QH公司人文地产战略分析

　　4 QH公司人文地产战略分析

　　4. 1外部环境分析之PEST分析

　　外部环境分析是指企业所处的复杂、混乱的宏观环境和行业环境。宏观环境不能被企业控制，企业只能顺应宏观环境的客观条件，企业可以通过战略决策客服宏观条件的不利影响，发挥自身优势以及宏观条件的优势，达到企业发展目标。

　　4.1.1政治环境分析

　　房地产行业在全国乃全世界都是一个举足轻重的支柱产业，因为它直接牵动了上下游60多个与国计民生休戚相关的行业，长期来看，中国房地产行业仍然保持平稳增长。国家出台了一系列调控房地产市场的措施，一定程度上抑制了住宅市场的发展，大量的闲置资金开始流入商业地产，地产行业幵始步入商业地产的年代，随着地产市场格局的变化，未来10-15年是中国商业地产和商业地产金融高速发展的阶段。

　　虽然经过多年的政府调控，但是整个房地产市场还是未能如愿按照人为意愿进行发展，近两年市场情况表明，房地产市场最终还是向理性发展还原。市场供求关系变化，最终成为了调控房地产的真正手段。随着国家整体形势的变化，房地产行业进入了新常态，在政策会议中提出“促进房地产市场平稳健康发展”,转型已经成为房地产市场的“新常态”.

　　4.1.2经济环境分析

　　随着中国进入了“新常态”时期，中国经济转为中高速增长，中国GDP从过去平均10%的增速调整为7.7%,经济结构优化升级，从投资驱动转向创新驱动。我国经济的稳步过渡将推进经济结构变化，从原来体量的迅猛增加向品质的提升转变。

　　随着互联网的日益兴起，商家有了更多的选择，越建越多的商业地产面临严峻的考验，整个市场保持稳定增长的情况趋势下，就需要更多创新元素来吸引市场，地产必须增添新的亮点来丰富地产的特有属性，融资成本、税收领域的改革，将使房地产市场更为规范。中国经济将稳步发展，人们生活水平提高和文化素质的增强，人们不再成为工作的附属品，不仅要创造生活，而且要提高品质，高端群体的增加和人们对精神境界的高要求，将引起社会的进步和地产行业的变革。

　　4.1.3社会环境分析

　　社会的进步和经济的增长将依靠人力质量和科学技术的进步；市场以质量化、差异化为主要竞争。环境承载能力已达到极限，就对社会提出要求，必须将生态环保低碳作为社会可持续发展的新方式，通过市场机制的发挥革新未来产业的发展方向。

　　随着国家实力的不断增强，与各国友谊地不断升温，与外界交流日益加强，与外方合作事务的不断增加，也促使了具有中国特色的高端国际品牌综合体矗立在人们面前。而具有此理念的企业不多，能兼有理念和实力与各界相关方达成合作的原则更少之又少，这也会使企业能够稳稳站在市场的金字塔尖。

　　20年来，人们的工作和生活方式已经发生了巨变，今后的15年，这种变化趋势仍将继续，我们的工作及生活方式将会发生革命性的变化，我们对工作场所的理解和设计也会随之发生相应的变革，企业可由此寻找新的机会，通过创新的理念、提高效率，哪些公司能够反应敏捷、抢占先机，就可以在竞争中获得绝对优势。

　　4. 1.4技术环境分析

　　商业地产开发和运营整个过程要求具备很强的专业性，尤其是后期的运营成为商业地产能发展下去的关键性因素。随着政策的调控，大批房地产开发商涌入了商业地产领域，造成了强烈竞争，所以在经济稳步缓慢增长的大环境下，实现高质量发展是必然趋势。这也是万科等龙头企业明确提出的“质量效益型增长方式”,QH率先进入了保质型企业。

　　土地资源的不断减少，使得城市设计中的空间使用密度变得非常重要，所以，如何实践更高效的空间是地产发展地一个课题，提倡城市土地的适度混合利用，可以在同一空间内完成更多的工作和交流，不仅降低交通压力，减少能源消耗，还可以加强同一空间内人与人之间的联系，有利于形成良好社区文化。过去大家理解的建筑，可能冰冷、固化，物理的东西更多，但在将来我们的空间里可以感受到人文、自然，交流的空间要占到主导因素。这是我们去创造这样的一个空间最主要的原因。

　　在其中，可以发现很多的可能性，或者营造各种活动，包括艺术活动、沙龙、聚会、文化艺术人士的聚集。所有的一切都提供了未来人文活动在城市中发生一个场所，我相信这应该是我们将来的地产空间所最主要营造的东西。或就餐交流，或文艺沙龙，或道家文化，或艺术展览，或新书发希会，有各种各样的可能性，是一个对人的精神需求或者文化需求提供的场所。所有活动都是围绕着“城市回归人文”的主题，让文化活动能够在一个城市的空间里得以施展。这些基础配置也是保证了这些理念落地的一个物质基础。

　　4.2波特五力模型分析

　　4. 2.1同行间的竞争

　　万达、万科等国内巨头地产商由最初的商业综合体项目、住宅地产项目伊始，都开始转型进军文化地产，并不断专注于创新有吸引力的产品，其丰富的商业地产经验及优秀的企业管理体系是其独到的优势，一旦与好的产品结合，将是不容置疑的竞争。由于哲学素养的差异和前瞻性不够，目前地产公司的人文理念还停留在功能或表层人文，未提升到共享价值层次，所以人文的创新理念是公司的核心竞争力，此项竞争力必须快速实现产品转化。

　　4. 2. 2潜在竞争对手地进入

　　随着经济的高速发展，财富的聚集，地产行业的准入降低，每一位消费者所倾向的产品是唯一的，于一个企业而言对应的产品是独特的，这会给潜在外来企业带来新的机会，在现在的房地产大形势下，必须实施差异化战略。否则以雷同复制的产品和服务出现在市场上，将最终失去对消费者的吸引力。

　　4. 2.3潜在替代产品的开发

　　大量的地产商已经意识到商业地产形态的改变，也都在全力投入开发新的产品，但大都还是关注于将功能性、休闲娱乐与产品的结合，没有体会到人文的深刻含义，将来，“以人为本”运用于地产业将是必然趋势。功能性、休闲娱乐等创新理念极易被复制，而真正人文理念的贯彻和跨时代的人类进步举措是完全新的理念，很难被同时复制，QH也正是以此创新力为主，引导地产行业的变革。

　　4. 2.4供应商的议价能力

　　随着商业地产的发展及层次的增加，各层级产品越来越受到关注，高品质产品所面对的外企供应商随时关注着供货行情动态，他们的进入将导致同等商品价格的下降。但就商业地产行业来说，这是有利的。而且公司产品致力于塔尖的顶端商业，因此在市场上有很强的议价能力，能将优秀的供应商聚集在狭窄的竞争空间内，供应商为了能与此高端项目合作，愿意付出极大的诚意和努力，公司抢占的独特定位确定其霸主的议价能力。作为最大供应商之一的我国土地供应是国家所有，在土地买卖中处于强势地位。土地价值的最大化使地产幵发商对土地价格从来没有话语权，但这一项在目前幵发项目中依托母公司的特点成为了一大优势，但在以后的项目中就需要寻找更好的现有资源保持这一主要优势。

　　4.2.5购买者的议价能力

　　随着投入商业地产的地产商越来越多，随着市场的进度，也都幵始加强品质管理，符合购买者要求的地产也供大于求，虽然专注于此高端项目的业主，较多地关注品质和配套或亮点，对价格敏感性不是特别强烈。

    从以上五个方面进行论证和分析后，处理好各个方面之间的关系，才可以使企业增强获利能力，提升竞争力，实现企业战略目标。

　　4. 3 SWOT 分析

　　4. 3. 1企业的外部机会

　　（1）国家调控房地产的政策，抑制了住宅市场的发展，促成了进入商业地产和商业地产金融高速发展阶段。新颁布的两会政策，房地产行业进入了新常态，房地产市场的供求关系成为了调控房地产的真正手段。大多地产企业开始寻找新的利润增长点。

　　（2）随着人们生活水平提高和文化素质的增强，不再是工作的附属品，而是将工作视为一种享受和价值的体现，更加注重生活和工作的品质，享受生活。人类对精神境界的追求，也将成为社会的变革需求和地产行业的趋动力。

　　（3）中国经济结构优化升级，趋向于创新；市场保持稳定增长的趋势下，需要更多创新元素来吸引市场，寻找新的利润增长点成了众多地产企业共同的目标，市场竞争逐步由体量化转向质量化、差异化。

　　（4）环境承载能力已达到极限，迫切需要推动生态低碳循环新方式；全面化解产能过剩地同时，发挥市场机制来探索未来产业发展的方向。

　　4. 3. 2企业的外部威胁

　　（1）在国家出台大量反腐倡廉的控制政策下，中国的高端消费市场受到了严重影响，2013年反腐工作中，全国会议费用减少了 52%,三公经费减少了 35%,各地公务员接待费减少了26%, QH企业定位人文地产以高端商业地产为依托获取基本营利，没有了基本的利润保障，那所谓的人文就会成为无米之炊，一切都将成为空谈，QH开发的国际高端商业地产并不是这类政策直接调控的目标，但本公司开发首个地标项目是定位于高端酒店及公寓，会受到市场整体大气候的余波。

　　（2）随着地产行业的黄金十年，大量的企业涌入房地产行业，而后随着市场调控和市场的激烈竞争，大量地产企业面临战略转型，一些大型地产企业开始开创新的领域，其多年经营优秀地产项目形成的高效管理机制和运行体系，都是企业发展的有力保障，万达正在转型以文化产业和旅游产业为主的全产业链模式。将致力于成为中国顶级酒店运营商，国际大型文化企业和大型旅游产业运营商，全国范围内已开业26家五星及超五星酒店，目标是2015年达到70座，2010年文化产业收入达200亿，并计划在5年内翻一翻，无论是酒店、影院、旅游、百货都围绕着万达的企业内核展开，以资源共享为前提，与商业相伴发展，产业延伸拓宽，可以做到优质供应商共享、优质政府资源共享、优质信用资源共享，优质客户共享，优质品牌共享等，其将是地产行业中强有力的竞争者。

　　4.3.3企业内部优势

　　（1）公司领导者较高的文化素养、较强前瞻性和良好的创新能力，公司通过邀请行业内国际前沿的国内外学者、专业顾问研究团队对一些新的课题进行研究，形成研究成果后付诸于地产实践中，比如2014年10月与世邦魏理仕共同合作完成了“加速迈进2030未来的工作和工作场所”相关报告，报告中探讨了未来工作方式等将会有革命性变化，企业可由此寻找新的机会。公司将这样的研究成果与所开发项目的设计相结合，就可以将开发产品始终站在全球前沿，在跨越不同文化和领域的交流中不断提升标准，保持持续性的创新。

　　（2）公司具有优厚资金支持作为强大后盾。投资母公司作为投资公司，自成立以来，经过18年成功的运作积累，已拥有了充足的资金资源，在公司资源基本上，还获得了良好的银行融资，这一切都为人文地产项目的成功运作提供了保障。

　　（3）公司有优秀整合能力，构建合作伙伴协作平台，跨界合作互动。与多个行业领域的国际顶尖人士拥有常期合作关系，汇聚全球范围内的精英人才，为完成人文地产项目融合更多更先进的创新理念，通过与引领潮流的各界服务商合作，确保项目的高品质高效完成；QH公司人文理念与地产事业的结合，吸引了世界着名设计公司主设计师产生事业上的共鸣，非常认同此理念，愿意参与其中共同迎接地产界此次新变革的到来。

　　（4）公司与中国政界、商界、各级政府、国际财富家族保持良好的合作关系，并借助其拥有的资源和影响力，提升人文地产项目的发展空间；从中国首个航空城，到高端商业地标性项目，敏锐捕捉市场的机会，凭借其前瞻性和洞察力始终立足于全球发展前沿。母公司拥有国企背景，在政策的把控、与相关政府部门的沟通、资源的拥有上都有得天独厚的优势。

　　（5）赞助了一系列社会活动，并设立专项奖学金支持实地研究，另外成立了公益基金会，更加系统和有效地幵展社会公益活动，对人文、社科与艺术领域项目的研究，同时宣传公正、公平、弘扬社会和谐，普及人类对共同价值的理解，推动社会的进步和发展，促进建立社会公正，.

　　4.3.4企业的内部劣势

　　（1）公司成立不久，体系架构还未很好磨合，存在高能低效的情况。由于公司新成立不久，管理体系初具模型，但还能高效运转，随着公司不同的发展阶段不断地调整公司的组织架构，所以会造成内部管理一定程度上的低效和混乱。组织架构和人员的频繁变化使得内部疲于应付，不能将精力百分之百投入工作中。企业内部运作目前不能靠制度的标准化来进行制约，而是靠组织的变革来清除企业内部出现的问题，导致企业员工人人自危，不能够象预期那样投入到为实现理想而做的奋斗中。公司实行扁平化管理，采用创新的管理模式，每个任务的负责人可以去领导公司的每位人，包括董事长，独特的管理模式，本是希望激发每个人的想法，融合每个人的经验，找出相对完美的方案。但这个新的理念打破了国内传统的管理思维模式，需要所有人员调整适应，不断磨合，每一项创新中最初都走在布满荆棘的路上，最终的结果看上去不那么完美，过程也不那么美好，每位员工的优势性似乎不能完全发挥，无法统一，也无法制衡，各相关方也不能很好的理解和配合。

　　（2）公司国际人才战略与中国国情存在水土不服的情况。其走在社会前沿的步伐和理念吸引了业界一大批志同道合的优秀人才，全部有着丰富的工作经验和管理经验，但一方面对于创新理念的产品，原有的经验难以驾奴，另一方面，引入的国际管理理念与中国国情不能很好融合，对行业质量、标准的高要求和行业内通常的粗/13的低水平产品不匹配，这些都多少使双方不能很好适应，让大家多少都有点水土不服。

　　（3）作为创新型地产，作为创新型产业，需要不断的将新的理念注入，新创新的理念能否找到客户的敏感痛点，成本的增加客户能否接受，如何找到最佳的尺度和平衡关系，需要带着前瞻性的眼光不断预测调整，而且市场没有太多的借鉴经验，需要公司不断摸索前进，其中不乏犯错和不断修正的过程，也会在此过程中付出沉重的代价，创新的理念需要加大力度推广才能排除众议，区别于传统的方式，站在人们的面前，一不留神就会俺没在传统做法的海洋中。

　　4.3.5战略分析

　　通过对企业内外部环境的综合评价分析，认为企业应选用可以充分发挥企业内部优势、利用外部机会的SO战略，同时结合W0战略克服内部环境的劣势，将新的管理理念坚持贯彻与国内本土良好结合，通过实践不断建立起完善合理的体系，依托自己的核心竞争力，强大的整合能力和创新能力，整合和利用各种优势资源，适应社会变革的需求，积极创新地产理念，引导地产变革，确立领导型战略，将中国的地产行业带入一个新时代的幵始；面对严峻的市场形势与庞大的竞争队伍，应该努力发挥自身独有的整合优势和前瞻能力，将创新成果快速运用，尽快引领地产界新一轮的开始，否则将会被掩没在竞争激烈的队伍中。

　　4. 4标杆企业案例分析

　　4. 4. 1国外对标建筑

　　巴黎拉德芳斯综合体诞生于法国，设计师普雷克森于上世纪50年代修建，它号称“巴黎的曼哈顿”,拥有着现代的建筑风格，社区内建有购物商场、露天博物馆、艺术展厅，广场雕塑、绿化、水景，这些处处体现设计师以人为本的设计理念。

　　洛克菲勒中心于1929年在纽约建造，当时是为了应对美国经济危机而建，截止目前仍然是世界范围内街区营造的范本，洛克菲勒中心包括办公、剧场、餐馆、广场、公共艺术空间、溜冰场等等。作为市中心标志性建筑，是20世纪时期杰出的标志性城市建筑，充满了活力和生机。

　　被赞誉为“未来城市建设的典范”的日本六本木新城，是未来城市生活形态的一个典范案例。六本木新城以创造城市的美感为主要理念，通过构建各种富有文化特色的休闲娱乐空间来表达人文情感、获得人文体验。比如影院、美术馆、展示馆、博物馆、媒体中心、音乐广场、露天剧场、灯光照明设施、街头雕塑、园林小品、绿化空间等等。使得此空间内的工作者、生活者、旅游观光者都喜欢这里的文化。[28]

　　日本东京六本木综合体在非常有限的土地资源上，以高标准、高水准的设计最大限度地集合完成了一个复合完善的综合体建筑，融入了高品质的文化、艺术要素。综合体的开放空间如空中展望塔的幵放体现现出公众的参与的设计理念，创造了一个人自由开放的场所，民众不只局限于狭窄的工作范围，而是延展到开放的空间，其体态的设计充分体现了民主性和公众参与度，建筑形式充满着自由与活力，公共开放空间中的每次真实互动都成为了智能信息化时代人们平等交流和碰撞。[29]

　　4.4.2国内对标建筑

　　万达集团的订单商业，SOHO公司的分散销售、快速变现以及凯德置业的全部自己持有等三种模式，得出不同企业在不同成长阶段、不同战略导向下需要选择不同的模式，以适应企业的发展需求。

　　万达在全国打造的万达广场，整合了新城市主义的理念，在国内首创综合性文化广场，并迅速推广获得成功，其打造项目全部地处繁华的商业区，地处各地的中心区域，具备优越的地理位置和便捷的交通条件，同时配备完善的社区设施，其全新的商业地产布局，目标商户的准确定位都获得了市场的认可，使人们享受到优质文化服务，满足了多样化的文化消费。万达文化产业在传统优势的基础上确定了特色发展的战略，依托电影院线的营销发展了影视制作及影视产业园区、再后来发展到电影科技娱乐、文化旅游区建设等等都紧紧围绕着自身的商业地产优势，走出了一条引领旅游、文化的产业化之路[31].万达布局020的初衷、整体架构及运转逻辑。万达的综合实体业态仍处在上升期，万达进军020未雨绸缕，体现了企业走在行业前端，开始充分考虑网络与地产界的结合，是适应大势所趋。[32]龙湖将自己定义为“专业的房地产开发公司”,其发展的方向是提供高品质产品和服务，使公司成为中国最值得信赖的公司，使自己处于地产行业的领导地位，实现企业的可持续增长。

　　龙湖在总体战略上，定位先扩张产品线，而后再进行区域的扩张[33].重庆龙湖时代天街传承了重庆城市文化并进行了创新，为重庆这个城市的发展起到非常积极的作用。但我们应该更深刻地认识在城市文化建设下的城市综合体建设的机遇与挑战，在以后的城市综合体建设中，加强与城市文化的互动，弥补“千城一面”的文化缺失，以保证城市综合体走可持续发展的道路。[34]

　　招商地产作为一家具有光荣历史使命和责任感的公司，是生态地产理念的首倡者。成功幵创了国内的社区综合开发模式，在生态、绿色、环保等方面取得了举世瞩目的辉煌成就，被誉为中国地产界“城市运营”、“可持续发展”最早的实践者和成功典范。[35]

　　南京水游城以当地人文环境为底蕴，将阳光、水流、空气、绿植等自然元素引入建筑空间，打造以现有运河为主线的设计流线，强调放松、享乐和亲身体验；遵循了“无为”原则，减少了商业零售比重，增加了娱乐休闲比重，超过一半的面积都是自然和人造景观，将“闲”文化放在首位；打造了大型水上舞台，免费为游客准备精彩节目，其中包括很多的慈善公益节目，每年在这方面的投资成本就高达300万元，占地量不大但却打造了 3000m2的休闲空间，闲来无瑕的人们也可来此休憩、娱乐，这座开放式的购物主题公园成功构建出富有生活情趣的场所，开创人们日常生活的新模式，以宽阔的胸怀迎接每位到来的朋友。其以实际行动来关注民生；牺牲眼前利益，着眼于长期效益和社会影响。正是这些以人为本的空间环境，吸引了大量的游人聚集、休闲、消费。将民众利益至于个人利益之上，先实现“大我”再追求“小我”,才是城市综合体设计的未来之路。[36]

　　养老地产战略是地产界一去有潜力的创新市场战略，有很大的市场需求。中国社会的老龄化程度的日益严重，尤其在北京、上海等大都市，为养老地产创造了成功的先机，从另一层面上看，现在都市中的老年人，拥有超强的购买力[37].绿城集团是国内最早开启养老地产业务的企业之一，早于2004年就将养老产业作为其主要战略方向之一，依托其拥有的地产、物业、医疗等领域的经验优势，不断探索全新养老模式。绿城？乌镇雅园是绿城首个养生养老标杆项目，其中的乌镇颐乐学院作为园区服务配套设施为学院型养老生活服务，设置有文化区、餐饮区、休闲区、医疗区、健身区和商业区等功能，以学校的形式体现养老模式，老年社区学校的全新方式，成为园区老人的日常活动形态，构建薪新的老年生活模式，将老年人的精神生活作为服务的重点。通过健康管理、医疗护理、居家生活多重服务，建立薪新的养老生态系统。学校的组织形式，使老年人在自主学习中，获得更充分的交流，通过各种途径，让老人与外界加强紧密联系，让老年人发挥余热，同时获得自我价值并赢得尊重。

　　当然也有失败的案例作为企业开发过程中的前车之荐，东莞华南MALL,其开业场面之冷清与宣称的“全球商业典范”形成重大落差，原因是：①地理位置先天不足，所处地区相对落后；②严重脱离了消费现实，盲目夸大了消费前景，③服务范围构想过大，过大地将周边大区域都纳入营销范围，但实际因没有显着的特点，而未形成预想的消费圈；④业态比重分配不合理，未根据实际情况调整各业态的分布比例。[38]

　　4. 4. 3对标案例启示

　　以上经典案例中，均是从人本身的更高需求出发，通过满足精神需求及人类将来的生态环保为主线来提高品质，获取品牌效应，将精神需求不同的侧重点与地产相结合。地产开发商除了经商者的身份外，他更是城市建设的重要参与成员，应该具备企业家应有的道德与责任[39].

　　这些对标案例都充分利用了空间使用密度，综合了多层次、多功能，实践更高效的紧凑空间，将居住、工作、休闲、公共服务等用地及空间进行混合布局，这样不仅可以降低交通压力，减少能源消耗，而且可以加强空间内人与人之间的联系，形成良好的社区文化。在自生，创生，共生理念下，筑造这个城市共同体，个人在自由舒适生活的同时，通过彼此沟通和交流，深度参与公共活动，才能培养一种作为共同体的个性独特的成员的真实感觉，理解和创造共同体的信念和愿望，这才能形成一个真正的共同体，而非仅仅是松散的人群聚集。所以建筑不应该仅仅是工作和生活的场所，更应该是开放，多元的公共领域，为推动重建人的联系提供条件。