中外运-敦豪公司战略选择

　　第6章战略选择

　　在中国当前的政治、经济整体环境下,中外运_敦豪既面临很好的发展机遇,同时也将应对各种挑战。目前,一方面,站在世界经济的立场上,亚洲经济发展相对呈上升状态,外资方德国邮政不断加大对中国的基础设施投资建设,为中外运_敦豪的未来发展提供了良好的条件。但另一方面,随着TNT与UPS品牌整合,行业竞争进一步加剧。企业专业化高级人才的缺乏、决策层级多、市场反应慢等问题也暴露了出来。这些问题都将影响和制约中外运—敦豪在中国在长足发展。如何才能在激烈的竞争中保持优势,树立行业领导的地位,这就需要建立起一整套完整、明确的战略体系,为企业的可持续发展指明前进方向。

　　6.1企业使命、愿景和战略目标

　　使命:打造全世界最先进的邮政供应商愿景:成为客户首选供应商,员工的首选雇主,股东的最佳投资对象战略目标:在平均13%至15%的基础上预期的营业利润的基础上,由2011年的税前利润2.10亿欧元到2015年实现达3.55亿欧元以上。

　　6.2总体战略

　　公司总体战略主要分为稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略。尽管受欧洲主权债务危机的影响,世界经济形势不容乐观,但以中国为代表的新兴经济体增速仍将继续放缓,迅速II?起的中国成为全球重要的战略市场,中国也已成为DHL全球网络中增长最快的市场。受中国良好的投资环境的影响,德国邮政加大对中国的投资力度,将中国作为重要的经济增长点。中外运_敦豪结合德国邮政目前已具备的行业优势和投资策略,以国际快递为主,采取增长型战略为总体战略,具体表现为集中性增长战略和一体化战略。

　　6.2.1集中性增长战略

　　6.2.1.1选择依据

　　首先从外部环境机会来看。一、国家政策的支持,“十二五”规划中明确提出了鼓励和促进包括快递行业在内的服务业的发展。二、亚洲宏观经济的持续增长,大量的国外投资者和贸易商看好中国经济,促进了中国国际贸易的可持续增长,快递业务市场需求进一步增大,带来了大量的快递业务需求。

　　其次,从融资能力上来看。外资方德国邮政DHL看好亚洲经济未来的走势,持续加大对亚洲地区基础设施建设,中外运_敦豪目前有能力获得充分的资源来满足增长型战略的需要。

　　投资方财务状况良好。德国邮政DHL2012年上半年年报显示,全球收入增长10.3%至62.64亿欧元(去年同期为56.81亿欧元)。这个数据包括了在中国、加拿大、澳大利亚和新西兰的国内快递销售收入的1.41亿欧元。排除这些国内销售收入及受到正面货币影响的2.68亿欧元,销售收入在上半年仍然增长了 8.0%,其中原因主要是受到国际定时快递业务量的增长。在亚太地区,2012年第二季度的商业驱动变得更加明显。

　　销售收入在上半年增长迅速,增长了 18.4%即达到20.91亿欧元(去年同期为17.66亿欧元)。排除此影响和目前已经达到1.47亿欧元的正面货币影响,销售收入的增长在报告期内与去年同期数字相比为12.5%。而且每日快递数量在国际定时快递的产业链上增长十分明显。

　　在国际快递方面,今年上半年上升了 9.8°%。第二季度增长10.1%。亚太市场也己成为德国邮政DHL获取利润在重要地区。从2003年开始,德国邮政DHL陆续增加对亚太地区的投资,进行了大量的基础设施投入和航线资源的投入,目前在已占全球投资的35%,包括斥资1.1亿美元提前扩建的DHL中亚超级枢纽一香港转运中心和今年7月在上海浦东国际机场启动的耗资1.75亿美元的北亚枢纽中心。通过这些措施,我们可以看到,一方面可以通过两大枢纽中心的运作,以此来抗衡FedEx、UPS广州和深圳转运中心在转运时间、截件时间上带来的冲击,一方面则通过基础设施的建设优化企业内部生产效率和运营能力。

　　再次,从中外运一敦豪进入中国国际快递市场的优势和网络优势来看。自1986年作为第一家以合营公司的名义进入中国的快递公司,经过20多年的蓬勃发展,目前已经拥有1个国际枢纽中心,10个转运口岸,近200个服务中心,1800辆作业车辆,6000名员工,在全国404个城市有DHL的服务。品牌影响力深入人心,拥有11万多个客户,每周使用超过500架次的商业航班,占据着中国国际快递市场32%的市场份额。

　　国际网络覆盖率广,直接为220多个国家和地区服务["]。前文5.2 W2中分析到,同比较国内快递业务,尽管曾经尝试通过收购的途径来进军国内快递业务市场,但德国邮政DHL的并购优势在中外运_敦豪没有很好的体现,目前不具备全面进军国内快递业务的条件。

　　综上所述,中外运_敦豪应该充分利用目前国家政策鼓励快递业发展和亚洲地区经济迅速发展的机遇,凭借外资方德国邮政DHL对亚洲市场的看好,充分利用目前企业资源优势,加快基础设施建设(S01组合战略);巩固和发展目前拥有的市场份额优势,继续扩大市场份额,推进国际快递业务(S02组合战略);进一步确立市场领导地位,积极采取集中增长性战略,促进企业发展。

　　6.2.1.2集中资源发展国际快递业务

　　巩固和发展终端市场,充分利用现有的品牌优势、网络优势,加快国际快递业务的增长,优化航空转运路线,提高快件运输能力。加快基础设施资源的投入,包括IT、操作工具、运输设备和飞机,以提高快件的运转效率。同时集中资源继续扩大市场份额,提升服务质量,发挥优势项目,提升客户忠诚度。

　　6.2.2 一体化战略

　　6.2.2.1选择依据

　　在进入中国市场,德国邮政DHL (前身“敦豪速递公司”)采用了与中外运合资的形式进入,一方面是利用中外运建立起来的中国网络利于市场的开展,另一方面,是受到了当时中国市场政策的限制。通过独资与合资的优质比较(如下表6-1),可以发现,其实二者之间并无明显的优劣势之分,仅仅可以体现出战略特点不同。随着WTO贸易壁全的消除,FedEx、UPS纷纷巨资“赎身”,表现了对独资的渴望,但中外运_敦豪依然坚持合营方式,显示了其一体化战略联盟的特点。

　　

　　鉴于目前消费者议价能力不高的现状,目前影响和制约中外运_敦豪成本的主要因素在于商业航空公司较高的议价能力议价和国际燃油指数。在5.2的W4中有分析到,中外运_敦豪实际在航行的运力上,美线方面是不具备优势的。在目前快递业飞速发展的情况下,中外运一敦豪不得不面对由于美线运力不足导致运输成本增加的问题,这将直接影响到企业服务能力的提高和市场的拓展。航权和燃油都属于国家掌控资源,这些资源基本上掌握在少数上游国家控股企业中,随着国际贸易的发展,国际间的货物运输愈来愈大,如何才能最大化的以较低的成本来提高企业运力,提升快件转运能力,成为各大快递公司竞争的焦点之一,也成为企业发展速度、利润率和未来发展空间的关键。

　　因此,为了增强转运能力,确保运输商服务水平的提高并减低成本,提高盈利能力,中外运_敦豪可以在产业链上进行有效的向后延伸和恰当的横向扩展,致力于一体化以达成实现“成为最佳雇主、成为最佳供应商”的企业愿景。目前,国家对快递行业持保护和积极的态度,制定了一系列的措施,促进了快递行业的发展。根据其股权结构特点,使得中外运_敦豪拥有较强的实力资本,以取得快递业发展关键的网络优势和相关全球客户资源。在行业发展和市场需求的带动下,中外运_敦豪可以借助现有的品牌优势、国际快递业务上的市场地位、中方合作者中外运的政府关系背景,获得更多的航权以及运力资源。由此可见,中外运_敦豪已经具有一体化的战略条件。

　　总之,一体化战略是通过企业自身业务上拥有了产品、技术、运输能力、网络覆盖率以及市场占有率等方面的优势的前提下,借助其上下物流链之间的关系,以成本优先和规模效益,提高运营效率盈利能力(OW战略组合)。通过战略联盟,进行纵向一体化和横向一体化发展(ST战略组合),化劣势为优势,从而达到扩大经营规模、提高收入和盈利能力的目的。综上分析,实施一体化战略是中外运_敦豪的必然之路。

　　6.2.2.2以战略联盟的形式推进纵向一体化

　　在目前美线运力不足,转运速度和效率低于竞争对手,导致运营成本较高的情况下,中外运一敦豪可以利用股东结构优势,在发现运力不足的时候,可以通过战略联盟来弥补,以此提高空运市场的运力。通过采取建立战略合作关系的方式,利用战略联盟所带来的资源获取可以更多的竞争优势。

　　借助国际资本,特别是外资方德国邮政DHL对中国的战略投资,利用资本优势,弥补企业自身的不足。利用中外运_敦豪目前的市场优势,尝试吸引与上游企业航空公司合作,形成战略联盟,共同开发快递市场,打造利益共同体,实现利益共享。坚持政府公关策略,适当的购买航权,增加自有飞机的运输服务。一方面可以在又可以弥补货运运营高峰期船位不足的劣势,另一方面借此打破目前企业空运能力上的局限性。

　　在技术幵发领域,依托先进企业和高校,建立研究和开发联盟,在快件转运、运输成本、航线优化、管理技术上进行研究和创新,将新的技术、新的运营模式、新的管理手段运用在企业管理中。

　　6.2.2.3放慢横向一体化的推进

　　大量网络投资和纵向一体化战略联盟,将会影响到企业收入和现金流的下降,收入增长率低于EBIT息税前利润,可以适当放慢横向一体化的推进。

　　6.3经营战略

　　根据迈克尔?波特的构建的经营单位战略理论框架,提出了三大竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、集中化战略[13]。中外运_敦豪采取了集中化战略作为主导的经营战略。

　　集中化战略指的是在某一特定的细分市场上,把企业的经营和生产活动主要聚集在该市场中,以满足某一定客户的需要,从而争取在该细分市场中的竞争优势[13]。为建立行业的领导者地位,同样也在中国树立国际快递的品牌地位,中外运—敦豪集中优势继续扩大市场份额,力求产品类型专业化,做国际快递专家。目前,中外运_敦豪实施集中化战略的采取的主要途径有:

　　培养积极的员工。进一步完善企业培训和管理制度,制定员工培养计划,提升员工的工作能力。通过企业文化的建设,提高员工的主人翁意识,增强员工归属感。加强内部管理,全面提高和培养员工的积极性。

　　提供出色的服务质量。通过培养积极的员工,为客户提供出色的服务质量。合理创新提升地面作业服务质量,加强管理提高口岸服务水平和生产效率;规划服务中国的航空网络布局;协调北亚枢纽的运力优势,提升快件转运效率。

　　培养忠诚的客户。通过提供优质的服务,提升客户保有率。做好现有客户的良好维系,公司高级管理层定期进行重要客户拜访活动,通过公司高级管理层对客户的拜访,更好地倾听客户声音,加强客户关系,了解客户发展动态,协助一线销售保有客户,挖掘潜力机会及更快地对客户需求做出反应。重视新客户的开发,公司管理层积极参与到竞争对手大客户的开发中,特别是对于拥有全球资源的跨国集团客户的开发,以获得更多的市场份额。

　　建立盈利网络。关注内控和回款,在理性投资的基础,用固定网络成本模型,增加销售收入,扩大市场份额,从而建立盈利的网络,提高企业盈利能力。

　　综上,为中外运_敦豪集中化战略“争做全球国际快递专家”实现集中化运营战的四个主要循环途径。旨在通过培养“积极的员工”,为客户提供“出色的服务”,从而培养“忠诚的客户”,为构建“盈利的网络”打下基础。各职能部门可以围绕这四个途径,制定职能战略,为实现公司总体战略目标打下基础。

　　6.4职能战略

　　6.4.1市场营销战略

　　中外运_敦豪在市场营销战略上,可以通过注重细分市场的开发,采取差异化的营销战略,以取得在专业领域服务上的优势地位。

　　1、注重细分市场的开发:产品的差异化

　　针对不同需求的客户,在保留服务大众化需求的传统快递产品的基础上,推出符合不同类型客户需求的细分产品。目前,我国的快递市场主要集中在国际跨国公司、外贸行业、电子商务行业、国家领事管等。不同的客户群对快件的要求也不同,有些客户重视速度,有些客户专注运费成本,有些客户则特别关注快件的安全。因此,可以通过产品的差异化,突出价格差异化、转运时间差异化,根据客户的要求和特点进行不同的产品组合,提供合适的快递方案。进一步开发新的产品细分市场、紧贴市场。

　　2、差异化的市场定位:客户群体服务差异化

　　站在客户的角度去观察和思考问题。通过调查追踪客户的需求,了解客户需求。

　　加强对客户端行业的探索。客户差异化调研,主要对不同行业、不同地域、不同规模的客户进行充分调查并加以系统整理。通过调查更加了解客户需求并提供差异化的服务。将重点放在对各行业的新产品和新服务的发展作为市场目标,为全球客户提供个性化的需求服务。通过各部门之间的协作性,为客户提供集成、增值的最佳物流解决方案。改变一般客户对快递业仅仅是“物件运输”的传统观念。

　　引进“全员皆销售”的理念,从不同的渠道获得销售线索资源,加大对新客户的开发力度,通过客情关系的维护,稳定客户源,进一步扩大市场份额,增加销售收入,为“盈利的网络”、“忠诚的客户”的实现提供支持。

　　6.4.2运营战略

　　在运营战略中,需要抓住提升转运效率这一核心要素,积极推进新技术的使用,加强对服务质量的监督与提升,通过优化作业流程,降低操作成本,提高运营效率。全面推动“出色的服务质量”、“盈利的网络”的进程。

　　转运效率是作为快递公司的核心竞争力之一。只有保证高水平的转运效率,才能在激烈的市场竞争中获得客户的青睐。如何提高快件的转运效率,成为运营战略中的重中之重。中外运一敦豪利用北亚枢纽中心和中亚枢纽中心的地理位置优势,利用固有的网络成本模式,规划服务中国的航空网络布局。优化航线,协调中亚和北亚枢纽中心的运力优势。全面提升中国地区的运力;改善转运时间,稳定和提升进口清关服务能力和水平,借助进口增长的宏观趋势,不断扩大进口业务的市场份额。

　　加强对服务质量的监督与提升。服务是体现客户满意的根本表现,也是客户在选择一家快递企业最直观的衡量标准。特别是在与客户直接接触的作业、口岸、客服等部门,进一步挖掘服务提升空间,改善地面作业的OTPU(准时收、派快件)、口岸服务质量,提升口岸和地面作业人员的服务水平。

　　在提升服务转运效率和保证优质服务的基础上,保持服务中心操作成本的结余、口岸服务质量和成本效率的平衡,以“成本优先”为战略指导思想,通过一系列优化项目,如作业取派件优化、服务中心优化等,以便更好的控制人员和费用的增长速度,避免过度扩张。加强对现有信息技术的升级与改造,提高实用性、便捷性、效益性。

　　加强成本管理,降低运营成本和管理成本,充分利用信息化手段,建立优化、简捷的运营流程,提高效率效益。实施作业成本法,深入执行精细化管理,精确地将一般管理费用分配到作业流程的各个环节中,通过有效的清晰作业成本分析,为减低成本提高了有效的参考数据。

　　6.4.3科技投资与开发战略

　　在快递行业中,竞争的加剧促使科技运用的效力更加突出。充分利用先进的管理系统和信息软件技术,加强了对在途货物的实时监控,使客户能随时随地通过各种不同的渠道和方式方法了解货物的运输情况从而提高服务质量。利用先进扫描技术不仅加快了业务的处理速度,同时也在一定程度上提高业务处理量。

　　加大对科技的投资力度,注重在提高电脑科技方面和改善器材设备方面的投资额。充分借助高科技的技术,以快件分拣全自动化操作。从而提升效率,减低人工成本,达到降本增效的目的。

　　加大对信息技术的投入,鼓励技术创新,积极推进电子化信息技术的研发和实践应用。通过大量科技含量设备的运用,以提升操作效率、节约成本。通过信息技术的使用,开发能够提升客户使用端便捷性和实用性的相关综合软件,例如:进出口货物海关指引系统、客户发件自动预约系统、客户运费管理系统、客户快件跟踪系统等,以提高客户满意度。

　　利用战略联盟的优势,与高等院校、科研机关合作,可以通过购买专利和科研成果的途径,为自身的生产、管理服务,同时也可以作为DHL及其客户的产品和流程革新的摇篮。

　　6.4.4人力资源战略

　　以引进人才、交流人才、自主培养人才等多种形式,建立积极有效的人才培养体系,加大与德国邮政DHL的人才交流力度。建立全面的培训制度,重视人才储备与发展。通过完善激励制度,让员工充分体验到公司对其价值的认可,从而能够更加以积极的态度和认真的工作方式全身心的投入到工作中,为企业创造更高的价值。通过改善员工满意度,全面培养“积极的员工”。

　　建立一支高满意度、高敬业度的员工队伍,关注员工的培训与发展,为员工提供更多量身定制的专业培训,通过与各职能部门的合作,提出“角色提升或者角色互换”等类似的项目,为企业内部优秀人才提供职业发展和个人能力的拓展空间,让员工去尝试全新的经历和更高的挑战,培养和发展具有高潜力的公司最前线的销售人才,帮助优秀资深员工向的基层管理人员和专业人员转变。一方面。通过人才储备计划,来弥补国内高端物流人才短缺的现象,另一方面可以通过企业内部才的培养与选拔,持续保有和发展优秀员工。

　　在继续增加人才发展的投入的同时,设立完善的员工激励制度。多层次、多角度的设立优秀员工评选激励制度。从工作在一线的优秀派送员、优秀销售员评选到管理层优秀管理者的评选;从季度奖的优秀作业标兵到年度的总经理大奖;从分区到区域到全国甚至到全球范围的都设置了不同的奖励,鼓励员工与公司共同成长。明确管理层“增加价值、解决问题”的角色定位,更好的为一线职能部门的提供资源获取、解决问题等技术支持,为一线解决实际问题。

　　将员工满意度作为改善与提升实现“最佳雇主”和“客户首选”的重要途径,各职能部门可以根据员工满意度调查制定行动计划并进行持续的跟进,全面提高员工的归属感和敬业度。

　　6.4.5财务战略

　　实施稳健的财务政策,严格预算管理,不断提高企业综合经济效益,保持良好的企业自我积累能力,严格监控作业总成本,确保各职能部门能够通过“成本优先”,优化各项流程,监控单位作业成本,提高效率。实施积极的投资战略。根据德国邮政DHL在今年的上半年财务年中披露,在未来几年中的,将继续加大对包括中国在内的投资力度,在这一系列投资战略举措中,中外运_敦豪可以充分利用此优势,积极融资,改善包括作业设备、航线运力、科技更新在内的设施建设,探索快速增长的行业部门,提高企业竞争力,扩大公司的市场地位。

　　实施严格的信控政策,关注内控和回款。加强对营运资金的管理,制定详细的超期账款清收计划。应收账款方面,严格控制应收账款回收率,加强对客户欠款的回收,降低坏账,保持现金流的良好循环。