CD证券营销渠道现状分析

　　3 CD 证券营销渠道现状分析。

　　3.1 CD 证券基本情况。

　　3.1.1 基本情况。

　　CD 证券成立于 2002 年，公司一直专注于规范经营、创新发展，形成了立足河北，辐射全国的经营格局。公司前身是财达证券经纪有限公司，于 2007 年整体转制为有限责任公司。经过十多年的积累，公司目前拥有 108 家分支机构，注册资本 20 多亿元，客户数量达到了 160 万人。公司在河北境内区域优势明显，拥有独特的品牌优势和市场影响力。

　　公司业务经营范围包括：为期货公司提供中间介绍业务；证券经纪业务；证券投资活动有关的财务顾问；证券投资咨询；证券资产管理；证券交易、证券自营；融资融券；证券投资基金代销；代销金融产品。传统经纪业务全面，基础雄厚，公司由经纪业务发展而来，经纪业务利润约占公司总利润 50%左右；创新业务蓬勃发展，公司资产管理理财产品及参与新三板上市企业数量均在行业处于领先地位，创新业务为公司近年来的发展注入了新鲜活力。

　　公司秉承"诚信赢得客户、专业创造价值"的理念，以传统经纪业务为基础，不断顺应市场发展，长期致力于创新业务的发展，力图为客户提供全面、细致的财富管理和增值服务。公司拥有一支高素质的专业人才队伍。在 CD 证券的员工团队中，既有从业多年，和公司同步拼搏发展成长的资深员工；又有代表公司未来发展方向，源源不断为公司发展管理带来新思路、新动力的年轻人才队伍。

　　历年来，公司获得社会各界的广泛赞誉：2007 年、2009 年、2010 年、2011 年、2013年六度荣获"河北省金融贡献奖",2009-2013 年连续 5 年荣获"河北省明星企业"、"2012年河北省服务名牌"、"2013 年河北省最具影响力企业"等称号。

　　近年来，公司以全力打造河北经济发展的重要资本平台为己任，积极为投资者和企业提供全方位的理财、融资、投资、市值管理、现金管理等各项服务，特别是新三板、中小企业债业务有效助推省内中小企业实现腾飞。

　　3.1.2 组织架构。

　　作为一家治理结构健全的公司，伴随着行业和市场的发展，CD 证券针对不同的业务和公司管理层次，设立了如下组织架构：

　　3.2 SWOT 分析。

　　1、优势分析。

　　（1）河北本地优势明显。

　　作为河北省内唯一一家法人券商，经过十多年发展，CD 证券仅在河北境内的网点已达到 93 家，相较于其他券商，CD 证券在河北境内的营业网点在数量上有绝对优势。数量众多的营业网点带来了众多的客户资源，作为河北省内最早的券商，CD 证券各营业网点有固定的客户群体，其中包括机构客户、高净值中大户和散户。这些客户资源为营业部提供了稳定的交易额，也成为公司发售理财产品的资金池。经过多年经营，CD 证券本地合作伙伴，股东、客户、工作人员都可以成为其拓展业务的触手，河北本地业务拓展能力强。

　　（2）多项待推出创新业务准备充分。2014 年 9 月，CD 证券以"完全通过"的好成绩通过证监会及上交所现场检查，获得"港股通"业务资格；2014 年 6 月，以"有条件通过"资格获得正在酝酿的股票期权资格。近年来，CD 证券积极准备创新业务，加大了对新业务的投入，多项创新业务准备充分。

　　2、劣势分析。

　　（1）创新能力低。证券市场新业务、新品种层出不穷，CD 证券业务转型慢，目前主要收入来源还是传统的经纪业务收入。新业务不论是从客户数量还是从资产、交易量来说，都低于行业平均水平。此外，面对不断发展的证券行业，CD 证券缺乏主动变革的创新管理思路，在市场中，一直处于跟随劣势。

　　（2）营销渠道效率低、成本高。目前，CD 证券的营销活动主要依赖于营业部，最有效的还是靠营业部工作人员一对一的电话沟通进行产品的销售和产品信息的传递，对新技术和新平台的使用率低，缺乏培养客户对新平台、新交易习惯的培养意识，营销渠道整体效率地，成本高。

　　（3）品牌影响力问题。CD 证券缺乏品牌意识，长期以来，都没有树立自己的服务品牌和产品品牌；作为一家区域性明显的中小型券商，其品牌影响力较低，缺少市场话语权。

　　（4）人力资源问题。CD 证券人员整体呈现人员素质相对不高，缺乏高素质、专业人才。人才流失严重，外埠券商的进驻使 CD 证券流失了一部分管理人员和客户经理，造成客户资源部分损失。

　　（5）信息传递不通畅，客户需求把握不足。在日常的营销服务活动中，工作人员往往只重视所销售产品和服务信息对客户的传递，而忽略了对客户需求信息的了解，缺乏对客户需求的反馈和分析。

　　3、机会分析。

　　（1）中国经济转型升级，资本市场加快发展，证券行业正逐步由原来的政府管理转为由市场管理、由封闭转向开放，行业发展前景广阔。中国证券行业在回归金融中介本质的同时，大胆创新，固定收益业务、信用交易业务、中小企业股份转让、创业板等业务构建了多层次的资本市场体系。这些业务的发展，给整个证券行业的保荐承销等业务带来了机会。2013 年 12 月，暂停一年多的新股发行重新起航；2014 年 3 月，李克强总理在人大会政府工作报告中明确提出加快发展多层次资本市场，推动股票发行注册制改革，规范发展债券市场。CD 证券坚持经纪业务与创新业务两手抓，齐头并进的经营理念，夯实原有经纪业务基础，做好客户服务升级；在保持经纪业务稳步发展的同时，集中优势资源大力发展固定收益、资产管理等新业务，财达证券在业内的品牌影响力不断提高。

　　（2）居民和企业的财富管理意识加大了对投资顾问业务、资产管理业务和金融产品的需求。一方面，国民储蓄逐渐增多，且资本化趋势愈加明显，这不仅为我国证券市场的发展提供了一个广阔的空间，更重要的是为证券市场的深化和发展提供了坚实的经济基础。另一方面，国家不断加强对中小企业、民营企业的扶持，放松了一部分对中小微企业融资的限制，可以说，资金供需双方需求都在增长，在不断加速的资本市场建设中，证券行业也迎来了新一轮机遇。

　　4、威胁分析。

　　（1）本地券商优势不断被蚕食。多年来，随着外埠券商进驻河北，CD 证券由于竞争手段单一，市场份额不断被蚕食。外埠券商的进驻不但使市场份额逐年下降还带来了佣金率的降低，利润遭到压缩。

　　（2）金融混业带来压力。中国金融混业经营苗头渐现，证券行业的业务创新加快了牌照的放开，业内的兼并收购促进了集中度的提升。金融集团化给市场带来了前所未有的冲击，申银万国合并宏源证券，方正证券收购民族证券，市场筹码重新洗牌，作为中型券商的 CD 证券面临更大的市场威胁。

　　（3）证券行业管制放松带来负面影响。佣金自由化以后，各家券商为争取客户纷纷打起佣金战，致使行业平均佣金率下降，大大降低了利润水平，经纪业务竞争更加激烈。此外，2013 年 3 月，证监会出台《证券公司分支机构监管规定》，加大了对证券公司设立分支机构松绑的力度，打通了经纪业务向"社区模式"转型的政策通道，使证券公司经纪业务的开展更加自由灵活，这无疑加大了外埠券商进军河北的速度。

　　（4）外部融资风险。雄厚的资本是企业抵御外部风险的保障。证券公司作为资金融通渠道中的重要一员，自身资金的缺乏不但限制了公司业务范围的扩展，无形中也减少了自营业务、资产管理业务抵御风险的能力。2014 年，公司因为缺少资金严重影响了融资融券业务的客户融入量，出现了客户难以融入证券，融券标的少的困局。

　　（5）A 股市场整体走势低迷，严重影响主营业务收入。2008 年以后，我国的 A 股市场可谓进入了漫漫"熊途",市场承受严峻考验。低迷的交易量和人气严重影响了公司主营业务收入。随着市场的发展，创新业务层出不穷，经纪业务收入占比逐年下滑，但在新业务尚未发展成熟之前，传统的经纪业务收入还是占据了公司主营业务收入的大半壁江山。

　　为配合 SWOT 分析作出的营销战略，支持营销战略的实施，营销渠道建设应注意以下几点：

　　（1）针对不同的业务特点，不同的客户群体，细分目标市场，设计适合的营销渠道。根据证券监管机构管理条例，证券市场上的业务都有针对该业务的客户适当性管理办法，对准入客户的资产、信用、投资经验及相关知识等设置准入条件，针对不同业务的客户，要建立不同的营销渠道进行信息、产品和服务的传递。

　　（2）对营销渠道的建设和管理，要以满足客户需求为第一原则。随着市场的变化，营销渠道要根据客户需求进行调整，树立服务意识，从原来单向的产品传递向双向信息传递转变，注重客户需求的调查反馈。

　　（3）充分发挥渠道融通资金的作用，提高资金流动性。营销渠道通过各级成员形成了一条资金流，不但将各级成员的销售收入汇入总部，还能在渠道合作伙伴的建设中找到新的资金供给。

　　3.3 CD 证券营销渠道现状及存在的问题。

　　3.3.1 CD 证券营销渠道现状。

　　目前，CD 证券销售渠道主要分为线上和线下销售两大类。线下销售主要是凭借遍布各地的各营业部。通过营业部的营销人员将公司的产品和各项服务直接提供给客户，因此，CD 证券的营销渠道是直接的，短且宽的扁平状营销渠道。截止到 2014 年 6 月底，CD 证券共有 107 家营业部，分别分布在北京、天津、上海、深圳等全国 10 个省份，20个市。其中，河北省内营业网点 93 家，占网点总数的 87%,营业网点的广泛分布提高了河北省内市场覆盖率，增强了市场的竞争力。然而，外埠营业部的薄弱分布也对 CD 证券未来扩张发展产生了制约。河北省内营业部按照盈利能力、托管资产数量等标准划分后，一类营业部仅 10 家，占省内营业部数量的 10.8%.同时，省内营业部分布主要集中在石家庄、唐山两个地区，其他地区数量较少。公司资金、人员、业务支持等资源向优秀营业部过于倾斜，部分营业部得不到总部的有利帮扶，业务发展停滞不前。该种局面一定程度上限制了公司整体销售业务的发展。

　　银行作为证券公司金融产品的主要供应商，同时也是天然合作者。CD 证券设机构业务部并专设营销岗位主要负责协调和各家合作银行之间的业务。通过和银行的合作，CD 证券丰富了自己的理财产品，分享了各自的客户资源，拓展了一部分理财市场。作为 CD 证券的合作者，银行除了作为产品的提供商为 CD 证券提供部分理财产品外，还兼顾销售中间商，在银行柜台代理销售 CD 证券生产的理财产品。此前，工商银行河北分行曾代理销售 CD 证券理财产品，其销量占该产品总销量的七成。

　　除了银行，CD 证券的合作商还包括信托公司、上市公司等机构，另外，目前 CD 证券还和联通公司展开合作，通过与联通公司的资源互换，CD 证券为客户争取联通公司给予的电信方面的优惠，如低价购买合约机或宽带服务，享受更多折扣的话费返现等，以此来增加客户粘性。

　　线上销售渠道作为证券营销的新渠道，是目前整个证券行业主要渠道创新点，线下业务向线上转移将是未来证券行业营销的大方向，且已经有部分券商走在了行业发展的前端。仅从经纪业务客户下单量来看，根据 2012 年统计数据，CD 证券客户通过网上交易系统委托下单的笔数占总交易笔数的 85%左右，手机客户端下单数量约占当年交易总量的 4%.随着网络时代的发展，网上交易和手机 APP 下单委托发展越来越迅速。从统计数据看，网上交易在所有委托方式中占有绝对优势，且数据也表明客户的交易习惯也逐渐由线下委托向线上转移；但在信息传递和客户服务的功能上，网上交易减少了服务人员与客户见面交流的机会，在一定程度上，不利于证券公司及时了解、掌握客户需求。

　　CD 证券的网上交易客户端在个性化功能开发上还有所欠缺。目前，CD 证券网上交易客户端仅依据客户登陆时输入的账号、密码进行身份认定，由于涉及理财产品的购买和一些买卖协议的签订，如何进一步保障客户财产安全是网上交易客户端下一步的发展方向。

　　CD 证券已开通 400 电话委托，可以为客户提供 7*24 小时不间断自助服务，有关 CD证券电话委托的功能详见下表。由于电话委托下单操作繁琐，缺乏时效性，采用该种委托方式的客户越来越少，该委托方式目前仅作为一条应急备用委托通道存在。

　　CD 证券还开通了人工客服电话。根据交易所交易时间，每周一至周六，每天8:30-21:00 为客户提供服务。人工客服除了承担证券监管机构要求的客户回访在内的外呼职责，还受理客户的投诉、咨询等内呼业务，以及部分产品的电话推销。

　　3.3.2 CD 证券营销渠道存在的问题。

　　1、缺少整体营销策略、营销手段传统单一。

　　相较于其他外埠券商，CD 证券在河北的营业网点分布可以说占有绝对优势，以石家庄为例，石家庄地区 18 家网点基本覆盖了该地区周边各县及市内各大街道，形成了一张严密覆盖整个石家庄地区的销售网络，区域性的集中强化了本地销售能力。但是，区域性数量的优势却缺少整体的营销运作，各家营业部单打独斗，在面对其他券商蚕食市场的情况时，各家营业部没有形成合力，甚至还发生过争抢内部客户资源的现象。随着轻型营业部政策的实施，一些国内大型券商公司逐步进军河北市场，CD 证券在承受本地营业网点高成本运营的同时，市场份额正被逐步瓜分。

　　另外，CD 证券整体营业网点分布不合理，呈现严重的区域性分布。虽然 CD 证券已在北京、上海、天津、深圳、合肥等地设营业网点，但以上城市营业网点最多不超过两家。不同地区营业网点的营销能力呈现显着差异，尤其是在一线城市的营业网点，特别需要总部的产品和服务支持。

　　2、各营业部营销服务能力参差不齐，缺乏高素质的营销人才。

　　一名优秀的证券营销人员除具备较强的市场营销能力之外，还要具备丰富扎实的金融专业知识和客户服务能力，包括深入了解每项金融产品的特点，掌握服务客户的基本信息和交易习惯，具备良好的客户沟通能力，能够在"适当的时间，通过适当的方式将适当的产品推销给适当的客户".但由于历史沿革原因，CD 证券一线营销人员整体存在年龄两级分化，缺少金融基础知识，新知识新业务接受能力差的现象。

　　3、渠道信息传递功能缺失，客户需求反馈难以直达总部销售服务部门。

　　目前，在公司总部，CD 证券销售的理财产品主要是从产品的提供方和产品设计出发，缺少对买方市场需求信息的掌握；在各营业部，营销人员过于注重销售，而缺少对客户需求了解的服务意识，也缺少渠道将客户的反馈直接提供给产品设计人员。外部代销理财产品往往是直接由银行、信托公司等合作方提供，内部自己生产的理财产品只是根据融资方的需求设计融入资金量，而缺少对买入方（资金融出方）需求结构的分析，这样的结果曾经造成市场上，客户需要入门门槛低（五万元）的大集合理财产品，但公司可能正在销售入门百万级的小集合理财产品，产品滞销的情况。

　　4、间接营销渠道成本高，缺乏深入的"战略联盟"式合作。

　　银行作为销售理财产品的先行者，已经早于证券公司培养出一批成熟的购买理财产品的客户；且相较于证券机构，银行尤其是大型国有银行，营业网点众多，工商银行仅在石家庄地区就有 145 家分行，在数量上占有明显优势。

　　银行的营业网点虽好，但每次销售都要支付一定的销售提成，实际上是加大了营销成本。作为资本流通领域两大通道，银行与证券又存在天然的竞争关系，与银行的合作还有很多不确定性，每一次的代理销售都要提前进行提成比例、营销方式等诸多事项的谈判，整个过程存在多种影响因素。此外，各家券商、基金公司等金融企业基本都瞄准了银行广大的客户群，都与银行建立了不同程度的合作，各家公司之间的竞争也很激烈，一家银行营业大厅有几家券商的驻点现象并不少见。

　　3.4 本章小结。

　　本章先介绍了 CD 证券公司的基本情况、组织架构及当前营销渠道现状，然后通过SWOT 分析法对 CD 证券内外部环境的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，总结出了当前营销渠道的问题，初步提出了营销渠道下一步的优化方向，为下一章营销渠道优化方案的设计打下基础。