女性教师领导力提升的学校场域分析(3)

　　（2）班主任的烦恼。

　　除此之外，工作量分配不均也催化了 Y 小学教师矛盾。在小学里班主任的工作最累，工资也没比其他人多，这是一个苦差事，很多人不愿意做班主任。S 校长为了减轻班主任的压力，借鉴了副班主任形式，可实际上副班主任并没有担负义务。在家长、学生、科任教师眼里，班级里的事情第一时间还要找班主任的，他们甚至都不知道有副班主任这一说法。对此，班主任们颇有微词。

　　YT2:“班主任的时间、精力都给学生了，我们得时刻泡在教室里，既然设置了副班主任，他们就要承担起责任。我现在都不敢生病，一天不来，班级就乱套了。比起付出的心血，班主任多拿的那几个钱微不足道。”

　　YT4:“学校的中心工作是教学，班主任除了教学之外，还要应付很多杂事、琐事，很多情况下就是这些事占用了我们太多的精力。我感觉现在的工作展开有些偏离中心，做啥都感觉是给领导打工。”

　　经济说观念下，人们将其自身的利益与他人的利益做对比，投资相仿的人，收益也要相近。若按劳分配的原则被打破就会产生矛盾，致使人际关系冲突。在学校环境下，因为管理层个人好恶带来的考虑欠妥造成分配不平，引发的不良案例不乏少见。当教师觉得自己受到的待遇是合理的，她在组织中以和谐的身份出现的几率就大；当教师感觉不公，她在群体中容易出现敌对行为，与其他教师发生冲突。

　　（3）对实习老师防备心过重。

　　Y 小学是研究者所在大学的实习基地，每学期都会有本科生、研究生来学校见习。教师们对此很是反感，认为实习生打乱了正常的教学秩序，分散了小孩子的注意力，带实习生是领导硬塞给的任务。有的教师说：“实习生就是捣乱的，领导来听我的课那是没有办法的事情，实习生不要来听课，至多帮我批批作业就好。”教师很不习惯“局外人”的到来，整个学校是在相对封闭的自给状态中发展，新鲜血液的参与被认为是“入侵”.有实习生反映，每当提出进班听课，大多数教师会直接表现出不乐意、态度好一点的教师会说：“啊，我没有准备，谁让你来听我的课？没有啥可听的，最近都在复习呢。”

　　事实上，这两年来 Y 小学的实习生越来越少了。慢慢地，教师们各自为伍、不开放的工作态度会使得她们不敢将工作中的缺点、不足暴露出来，也没有办法在本校内集思广益。但比较有意思的是，Y 小学的老师不排斥与外界同仁的接触，特别是在她们眼中的“名师”,会定期观看名师视频，外出参观。

　　3.3 S 校长的领导力。

　　研究者在论及校长对教师领导力提升的作用时，提到：“校长不是英雄，而应该是英雄的制造者1.”实然，校长作为学校变革的直接推动者，不能是唯一的领导者，他对教师领导力的重视和自身专业能力的提升都影响着教师领导力能否落到实处。我国当前实行校长负责制，校长一人拥有绝对的权力。有研究得出，为管理控制下的教师领导、组织文化会产生两大问题：目标错位与教师无能。前者指学校在处理与外界关系时，迷失了自身价值，惟上级行政命令是从；后者指学校在处理内部与教师关系时，只强调校长、中层管理队伍的指令，看不到教师跨越自我、实践反思的作用，结果是权力集中于少数人，普通教师远离赋权。

　　S 校长 87 年中师毕业，毕业后一直从事音乐教师工作，今年是她来到 Y 小学第十个年头，期间因为其管理组织能力强，做音乐教师的同时兼任高年级级部主任，六年前由于工作表现突出被提拔为教务处主任负责学校德育工作，四年前顺利晋升为校长。S校长拥有省优秀教师、市“三八”红旗手、市专业技术人才等众多荣誉称号，是远近闻名的“铁娘子”校长。

　　3.3.1 S 校长干实事。

　　教师们对 S 校长一致的评价是：干实事、有想法、力主学校变革。YT9:“我很少佩服什么人，S 校长算一个，她从普通的音乐教师成长为校长，说明她身上有很多我们女性教师需要学习的东西，比如说，坚持、魄力、领导力。”WT:“工作的关系，我与S 校长接触的比较多。她是真正热爱教育的，名师难得，能够培养出名师的校长更难得。

　　很多男校长都做不到她这个程度。”YT7:“可能 S 校长是教音乐出身的，她上任以后努力淡化学生成绩对教师的决定作用。校长也有考核任务，每次要求教师对校长做出评价，反馈的结果是大家对 S 校长比较满意。”S 校长的做法，得到了绝大多数教师的支持，其政令的执行度比较高，教师们也在慢慢理解校长的用心，不少女性教师视 S 校长为专业成长中的重要他人，渴望像校长一样有所建树。S 校长脚踏实地的做法有：

　　（1）鼓励女教师为学校发展建言献策。

　　1 S 校长积极听取教师意见，她走马上任后自称为教师们的大总管，鼓励教师献言献策，相关建议包括：重视集体备课的价值，中层以上的管理团队也要深入到备课一线中，这样能更好的理解教师的教学设计；要多给年轻教师锻炼机会，但也要有优秀的引路人从旁指导；学校安排工作尽量循序渐进，最好不要都集中在月末、学期末；区里、市里的公开课、赛课等活动，要动员教师结合自身情况，不要随意指定。

　　可喜的是，S 校长在听取意见的同时，也采取了实际措施，像健全备课制度等。对于学校暂时无法满足的教师要求给予说明，每一个教师都有充分的知情权，这有利于校长开展工作，建立民主、和谐的气氛。

　　（2）定期为女性教师讲座。

　　YT5:“我还记得 S 校长上任的第一个学期，双周的周一后两节课，都会跟大家谈谈，主要讲她的经历、感悟，鼓励女性教师更要进取，有更远的专业目标，大胆追求，对女教师激励作用蛮大的。后来校长觉得只讲自己的故事还不够，找到大学教授、兄弟学校、社会人士杰出女性来学校作报告，现在我们自己的老师也讲讲，听这些事迹蛮励志的，而且不会高不可攀，普通教师跳一跳也能实现。”

　　（3）建立教师图书馆。

　　S 校长：“现在的知识、技术更新换代得太快，教师随时随地都需要充电，有的教师只顾了常规的教学，没有阅读时间更没有阅读量，这是不行的。我们学校建立了教师图书馆，教师向彼此推荐好书，像《第 56 号教师的奇迹》是我推荐给老师们的，她们都很喜欢。新课改强调学科的综合性，音乐、美术、科学老师推荐的书籍比较受欢迎，对于提高教师的审美情趣、鉴赏力都是大有益处。”

　　（4）鼓励教师学习充电。

　　S 校长：“’他山之石，可以攻玉‘,我希望老师们外出进修，也建议他们参加各项赛课，并尽可能地为教师提供多的学习机会，这虽然看似花了一些钱，不如给学校添一些设施来得快，但开阔教师的视野是在增长学校的软件，它是慢工出细活，收效在后面呢。”S 校长明白教师职后学习充电的重要，并为教师切实安排了一些机会，不同层次的教师都有相应的活动。比如，入职三年以内教师的新秀大赛，骨干教师的提优评比等等这些活动在增强参与教师信心的同时肯定会激励其身边的同仁。

　　3.3.2 S 校长事必躬亲。

　　S 校长认为，校长的使命是引领教师专业发展，在促进教师领导力提升上是决定教师能否积极参与领导的裁判员。她力主传统观念，校长是学校的法人就应该为学校一切大小事情负责，为此她事必躬亲。

　　（1）检查备课笔记、教学日记。

　　S 校长：“我会检查教师的备课笔记、教学日记，每月最后一个工作周的周一由各办公室主任收齐交给我。作为学校的当家人，我必须对每一位老师有深入的了解，大到教学思想、课程理念，小到个人兴趣爱好、脾气秉性。透过备课笔记、教学日记我能知道教师们在做啥，开始的时候教师们会不习惯，觉得这是额外的负担，有的老教师甚至不写，还有的教师直接随便抄一些东西来应付。后来在召开教师大会的时候，我强调：备课日记和反思日记是提拔教师，对教师委以重任，找到愿意为学校服务的教师直接途径。从那以后情况好转多了，教师们的态度也端正了。”

　　（2）校报总编辑。

　　“心之桥”是 Y 小学的校报，S 校长也是校报的总编辑，她从组稿、编辑、排版、校对都要参与进去。“校报是一个学校的门面，我必须亲自上阵。”YT5:“S 校长抓两手，她不亏是音乐老师出身，在这个学校都快三十年了，还没有谁这么重视学校文化。”

　　S 校长做事务实，想要尽善尽美，传统的领导观导致权力都集中在她身上。尽管 S校长有着很高的自我要求，但每个人的能力都是有限的，她不可能成为各方面唯一的领导者。从研究者观察到的情况来看，S 校长需要做一些改进。

　　3.3.3 S 校长的改进之处。

　　S 校长作为学校的一把手，其工作也不一定是面面俱到，存在着一些改进之处。

　　（1）琐事众多，需要规划明确，考虑实际效果。

　　在 Y 小学，学生活动的时间比重大。在 12 月份召开的家长会上，就有家长认为学校的实践活动太多，对日常的教学秩序造成干扰，建议学校减少活动安排。YT1:“学校里活动多，你在我们学校这段时间里也能察觉到。太多繁琐的活动消磨了教师的耐心，现在大家对活动的态度敷衍，应付了事，因为活动占用了老师的学习时间，教师就只好回家去完成学校的事情。”YT6:“现在都要求老师反思，将反思的成果应用到教育教学上，但我哪里有时间反思呢？从开学至今团体操、启智礼、亲子运动会、书法比赛等等，这些是对学生的。教师还有党员教育、新课改研究、班级黑板报建设等杂事，弄得我都不晓得抓什么好。”主抓教学的副校长说到：“每学期都有新活动，我们的精力也是有限的。比如到月末、期末我们要收集教师的成长记录袋，这些材料只有对付，领导心里也明白，但没办法。”

　　（2）规划教研组、备课组，但指导能力有待加强。

　　M 老师：“学校里的一把手必须是懂教学的，在教学、课程上能给出科学化建议，当教师混沌的时候，能及时指点，不能让教研活动流于形式，虽然 S 校长成立了各种学科组，但我感觉还是形式大于内容。这也不是我们一个学校的情况，懂教研的人有，但通常他手中没有权力，至多只能在他的小团体内有一些影响，要想在更大范围内有影响很难。”YT6:“在点评教师公开课的时候，S 校长会说得很细，说明了她听得认真，但她也不能完全从学科的角度提出切中要害的建议，毕竟每个人都是术业有专攻。”

　　从对女性教师的访谈中可以看出，她们需要一个“主心骨”答疑解惑，共商解决方案。其人选她们希望是经验丰富、有威望、有实权的人物，并且渴望指导者更主动一些。

　　3.4 Y 小学教师领导力实施的场域调查。

　　理论上我们对教师领导力提升的环境研究不可能做到对每一个因素的详解，考虑到各因素的重要性，我们首先要对女性教师领导力发生的场域进行空间定位，调查的问题有：学校环境下各权力场域的关系、女性教师所处地位跟学校场域资本的关系、女性教师的传统。

　　3.4.1 学校环境下各权力场域的关系。

　　从上文的简述中，发现 Y 小学深受教育行政部门的管理与影响，自主权不足。而能否平衡学校领域各方矛盾受制于校长的领导方式，S 校长的领导风格明显还是传统制，这就造成校长的领导权高，教师的领导权低。长期以往，教师群体的主体女性教师权力意识衰退，依赖性增大，而女性教师的专业自主权关系到学校管理的成功，她们的自我效能感的提升都会促进学校发展。从理论上说，当女性教师有了充分的专业发展需求，但学校没有满足她们的要求，学校场域与教师的矛盾也就产生了，女性教师的专业发展需求会被压榨。

　　Y 小学按照行政结构运行，一旦学校的环境、制度、结构过于强调领导的权力，不下放给教师，女性教师只好被动服从，她们在学校场域环境中会逐渐失去话语权，对学校组织运行的方式采取敌对心理，最终女性教师在学校组织中的地位完全被排挤。但如果学校的环境场域发生变化，让女性教师负责承担适应的领导责任，场域力量的对比会逆转。目前我国基础教育阶段实行校长负责制，所以 S 校长完全可以制定鼓励性政策发挥女性教师领导力。从这个意义上说，S 校长能否意识到自己在教师自主和学校场域上的重要作用将对女性教师的专业成长有着决定性的意义。通过笔者的观察和访谈，我们看到了 S 校长为 Y 小学的发展所做的贡献，不足的是这种努力很少是针对女性教师的，例如放手让优秀的女性教师成为领导者，更多的女性教师只能处在组织的边缘。

　　3.4.2 女性教师所在的位置与学校场域的资本形式。

　　Y 小学这样在当地有着一定名望的学校，但在新教师的引进上还有户籍的限制，它对教师的选择在很大程度上还是以当地人为主，这就导致教师的学历要求并不是很高，入门低使得 Y 小学的教师们的优越地位体现的并不突出。而个体所在的场域决定了地位优势，在 Y 小学，以学生的成绩来衡量教师的传统评价标准依然盛行，甚至起到决定性的作用。同时学校每年能够聘任的男性教师是少之又少，男性教师在 Y 小学晋升的速度是很快的，学校提供给他们的机会多，在同等条件下会优先考虑他们。这就导致一些想要尝试领导力，发挥引领示范作用的女性教师拥有的能力资本受限，具备领导潜质的女性教师得不到重视。在这般的学校场域中，教师的地位并不是按照文化、能力、知识资本来划分的，女性教师向学校安排的工作妥协，来顺应目前学校的场域结构。

　　3.4.3 Y 小学的学校文化与女性教师的传统。

　　Y 小学女性教师传统最明显的表现：独来独往，这也是国内中小学教师文化的反射。在相关的调查研究中，按部就班、强调规范的学校文化特点造就了回避探索、创新，“做一天和尚撞一天钟”的消极教师文化。也许会有个别女教师寻求以个体的力量革新，却遭到了群体消极、保守的回馈，因为对绝大多数的女性教师而言，教师是一份安身立命的职业，发挥领导力是折腾人的事，其象征意义大于实际意义，谁做领导与自己关系不大，如果自己表现出引领、示范作用的意向或者对工作积极一点就会被别人所孤立，成为议论的焦点。这样下来即使校长想改革，给女性教师以机会和空间，但也得不到多数女性教师的支持，使得校长一人独挑大旗，反而不如把机会直接给男性教师。另外，学校一切工作都围绕学生成绩转，加剧了女性教师之间的竞争，易于形成小团体，这样的惯习都让女性教师各自为伍，互相提防，阻碍自己的专业发展。

　　总结：以上文对 Y 小学基本面貌、组织文化、S 校长的领导力情况、场域环境的调查为蓝本，本研究对 Y 小学女性教师施展领导力的环境场域有了清晰的界定。在 Y 小学，虽然有看似明确的组织制度和结构安排，但校长的监督作用突出，强制性色彩浓厚，女性教师领导力提升的场域条件并不完善，女性教师自我觉醒意识还不明显，教师与场域之间的互动性有待加强，一些积极要求改革和创新的女性教师在数量上不是很多。以有代表性的个案--三年级数学组 10 位女性教师为例，学校环境场域与提升女性教师领导力这两者之间如何相互作用？将是我们接下来要讨论的问题。