的和将要达成机会，将未来可能带来的重大威胁减少至最低水平。其次，公司竞争战略一定要以公司可以利用的资源和条件为基础，也就是说，公司是否能在市场中找到商机并站稳脚跟，一方面取决于外部条件，同时不可忽视的是以公司内部环境即公司内部资源为基础，最后得到认真执行。以下将从公司资源理论角度详细分析上海 A 猎头公司内部环境，为制定与实际情况相适应的竞争战略做基础。

　　3.3.1 资源基础论

　　资源基础理论的认为，为取得并维持竞争优势，企业的内部资源比外部因素更加重要。由于不同的公司具有不同的基础，每家公司都拥有独一无二的资源，即物质资源和人力资源以及运用这些资产的能力即组织资源。

　　（1）物质资源分析

　　物质资源包括厂房及设备、场所、技术、原材料和机器。上海 A 猎头公司依托其集团列为世界五百强中两百多名，其主要持股方是多元化的全球跨国公司，作为世界最大的经营粮油和农业等产品和附加产品的供应商和贸易商之一，在国内有多家投资企业，业务涉及多个行业的雄厚实力。其服务网络遍及很多国家和地区。业务范围涵盖广泛，目前已为全球超过 200 家客户成功实施 SAP，实施地点超过 300 个。

　　上海 A 猎头公司总部在上海，并在苏州等地设有分公司。其位于浦东新区东昌路的世界广场高级写字楼内，交通便利，办公环境良好。办公室安装中央空调，拥有先进和完备的办公设备包括服务器、台式电脑、手提电脑、电话交换系统、打印复印扫描一体机等，这些硬件资源为员工开展工作提供了良好条件。

　　（2）人力资源分析

　　人力资源包括所有员工，以及围绕涉及员工相关的所有要素的硬件和软件资源集合。还包括员工构成、员工培训、员工激励等等。以下从人员组成和客户资源两方面进行分析：

　　在人力资源方面，上海 A 猎头公司作为 A 猎头公司总部，目前人数为十余人（不含其它分区域人员），员工分为总经理、高级顾问、助理顾问和招聘专员四类。一名总经理，新上任不久，无猎头公司管理经验。由于公司急剧扩张分公司其它行业业务，对上海总部 IT 行业没有足够重视，导致 IT 行业高级顾问大量流失。目前总部仅拥有四名高级顾问分别负责 IT 业、制造业、房地产业与通讯行业的客户开发和维护；其余人员为助理顾问和猎头专员，不同程度上负责协助高级顾问提供或直接提供候选人。公司员工构成主要来自国内重点大学毕业的本科生和普通大学毕业的研究生两部分。公司除了几位顾问有七年以上工作经验，其余员工平均工作经验为两年左右。A公司根据公司战略要求和总经理统筹安排统一调配员工负责的不同行业职位的管理和实施。公司组织架构如图 3.1 所示。

　　在客户资源方面，上海 A 猎头公司目前服务于欧美跨国公司、国内政府企业、大型民企等十多家客户。但最重要的是，公司创设前期主要服务于所在集团人员供给需要，因此，在建立伊始顾问业绩非常出色。但由于国内猎头公司数量急剧增长，国外历史悠久、经验丰富的猎头公司的涌入，使得上海 A 猎头公司因竞争对手的日益增多逐渐失去曾经合作的经营伙伴。

　　（3）组织资源分析

　　组织资源包括企业文化、规划过程、信息系统、专利、商标、版权和数据等。它是一种将资产、人力以及生产整合在一起的能力，公司用其实现投入与产出之间的转化。精心培育并发展良好的组织能力，正是公司持久竞争优势的源泉。

　　在企业文化方面，企业文化从某种意义上讲，代表企业管理者的集中意志。这种意志被自上而下贯彻到员工层进行学习和相互印象。它可以是一种强制的命令也可以是一种集体认同感。企业文化的作用是通过一种氛围影响员工的思路，进而影响工作行为。强制的文化不仅起不到正确的引导作用，反而适得其反。因此，在员工中形成一种强烈认同感的企业文化，不仅可以作为一种激励手段相互影响和传承，更重要的是可以保证企业的稳定性和良性发展。它可以为管理层制定和推动管理者意志，如制度保驾护航。与一些猎头公司一样，A 公司倡导的是成单多即提成多的口号。这就使得整个公司氛围显得紧张和压抑。因为做不成单就意味着要丢掉饭碗，所以，员工基本上顶着高压工作，相互之间缺乏足够沟通和配合。

　　在经营策略方面，新上任的总经理根本没有猎头行业相关背景，缺乏从猎头公司的角度和管理思路与一些行业中的重要人脉运筹，无法从高层的角度为猎头顾问牵线搭桥。更重要的是，上海 A 猎头公司以 IT 服务外包起家，多年发展下来，不但没有牢牢抓住核心竞争力大力开发 IT 行业前中后游职位，反而投入大成本在国内纷纷建立分公司，开拓发展其他行业猎头事业。甚至在猎头业尚未在国内站稳脚跟时，又开始铺大摊子增设人才测评、人才培训的附加业务。这不仅加重了整个公司成本支出的压力。更重要的是，因未能继续把握 IT 事业外包和猎头服务这条主线而错失市场发展重大机遇。况且公司专业顾问人数有限，既要开拓客户又要维护客户和推荐候选人，更无法专注于公司核心业务上。

　　在客户管理方面，在 A 猎头公司中只有高级顾问才可以直接与客户公司取得单线联系，而由于他们人数和精力有限，将很大一部分中低层次的职位转给助理顾问和招聘专员负责，但他们又无法直接与客户公司联系，导致因间接获取职位介绍失去全面、客观的了解客户信息的机会，而无法把握职位准确性，错失很多成单的良机。另外，高级顾问依然遵循以传统的方式与客户公司的人事专员联系，这就从源头上埋下了职位供给不稳定性和岗位要求把握缺乏准确性的隐患和风险。

　　在品牌资源方面，上海 A 猎头公司拥有独立的宣传手册和网站，形成了自己独特的品牌。A 猎头公司基于一直以来成功合作一些行业客户，尤其是公司初创主打行业IT 行业合作的知名客户资源发展，与这些客户建立良好的合作关系，并在某些知名客户中获得良好口碑。然而与国外猎头机构咄咄逼人之势相比之下，对于像 A 公司一样国内猎头公司来说发展出现很大制约。由于外资品牌猎头公司发展比较成熟，拥有专业的招聘技能和娴熟的业务素质通常对中高级职位把握比较到位，受到外资大型公司的青睐。因此，国内本土猎头公司的竞争优势颇显不足。

　　对于上海 A 猎头公司，发展至今将近二十年，遇到了许多猎头公司同样的问题，把越来越多的精力放在了中低端的人才竞争上，模糊了猎头公司与人才中介的概念，随着业务的扩张，专业的顾问团队却人才匮乏不利于上海 A 猎头公司从高层职位上宣传品牌、打开市场局面。

　　从公司资源数据库方面来看，A 猎头公司通过近 10 年的发展和人才收集，形成一套自己的人才数据库。A 猎头公司获得资源来源的渠道很多，除专业人才推荐以外，大部分候选人从前程无忧、智联招聘、猎聘网上搜寻获得，这就为公司获得简历的新鲜度和有效性大打折扣。同时，公司通过打 cold call 或熟人介绍的方式或许候选人资料和信息。通过以上几种方式获得的资源形成的数据库目前积累了将近 20 万份的中高级人才简历，形成了公司重要的信息系统。公司员工可以随时登陆人才库进行人才数据录入、更新和修改。

　　为了进一步确保内部分析的客观性和真实性，通过推荐和资历两方面入手选取采访对象，从客户公司、候选人、公司顾问三个方面，采取直接访谈调研方式，更好的帮助全面了解上海 A 猎头公司经营核心竞争力以及需要改进的地方。

　　论文通过对 A 猎头公司客户的访谈了解到，一方面，A 公司对职位和候选人的把握准确，IT 职位出单率高，然而公司顾问经常发生变动，或者是高级顾问更换，或者是顾问助理或初级顾问突然负责客户项目，这不同程度上影响了职位发展的进程和效率。同时 IT 方面的顾问亟需加大数量，满足客户公司激增项目的需求。另一方面，通过 A 公司的资深顾问介绍，他们对公司失去具有竞争优势的状况表示惋惜，也对公司新上马的初级顾问的能力表示担忧。

　　3.3.2 内部环境分析总结

　　通过上述对上海 A 猎头公司三大资源分析以及公司相关利益方调研访谈记录，我们可以看出 A 公司目前所具备的优势，比如在 IT 行业内的丰富经验积累、客户群的累积和不断的扩大、拥有专业的猎头团队、对候选人以及客户需求的匹配度上有着专业准确性。与此同时，也暴露出来公司发展至今不可避免的问题，比如未能抓住 A猎头公司针对 IT 行业的核心竞争力，在客户公司的维护方面存在短板，公司规模的扩大增加了一批非专业人员、对数据库缺乏管理等问题。以下将通过 SWOT 组合矩阵结合 A 猎头公司内外部环境总结性评价，帮助 A 公司选择适合的竞争战略。

　　3.4 SWOT 评价整理与组合矩阵

　　SWOT 全称为：企业内部竞争优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat）。其功能主要分析外部环境带来的机会和威胁，以及企业内部的优势和劣势，并通过综合分析，为企业战略的制定提供依据。

　　①在制定战略时，企业试图抓住外部环境的机会并将企业战略建立在其优势的基础上，而尽可能消除劣势或规避外部的威胁。分析时通常使用 SWOT 分析矩阵，这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据被分析要素的实际情况逐一分类和配比，得出图 3.2 四种不同的组合。

　　企业外部的机会和挑战相对于企业内部资源和竞争优势和劣势来说属于系统分析，而对于有适合劣势应该进行结构分析，目的是在内部资源和外部环境中找到恰当的匹配。

　　（1）S-O 象限中，形势最有利，企业面临着很多机会，并且有很多优势鼓励它去抓住这些机会。可以采取增长型战略。

　　（2）W-0 象限中，企业面临很好的市场机会，但被内部资源的劣势所限制。因此，公司应该将是充分利用市场机遇最大化，调整企业内部资源利用和配比的手段。可以采取转移战略。

　　（3）S-T 象限中，企业的资源基础论已经确定了许多关键的优势，而面临的外部环境不好。在这种情况下，战略管理者需要企业重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产品市场中寻求发展。可以采取多元化战略。

　　（4）W-T 象限中，企业既面临着众多的外部威胁，还处于内部环境的劣势。这种情况下要明确要求企业收缩或退出该产品或市场。可以采取防御战略。

　　长期以来，SWOT 分析是许多管理者进行战略选择的基础，应为它操作方便，并能很好地描述战略制定的本质---机会和挑战、优势和劣势相匹配。有效地 SWOT 分析实际上市企业内部分析，即鉴定企业特殊优势和劣势，围绕这种优势和劣势企业才能建立有效地战略。基于前面针对上海 A 猎头公司内、外部环境分析以及对 A 公司的各利益相关方的调研进行以下分析整理，为选择和定位相适应的竞争战略提供准备条件。

　　3.4.1 SWOT 评价整理

　　（1）优势评价

　　首先，基于十几年的经验累积和人才沉淀，A 猎头公司拥有一支精炼、但却非常专业的猎头的 IT 顾问团队。这些顾问手上掌握大量 IT 行业客户的大量信息和资源，长期的 IT 猎头经验使他们对 IT 行业拥有清晰地灵敏嗅觉和准确的判断性，保证他们在最短时间内准确把握有效职位，为客户提供优质合适的 IT 人才。除此之外，公司在 IT 行业市场的品牌方面。A 猎头公司基于一直以来成功合作一些行业客户，尤其是公司初创主打行业 IT 行业合作的知名客户资源发展，与这些客户建立良好的合作关系，并在某些知名客户中获得良好口碑。另外，从公司资源数据库方面来看，A 猎头公司通过近 10 年的发展和人才收集，形成一套自己的人才数据库。

　　其次，与外资猎头公司相比，A 公司作为本土公司更熟知本土的人才市场和企业特点，加上拥有自己的沟通和供应商渠道。这无疑成为 A 猎头公司与至国内初来乍到的外资公司抗衡的秘密武器。

　　最后，A 猎头公司从 IT 外包起家，因此，长期积累了丰富的客户资源和人脉市场。同时，企业内部培养了大批精通 IT 行业招聘流程的高级顾问和招聘专员负责外包业务，这都是 A 公司在行业内强劲的核心竞争优势。在和新加坡公司的合作上，更是搭建了一个与外企能够顺畅沟通的良好平台。A 公司 IT 顾问一方面从人脉处收集和更新信息，同时也在不断为这些候选人提供专业的行业信息和市场动向，正式基于两者的诚信互动和信任支持，从而为 A 公司在市场中的发展更加扎实稳固，在业内受到 IT 客户和候选人的青睐。

　　（2）劣势评价

　　首先，控制高质量员工的流失与引进新员工的质量是 A 公司面临的重大挑战之一。公司因战略转移，将重心转移到国内二线城市分公司的建立和发展上，未能给予上海公司顾问足够重视，是公司人员流失率高的重要原因。猎头公司之间高频率的跳槽司空见惯，因此要通过加入新的专业人士来不断壮大队伍，但目前公司所采取的策略为招聘经验较少的助理顾问，希望通过内部帮带和培训的方式培养他们，但相应的培训体制未能及时跟上，大大降低 A 猎头公司顾问的专业性，其实同样地问题在猎头行业也比较普遍。根据对多个发达国家以及发展中国家经济增长分析结果，物质增长拉开国家经济增长之间的差距只是一小部分原因，而加大国家之间经济差距的根本原因是知识资本即人才资源，这也就是为什么很多国家注重人力资本的原因，所以国与国以及国内公司之间最激烈的竞争是人才竞争。所以，对于知识性和智力性强的猎头公司，人才因素是猎头公司最先应该考虑的因素。

　　其次，在客户管理方面，在 A 猎头公司中只有高级顾问才可以直接与客户公司取得单线联系，而由于公司人员和精力有限，将很大一部分职位转给助理顾问和招聘专员负责，但他们又无法直接与客户公司联系，导致因间接获取职位介绍失去全面、客观的了解客户信息的机会，而无法把握职位准确性，错失很多成单的良机。另外，高级顾问依然遵循以传统的方式与客户公司的人事联系，这就从源头上埋下了职位供给不稳定性和岗位要求把握缺乏准确性的隐患和风险。

　　再次，从公司资源数据库方面来看，A 猎头公司通过近 10 年的发展和人才收集，形成一套自己的人才数据库。A 猎头公司获得资源来源的渠道很多，然而除专业人才推荐以外，大部分候选人从前程无忧、智联招聘、猎聘网上搜寻获得，这就为公司获得简历的新鲜度和有效性大打折扣。通过大部分网络搜索网站获得的资源形成的数据库，虽然人才简历纷杂众多，但却不具有压倒性的竞争优势。虽然 IT 数据可以使用。

　　最后也是最重要的，在经营策略方面，新上任的总经理根本没有猎头行业相关背景，缺乏从猎头公司的角度和管理思路与一些行业中的重要人脉运筹，无法从高屋建瓴的角度为公司业务发展牵线搭桥。更重要的是，上海 A 猎头公司以 IT 服务外包起家，多年发展下来，不但没有牢牢抓住核心竞争力大力开发 IT 行业各职能职位，反而投入大成本在国内纷纷建立分公司，开拓发展其他行业猎头事业。甚至在猎头业尚未在国内站稳脚跟时，又开始铺大摊子增设人才测评、人才培训的附加业务。这不仅加重了整个公司成本支出的压力。更重要的是，因未能继续把握 IT 事业外包和猎头服务这条主线而错失市场发展重大机遇。况且公司专业顾问人数有限，既要开拓客户又要维护客户和推荐候选人，更无法专注于公司核心业务上。

　　(3) 机遇评价

　　首先，整个人才市场对猎头这个行业的认识和认可都趋于成熟，大量的外企公司进入中国，更是带来了对猎头服务的大量需求，国内猎头公司通过在国内以及去国外的交流学习都呈现出越来越专业的业态，无论是外企还是民营企业，都已经提供更多的中高层管理职位外聘需求，这对国内的猎头公司带来了广泛的发展空间。猎头行业的重点是人才猎头，是人才招聘行业这个食物链的终端，其特殊性是其他招聘途径不能比拟的，遵循高级人才流动发展的需求。因此，人才猎头是市场机制不断完善的体现，符合人力资源市场层次化的根本要求。

　　其次，中国猎头行业虽然才起步，但是面对国外猎头公司带来的压力，是利大于弊，机遇大于挑战。虽然我国的人才组织成立的时间还比较短，功能比较简单，但是我们可以学习外国公司在资金运作，公司管理以和人才招聘方面的经验，提高我国猎头行业的自身素质以及竞争力，另外，也可以加大我国企事业单位对人才的重视。他说，目前国家也在通过制定有关政策加强对这一行业的管理，比如对人才服务业的经营方式、经营范围进行了限制，同时也正在制定一套行之有效的管理监督方法，目的都在于促进我国人才中介服务业快速、健康地发展。

　　再次，当中国加入世界贸易组织的钟声敲响时，大批外资企业涌入，必将在管理方面实行本土化。因而，猎头产业将是这些跨国公司发展的重要工具。跨国公司管理层本土化的进程正以难以想象的速度进行飞快发展。他们熟知西方文化理念，了解国际公司的沟通方式，了解中国市场。留学归国人员也是高级职业经理层的重要组成部分。这些人构成了中国成长的职业经理阶层，他们是国际公司人才本土化的基础。尤其受当前全球化发展，大数据的高速发展带动 IT 行业发展趋向白炽化，为国内猎头行业的发展对 IT 行业人才把握提供重大机遇。

　　(4) 挑战评价

　　首先，目前世界五百强遍布中国，有的建立公司，有的成立研发机构，伴随着我国成为 WTO 一员后，将有越来越多的外资企业重视中国市场，随之而来的就是国外企业越来越重视对本土人才的使用，待遇也将越来越优厚。高级人才危机不仅仅是中国，也是世界面临的重大问题，高端人才战争将越演越烈。

　　当今，世界猎头行业每年可以有 100 亿美元的利润，北美占据五分之二。世界知名的猎头公司光辉国际每年就可以有数十亿美元的收入，世界各地都有他们的办事处和员工。在亚洲的香港，猎头公司和中介机构开遍大街小巷。人才流失率的增高和猎头公司全球范围内的挖掘人才有很大关系。它甚至有可能威胁到国家安全造成，特别是在高级技术人才流失方面。目前在我国对猎头业的认知程度还比较低，还有一些模糊的认识。

　　其次，猎头行业是依托于其他企业的服务性行业，过多的受制于其他行业的发展，2008年金融危机从美利坚合众国引起的 30年不遇的次贷危机席卷全球这场金融危机对各大企业造成了不小的损失，企业停止招聘，缩减招聘名额以节约开始过冬。尤其是高端招聘猎头行业的冲击更是雪上加霜。金融危机推进了中国不太成熟的猎头行业大洗牌的进程。

　　此外，各大公司 HR 的谈判水平也有很大程度的提高。在上海，猎头作为发展完善和成熟的行业，很多公司的 HR 都可以熟练掌握行业的规则以及行业服务费和保证期的范围，并且利用其它猎头公司的条款来与顾问谈条件，给猎头们的工作增加很大难度。

　　3.4.2 SWOT 组合矩阵

　　通过对上海 A 猎头公司发展现状的整理，分析其优缺点以及市场中存在的机遇和挑战，判定内部优缺点大小以及市场环境的健康与否，然后在确定标准的基础上得出SWOT 分析表，经排列组合，可分为 S0 战略(增长型)、ST 战略(多元型)、WO 战略(转移型)以及 WT 战略(防御型)，有助于公司制定出适合的竞争战略。SWOT 分析列表如表 3.1 所示。

　　从以上分析得出 SO、ST、WO、WT 四种组合矩阵如表 3.2 所示:

　　从以上组合矩阵可以看出: 首先，A 公司在经营比较困难的状况下，无更多的人力和财力继续开足马力深入发展公司现有并行的行业领域，况且有几个业务分支发展并不理想。显然增长型战略并不合适。其次，诚然多元化战略是猎头公司发展比较普遍的选择，但前提是这样的企业足够稳定和成熟，具备一定规模，有足够的资源和资金抵抗来自外界环境的风险。而对于上海 A 猎头公司而言，多元化战略需要投入大量资源和成本扩大公司业务范围，这对于急需盈利的 A 公司而言是比不小的开支，所以该战略也不适合；最后，防御型战略则为了克服劣势、避免威胁，需要降低顾问开支节约成本，这对于人员流失的现状只会雪上加霜。更重要的是，A 猎头公司 IT 行业由于其十几年的资源积累使得其拥有巨大的候选人才储备和比较完善的高层人脉网络。这使得公司的 IT 行业成为核心竞争力，可以帮助公司更好的满足顾客需求，超越竞争者，且短时间不容易被复制。这一核心竞争力恰恰可以决定公司长期的竞争优势。因此，上海 A 猎头公司应立即转移当前多元化竞争竞争战略的实施。