BF集团供应链整合的实施战略

　　第 4 章 BF 集团供应链整合的实施战略

　　BF 集团坚持供应链整合战略实施，首先从企业内部进行体制创新，规范企业运营机制，从计划到市场的稳定转变，之后推动核心业务的竞争力，拓展相关业务的发展实施，形成了完整的农业产业链，多元化的发展降低了企业在市场中的风险。企业内部改制后，推动了对外部合作伙伴的整合，外部整合也促进了企业内部业务开展的合理性。现代化企业战略包括营销战略、发展战略、品牌战略等，任何战略都是对企业整体竞争性和长期性健康发展总体规划。

　　4.1 BF 集团单一品牌战略实施

　　BF 集团坚持以农资产品流通为主业，积极拓展相关农业产业化为一体发展的经营战略是 BF 集团一直以来坚持不变的经营理念。经过了十余年不懈努力，BF 品牌的影响力和价值已经深入人心。BF 集团坚持以农资产品流通业务为核心的发展为主项，同时积极拓展其相关业务，形成了“BF 大品牌”完整的农业产业链的营销策略。农资产品经营已经进入了竞争残酷，决胜于终端的发展阶段。

　　改制前 BF 集团曾作为其他品牌的省级经销商，这些品牌的产品在 BF 集团农资连锁超市农民可以直接购买，但是最显而易见的问题就是当质量出现问题的时候，BF 集团与上游供应商反馈回复的时间过长，影响了农户对农资产品的使用，耽误了耕种，造成了经济损失；因此 BF 集团推动“BF 品牌”单一品牌的战略实施，严格控制采购与生产，保证了产品的质量，同时快速解决出现的质量问题。[13]

　　单一品牌战略优势是集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干个产品，使每个产品都能够共享品牌的代表。BF 集团积极推动建立农资产品营销网络成立千家万户农资产品超市，构建了直接面对农户的直销模式，当今 BF 农资连锁在农民心中有不可形容的重量，是整个黑龙江省农资产品供给的主渠道。对于上游 BF 集团利用资金及农资网络优势与数十家国内外大型供应商建立了稳定的战略联盟关系，甚至与一些供应商进行股份合作，打造了非常稳定的供应渠道和经营格局。如图 4.1 所示 BF 集团通过不懈的努力单一品牌战略的实施，BF 品牌成为家喻户晓的好品牌，品牌的力量是无穷的；2013 年的企业净利润约为 4 亿7 千元人民币，而改制的当年 2004 年的利润低于 1000 万人民币，BF 集团通过供应链整合战略逐步实现了利润的增长，同时如表 4.1 所示 BF 集团在 2004 年的整体经营量为 100 万吨，客户满意度为 5%;到来 2013 年整体经营量为 450 万吨，客户满意度为 88%;这些数据的分析说明了 BF 集团以终端农户需求走向为中心、重视与大型供应商战略合作及坚持直销的营销策略，打造了其他企业不可代替的BF 集团农资产品连锁超市，成就了品牌的价值。[14]

　　品牌是体现经济经济实力的重要标志，品牌也是提高竞争能力的重要手段和推动产业发展的重要途径。BF 集团通过十余年来不懈的努力，品牌已经深入每个农民的心中，从表 4-1 可以看出到 2013 年品牌知名度系数已经是 98%,实力铸就品牌，品质赢得口碑，坚持不懈的为农服务的原则深入每个农民的心中。BF 集团以农资集团流通为核心的发展策略，把业务做精做细，形成了采购、生产、直销为一体的经营模式；BF 集团一切以终端农户需求为导向，坚持免费为农户测土，积极回馈农户提出的建议进行客观的调整。与其他企业不同 BF 集团坚持做自己的品牌，十余年来在农资产品方面推出了近 100 个品种，满足了所有农户的多样化需求，品牌的推广并仅仅不是一味的做广告的营销模式，最重点的是让农户得到实惠，用的放心满意的农资产品，使之口碑相传；BF 集团携手工商管理局等政府部门打击假冒伪劣产品，维护了 BF 品牌的形象。服务三农是 BF 集团作为大型国企的社会责任，企业不单纯为了盈利而运营，更是给了农户实惠和关怀。BF 集团的产品已经数十年被国家有关部门审核为免检产品，过硬的产品的质量是其品牌战略实施的前提。

　　4.2 BF 集团员工激励战略实施

　　2004 年是 BF 集团值得纪念的一年，集团领导适应市场新形势发展，对集团公司进行了股份制改革，从原来的国有全资变为国有控股企业，坚持推进新体制的实施。BF 集团坚持依据供应链整合战略首先从企业自身进行改革，推进了企业从计划到市场的真正转变，建立了现代法人治理结构，明确了产权关系。BF集团在坚持农资产品流通为主线的经营策略积极拓展多元化企业战略发展，多元化的发展为企业迎来了历史的机遇；目前 BF 集团的农资产品经营量在 2014 年已经达到了 470 万吨，BF 种子、化肥、农药、粮油多品种的发展形成了工业与贸易一体化，国内贸易与国际贸易一体化的多元化发展战略，取得了可喜的成绩。

　　目前 BF 集团除了与国内知名企业建立起战略合作关系，也有俄罗斯、美国、加拿大、约旦等国家农资供应商企业保持了良好的合作关系，这些为 BF 集团提供了有力的货源保障。BF 集团对于主打业务农资产品的整合战略思想是纵向发展一体化延伸产业链，对生产环节进行监督把控与外包企业战略合作，在终端更是坚持直销形成了产供销一体化的发展模式。

　　由于股份改制 BF 集团所有员工都持有了公司的股份，集团也从计划型转变为市场型管理模式，股份的持有使员工的积极性提高，真正的把集团当成了家。

　　同时 BF 集团实施个人绩效激励制度，促进了员工积极参与集团业务协助管理层处理及开展新的业务。对于一些业务骨干 BF 集团给与他们培训学习的机会参加全国农资 MBA 辅导班等，给他们提供了晋升的机会，使其更加努力的去完成业务和寻找新的业务；对于一般员工，集团给与绩效补助、供暖补助等，使这些员工也有了家的感觉，积极为企业办实事，认真完成本职的工作；这些政策的实施增强了员工对企业的荣誉感。这些鼓励的政策明显的提高了工作效率，使企业运营更加顺畅，但同时很大可能增大了员工的工作压力，所以 BF 集团为所有员工业余生活增加了体育活动、文艺活动、团体旅游活动等，建立非正式的员工之间的沟通平台，提升了企业的凝聚力。[15]

　　激励不但可以调动员工工作积极性，提高企业绩效，同时激励也是人们实现自我价值的需要。如图 4.2 所示，BF 集团通过供应链整合战略的实施，给企业的内部及外部都带来了良好的连锁反映；最终实现了企业利润及股东分红的增加。

　　4.3 BF 集团直销战略实施

　　近年来众多企业对供应链管理尤为重视起来，供应链系统中存在的“牛鞭效应”是企业管理者的头疼问题，它对供应链的管理造成了严重的负面影响，所以企业供应链整合也要针对“牛鞭效应”,它造成分销商库存过多，同时也会使供应链对于终端客户的需求变的迟钝，使服务水平下降，造成利润下滑。因此有效的加强供应链的反映速度，减少供应链下游节点，是降低企业库存，增加运营效率的重要途径之一。如果供应链结构过长，节点机构过多，会使信息传递随度减慢与信息真实性出现扭曲，牛鞭危害的程度也就越大，因此优化供应链采取直销模式，这种方式不但增加了供应链的反应能力及敏捷性，还降低了成品库存，使库存周转速度加快，大大减少了资金的使用量，而且对于下游信息实时掌握提高对客户的服务水平。[16]

　　直销模式使企业在供应商与客户之间构筑了一个“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。所谓直销是企业与终端用户直接建立起来的商业关系，由终端用户直接订购所需产品单子，订单直接传递到企业手中的一种营销模式。BF 集团从原来过长的下游经营产业链，变为目前的与农户直接建立关系；在每个农资产品超市都能买到各种所需的产品。

　　BF 集团农资产品超市的建立巩固了其品牌在市场中的地位，更加增强了影响力，与农户建立了长久的合作关系。不但利润得到了提高，农户也得到了实惠，如免费测土中元素，出现的任何问题都及时得到了反馈。BF 集团采取终端直销的模式：第一，终端客户服务是供应链管理的最核心环节；二是“以销定产”即根据客户的订单或者预测客户极大可能需要的产品订单进行生产，降低了企业运营的成本；三是最难的一点，每年的库存接近于“0”.下游的产品销售走向终端，建立“千家万户农资产品超市”成品直接销售给农民，既使农民购买的放心使用的安心，也提高了产品在市场的知名度形成了品牌效应；同时减少下游分销环节提高了企业的利润。从以前的简单分销到现在的终端销售的模式改变；改制前产品直接销售给县级经销商，之后县级经销商卖给乡级经销商、村级经销商最后才到农户手中。BF 集团在下游多级经销商的环节中流失了大部分利润，同时终端使用者的购买产品的价格又过高。既损害了企业的利益，同时也伤害了终端消费者的权益。过长的下游销售环节企业管理者也对产品在市场中的具体销售情况和满意度知之甚少，甚至根本不了解真正的终端市场所需要的，逐步会失去市场。BF集团改制后下游供应链走向了终端，产品售后、产品质量包装都有了提高，终端客户的满意度必然也就提高了。不仅在这些环节中企业的利润增大了，终端使用者的购买价格也降低了不少。中间环节的减少，加快了物流的调配速度和库存流转的速度。在农资产品超市中，每天、每周及每月对各个品种产品销售情况上报给管理层，让管理层更清晰准确的判断了库存流转的情况，对生产部门及采购部门有着指导性的建议；同时财务中心也对资金流的掌握也更加方便快捷。

　　坚持直销战略是 BF 集团分销业务的一大特色，面对面的与农户沟通，实力强大农化服务的追踪及免费测土配方农资产品的科学用法，使农民买的放心，用的安心。BF 集团依据供应链整合战略进行终端直销，虽然分销体系的费用有所增加，但直接面对终端农户，企业不但增加了信誉，保持了品牌的知名度，同时也把最大优惠给与了终端农户。

　　4.4 BF 集团生产外包战略实施

　　对于任何企业不能过度重视供应链环节上的每一个业务，成品加工非核心业务，故 BF 集团将成品加工外包给其他企业去运作，BF 集团生产监督管理部与之沟通。BF 集团选择大型有信誉的外包供应商，这样既降低了成本，也提高了生产效率，生产监督管理部只需要与企业内部的业务部门进行沟通协商下好了成品订单传递给承包商，之后进行有效的监督；包括对原料的运营库存、成品的生产计划、生产过程中损耗的控制等战略外包是一种企业管理策略，是指企业从战略的角度出发，将非核心或者成本高的业务转移到企业之外，使企业更能着重自身核心业务的开展。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。[17]

　　企业的管理者应该从企业核心竞争力的角度分析顾客大规模订制生产条件下供应链企业外包战略的演进层次及特征，结合企业内部能力保有和外包部件的财务影响力，建立了外包战略选择模型，为供应链企业选择适当的外包决策提供参考。外包是一个企业委托另一个企业提供产品或者服务。随着企业重组与适应市场经济发展，外包已经成为企业发展的重要战略之一。BF 集团采取外包形式，一是降低了产品的成本，使企业更加专注于核心竞争力。[18]

　　从供应链管理角度看，外包增加了供应链的层次，使企业的供应链结构发生变化，从而使供应链管理负责化；从企业发展的实践来看，企业外包的内容和形式都是处在变化过程中，这种变化必然导致供应链结构的变化。BF 集团依据自身实际情况，成立生产监督管理部对承包商进行沟通及合作。由于农资企业，成品加工并不是核心技术，因此 BF 集团着重自身核心业务的开展，把成品加工外包给信誉好、监督较容易的企业，与之长期合作；这样不但使企业业务流程更加程序化、简单化，企业又不至于分散不必要的人力及物力对非核心技术的业务的过度重视，从而企业全身心的投入到核心任务的开展上。[19]

　　企业管理模式逐渐从纵向一体化向横向一体化在转变，其中心内容就是企业将主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥核心业务为企业带来的核心竞争力，同时非核心业务由合作企业来完成，这种管理模式保持了企业最核心的竞争优势。

　　4.5 BF 集团信息整合战略实施

　　信息技术的进步为供应链整合战略实施的先决条件，改制后成立了售后信息收集反馈部、企业管理部和市场营销部等；售后信息收集反馈部负责售后服务，了解产品在市场中的顾客满意度及使用情况；企业管理部应用信息技术对机构进行精简，提高企业竞争力；市场营销部负责企业外部营销战略，调研实际市场情况，如价格、需求、汇率等与业务部门协商制定采购与销售策略，规避了不必要的风险，提高了工作效率。BF 集团逐步的应用信息技术建立了信息咨询库，为企业制定农资产品规格、配比及价格等方面提供了服务支持；管理者也应用信息技术对企业内部各个部门之间的协调能力进行评测，避免了重复作业、责任推脱、分工不明及货单丢失等问题；同时在信息咨询库中根据终端使用者对成品满意度的反馈，提高下游服务质量，提高产品质量；根据与上下游客户的信息共享及时调整企业的市场策略及新产品的推广时间。BF 集团累积了十年的信息咨询库为企业发展提供了前提保障。供应链管理最终是在企业与企业或者企业与用户之间随着业务发生而发生，因为供应链优化需要各个合作伙伴在一定程度上共享信息并相互协作。供应链各个合作伙伴共享信息是走向共赢的基础，从而触发了物流、资金流、服务信息流在合作过程中的反馈。BF 集团及重要客户每季度都举行会议讨论各种问题，如产品需求、包装改变、新产品研发、社会库存、不同运输方式的物流速率和成本等。库存管理、生产计划及物流运输速率为共享信息的基本要素。与原来供应商共享这类信息，有助于协作共同面对未知的市场规避风险；与终端客户互动，根据成品销售量和新产品开发进展来对经营策略时时进行调整。

　　BF 集团市场营销部应用信息技术为业务开展与拓展提供了保障；随着信息网络时代的到来，多数企业的管理体系都在发生着深刻的变化。信息技术广泛应用于多方面领域之中，在企业内部改变原来人员工作重复、机构冗繁的局面，从而提升企业竞争力，也为企业在新的市场经济正赢得了机会。在供应链上的整个经济活动中，企业的内部各个部门在业务发生的流程中必须经过信息的传递，一方面信息自上而下的准确的传递给每个参与业务的人员中，另一方面也要从下而上的反馈到管理层中。在企业管理中，不管是信息的准确无误的传递还是信息的反馈同等重要。在供应链的信息系统中，企业要有短期的计划及长期的计划，才能真正的降低企业运营成本，提高企业效率使利润最大化。[20]

　　信息技术在供应链中的应用保证了信息传递的畅通，更高效和快速地实现了供应链整合的精简。供应链各合作伙伴间共享信息是其协作的基础，信息技术为供应链整合提供了前提保障，同时也加密和企业与外部之间的合作关系，外部的整合同时影响着企业内部各个部门之间的关系整合。合作伙伴间通过充分沟通了解整个市场成品及原料的库存、长期需求、短期需求、终端使用者的心里变化等，这为整个行业规避了不必要经历的风险，节约了各个环节的成本。

　　BF 集团企业管理部应用信息技术对企业内部各个部门进行整合规范。供应链整合先是从企业内部开始，企业管理部自上而下对各个部门进行配合及服务，定期组织采购、生产、销售、财务及市场营销管理者进行有效沟通，提高各个部门的工作效率。根据终端成品的需求和市场成品库存在分销与成品生产及原料采购进行分析，各个部门信息的透明化、分享化避免了“想当然”或者“固定时间采购销售的”计划经营模式，科学的有针对的对经营策略实时进行调整适应市场的变化。内部各个部门协调工作提高了工作效率、降低了市场不确定性的风险。

　　BF 集团依据自身企业发展需要，应用 ERP 系统于企业管理及业务流程中。ERP是企业资源计划的英文缩写，它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业管理层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。它汇合了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场，包罗了供应链上所有的主导和支持能力，协调企业各管理部门围绕市场导向，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场需求。为此，重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，使企业在市场竞争中有更大的能动性。ERP 是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。ERP 是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。[21]

　　ERP 供应链管理，经共同计划、信息分享提升整体物流效率，其令物流渠道设置由“松散、独立”群体，转成致力提升效率及强化竞争力的合作力量，其本质上把每个参与者展开的存货控制，转成物流渠道的“整体及管理”,强化了“物流渠道群体”竞争力。ERP 对供应链的管理即对市场变化、定单、原材料采购、生产、库存、供应、分销发货等的管理。包括了从原材料采购到生产到发货、从供应商到终端使用者的每个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管 理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达 25%的运营成本。供应链管理能给企业带来如下好处：增强预期的准确性、控制库存加快库存流转节约仓储成本，加大供货速率、减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本、减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。ERP 系统对企业管理有效率的有针对性的对供应链上的各个环节进行优化。企业从原来采购开始到终端销售、从款项到账到款项支出、从原料入厂到成品出厂、从物流调配到资金流发生的各个环节都展示在所有员工面前，规避了由于市场不确定性给企业带来的风险，紧密了与上游合作伙伴的战略合作关系，提高了成品使用者的满意度。ERP 系统中的市场和销售：所谓市场是随着商品经济的发展而形成的，是商品经济的产物，因此市场与业务的发生中的销售存在着一种必然的联系。现代市场观念最主要的一点就是根据用户的需求来制定产品的管理战略思想，也就是说企业必须着眼于客户的需求制定自己的生产经营方向。ERP 系统展示企业在各个品种的推广程度及销售情况，管理层通过对畅销产品的巩固，同时开拓新研发适合用户的产品。ERP 系统中的财务管理在任何企业中，清晰完整的财务是极其重要的，是整个系统中不可或缺的一部分。它与一般软件不同。它可将由上至下的采购活动、生产活动、销售活动的所有信息自动计入财务管理模块中，取消了输入凭证的繁琐过程。ERP 系统中的生产控制管理：是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，确定一个总的生产计划，在经过系统层层细分后，下达到各部门去执行；分为主生产计划、原料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等。目前 BF 集团所有发生的业务程序都完整的在 ERP 系统中体现，所有工作人员能直观的观察到原料采购价格、成品生产损耗、成品销售价格、库存情况、应收款情况等，也能根据整体分析市场需求情况、终端客户满意度等问题。

　　如图 4.3,BF 集团企业战略的实施离不开信息整合战略的实施，信息整合战略是品牌战略实施、直销战略实施、生产外包战略实施、员工激励制度战略实施等的前提条件，为他们提供了技术上支持和数据的分析，供应链的整合伴随着品牌战略实施、激励战略实施、直销战略实施及外包战略实施等，增强了 BF 集团供应链的竞争力。

　　4.6 BF 集团供应链整合是经营战略实施的基础

　　供应链整合分为内部整合和外部整合。内部供应链整合是指通过信息技术分析把企业内部各个职能部门，如采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等相关独立的部门建立起相应的整合组织形式及运营关系，从而实现根据下游终端使用者的需求的变化及时变化，建立起产品及服务多元化的企业核心战略。[22]

　　整合供应链的目的正式加强联系，在企业内外部供应链成员之间实现有效的沟通、协同，所以实施多元化战略的企业如果能同时有效整合其内外部供应链的所有成员，则对产品多元化战略的成功实施能够产生直观重要的促进作用。越来越多企业重视企业多元化战略的实施，在供应链整合后利用本身固有的资源延伸扩展业务，实现企业多元化的发展。科学的整合供应链是对企业内部及外部都具有良好的规范和影响，形成了持续健康的体系联盟。供应链整合就是跨越本公司的局限，把上游供应商及下游客户变为产品价值创造的流程，因此供应链整合内部与外部整合同等重要。改制后 BF 集团通过供应链整合实现了供应商、企业内部及终端客户的供应链上的所有环节连接起来进行优化，使农资产品以最快的速度通过物流、加工生产、直销环节变成增值的产品到终端农户手中。如图 4.4 所示，信息技术的发展为 BF 集团供应链整合提供了前提条件，供应链整合战略的实施是内部与外部的同步整合，内部整合与外部整合相互影响。BF 集团应用供应链整合对企业内部及外部实施了单一品牌战略、直销战略、信息整合战略、生产外包战略及员工激励战略，这些都增强了 BF 集团供应链的竞争力。