中国国有上市公司资产管理案例分析

　　第4章案例分析----以中国国有上市公司为例

　　4.1国有上市公司资产分类管理案例-一经营性国有资产

　　4.1.1中集集团的发展历程

　　20世纪70年代，我国的集装箱工业开始兴起，中国国际海运集装箱股份有限公司（以下简称"中集集团"）应运而生。90年代初我国改革开放程度不断持续加深，我国集装箱工业进入了发展的黄金期，初期利润高达30%,中国先后建立了 20多家集装箱厂，在1993年超越韩国，成为世界头号生产集装箱大国。中国国际海运集装箱股份有限公司，这家20世纪80年代初成立于深圳特区的国有企业，极具代表性，曾因经营不善濒临倒闭，后起死回生，经过不断的战略调整和管理方式的转变，奇迹般的成为世界头号生产集装箱集团。中集集团作为我国的经营性国有资产，在集装箱行业的龙头企业集聚代表性，体现了我国对上市国有企业在分类管理方式上的不同，具有重要的研究意义。
　　
　　（1）初期困境

　　1980年1月，香港招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司签署合作，在深圳蛇口投资300万美元，建设中国国际海运集装箱股份有限公司生产集装箱。同年9月，美国海洋集装箱公司因担忧中国集装箱厂过多，而单方提出退出合作，这使成立不到一年的中集集团在刚刚诞生之时就险遭夭折。

　　招商局与丹麦宝隆洋行合作，使中集集团起死回生，宝隆洋行对集装箱厂的内部十分用心，但由于其不了解中国国情，也不熟悉中国企业的经营策略，使管理层与员工严重对立。1983年正值国际航运业陷入低谷，中集集团的矛盾对立日记加深，到1985年末企业的经营仍没有好转，投产后连年亏损，额临破产。

　　截止到1985年末，公司累计亏损达220万美元，占公司合资资本的74%,经营状况十分堪忧。

　　（2）清盘重组

　　1985年招商局接手中集集团，希望通过"内部清算''的方式，从根本上扭转中集集团的亏损局面，但在改革之初，内外压力颇大，形成十分严峻的阻碍。

　　1986年招商局彻底接手中集集团，在同年裁员近300人，并决定暂停集装箱生产，转产多种经营，决定利用自身厂房设备优势转向钢产品的机械加工，由于中集集团具有良好的'岸接设备、金属预处理设备和起重设备，公司承接工程项目越来越红火，当年11月，公司生产的钢结构和法兰盘等产品打入香港市场，扭亏为盈。1987年国际集装箱行业开始复苏，中国远洋运输总公司正式参股中集集团，中集集团改组为三方合资企业，资本金增至400万美元，股权结构改变为中远集团占45%、招商局占45%、宝隆洋行占10%.中集集团的发展目标正式确定为以"生产集装箱为主，兼搞多种经营"的方针。中远集团的加入不仅充实了中集集团的资本金，更是为中集集团带来了重要的市场资源，市场业务不断扩大。

　　（3）复苏发展

　　在20世纪80年代末到90年代初，中国国内的集装箱行业迅速发展，1989年中集集团增加资本金到1千万美元，三方持股比例不变，开始扩大生产规模，并走在国内同行的前列。1991年中集集团推行承包制，通过指标控制来完成相应目标，中集集团的效率开始大幅提高，员工的奖金也随之大幅上涨。1992年中集集团制定了《中集目标管理指标考核实行草案》，其管理方式幵始升级步入正轨。在完成英国GEM公司的项目后，开始打入国际市场，得到了客户的高度认可，此后美国、香港、日本的客户接踵而至，中集集团的市场份额不断上升。到1992年底，中集集团销售总额已达到3.6亿元，资产超过2亿元，开始具备了兼并扩张的能力。

　　（4）扩张之路

　　1991年中集集团集装箱产量约占中国集装箱产量的11.7%、全球集装箱产量的1.46%.从1993年开始，中集集团幵始横向兼并，主要是通过收购劣势的集装箱厂而形成规模优势，并在华北、华东、华南三大区域布局，目标实现全国第一。此间，中集集团进行了股份化改造，并在1994年中集集团幵始正式公开发行股票，共筹集资金2亿元，这也为中集集团的兼并之路提供了资金基础。

　　1993年以前，中集集团的集装箱生产主要在深圳蛇口，但一些客户也提出在华北、华东等港口交箱的愿望，所以中集集团决定北上，幵始了兼并之路，1993年中集集团收购大连货柜工业有限公司，中集集团占比51.18%,达到了绝对控制。1994年中集集团收购南通顺达集装箱有限公司，股权占比达72%,此后，中集集团初步形成了华北、华东、华南三大生产基地，集装箱生产优势明显增强。1994年中集集团集装箱销量稳居中国龙头位置，在全球也达到了第三的位置。1998年以后，中集集团开始以兼并竞争对手为目的开始收购具有一定优势的集装箱厂，同时完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对的龙头地位。1999年之后，中集集团先后兼并了中远集团和青岛现代集装箱厂的多个生产厂，这部分生产厂多为具有现代化优势的生产厂，提升了中集集团的技术能力，中集集团的战略布局得到进一步优化，技术也得到进一步升级，全球集装箱龙头地位也更加巩固。中集集团在实现兼并后，开始内部整合，以深圳为依托通过生产区域布局辐射全国，并将兼并企业经过整改后纳入集团统一的经营管理体系，使集团的整体实力和凝聚力不断增强。

　　4.1.2中集集团国有资产管理方式的转变

　　中集集团属于经营性国有资产，这使其管理方式从原有传统的统一管理到强化保值增值功能，这也使中集集团的管理方式发生了转变。集团以国有资产保值增值为主要目标，实现国家的产业政策，辅助国家对宏观经济的调控，优化产业布局，保证了中国经济的良好持续发展。对于经营性国有资产，国家通过层层委托，通过代理人进行经营管理，在保证以保值增值为主要目标的前提下，鼓励多种经营方式并存，充分彻底实现"两权分离"、"政企分离",并使经营性国有资产主体具有更大的自主权、经营权和处置权。中集集团在适应了国有资产分类管理的转变后，开始升级企业的管理方式、制定企业管理文化、推进企业创新、保证企业整体战略的实施。中集集团主要从战略设定、业务整合、制度创新、组织人事安排、企业文化制定五个方面对企业进行管理方式的转变。

　　（1）战略设定

　　中集集团在吞并多个集装箱生产厂后，不同集装箱生产厂很难发挥出协同效应，且其战略目标不能达成一致，因而中集集团需要对整体集团公司设定统一的战略目标，使不同子公司相互配合，并将其纳入统一的战略体系，形成一个相互关联、相互配合的战略体系。

　　（2）业务整合

　　中集集团主要以深圳为依托，通过兼并后才形成了对全国集装箱生产的布局，且兼并的原有企业的集装箱生产能力也各不相同，中集集团需要统一协调生产运输等经营活动，降低经营成本，提高企业竞争能力。

　　（3）制度创新

　　中集集团在转变经营管理方式后，拥有更多的自主权，使国有资产具有更强大的生命力，开始追求产品创新和技术创新，对于企业的核心任务集装箱生产业务，中集集团釆用承包经营的管理方式，加之中集集团定位在子公司中绝对控股，使其利用较少的资金对其子公司达到控制，进一步带动了企业的活力，保证了各子公司为集团战略的贡献。

　　（4）组织人事安排

　　在"两权分离"、"政企分开"之后，原有的组织人事安排已不再使用，需要重新对目标公司的组织和人事根据新形势、新战略、新制度进行重新设置。调整部门安排，适当增减员工，对原有不合理部门进行重新改造，对新兴生产部门加大扶持力度，通过组织人事安排使企业高效运作，发挥战略优势，使整个集团实现相互配合、资源共享、规模优势。

　　（5）企业文化制定