人力资源管理外包中的风险控制

　　第五章 人力资源管理外包中的风险控制

　　风险永远与收益相伴而生，在企业通过人力资源管理外包获取巨大收益的同时也不可避免地需要承担相应的风险。但是，雇主公司可以通过一定的方式方法规避风险，使外包风险对企业造成的损失降到最低。

　　公司从策划人力资源管理外包的初始就需要将风险控制纳入考虑范围内，这里为确保公司人力资源管理外包的成功提出七个步骤：内部测评、确立外包服务模式、前期准备及拟定外包计划问讯、甄选外包服务商、签订外包协议、与外部服务商及内部员工进行沟通、后期管理及持续风险控制。

　　第一节 内部测评

　　在这个环节，公司需要分析是否将人力资源管理职能外包以及将哪些职能外包。这里建议公司采用成本--效益分析和核心职能分析两种测评方法。

　　一、成本--效益分析

　　在人力资源活动方面，就管理费用而言是按人力资源部所有全职雇员人数给定一个成本，一种简单的衡量标准是：计算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话、计算机设备及其使用），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。一个简单的例子是分析薪酬福利管理职能自制和外包的成本比较。（表5-1）。

　

　　公司可将人力资源管理职能一一进行自制/外包成本比较，选择外包成本降低幅度大的活动作为备选外包项目。

　　除此以外，企业必须比较备选人力资源管理外包项目带来的收益及可能由此引发的隐性成本。这里不防使用专家评估法，由企业内外部专家对已细分的收益和成本进行打分。由于各公司的文化和经营风格不同，高层管理者对所获收益的偏好和承担风险的能力也各有不同，所以可以为每个细分的因子拟估权重。例如，公司人力资源管理专家采用“五分法”对薪酬福利管理外包项目进行打分。（表 5-2）。

　　

　　通过进行外包显/隐性成本的综合比较，每个公司的成本效益分析结果可能不尽相同，某个公司可能发现并不是每项人力资源职能都适合外包，这可能是由于公司尚未达到可产生规模经济效益的水平，或没有必要外包某些特定的人力资源管理活动，也可能由于高管层对某些收益/风险的偏好不同。

　　二、核心职能分析

　　保留企业人力资源管理的核心职能，将一些繁琐的、简单重复的活动外包是有效降低外包风险的方式。公司人力资源管理职能可划分为三类：核心职能、支持性业务和可抛弃业务。各公司的人力资源管理有各自的特色，其核心职能可能不尽相同。如通用电气公司的培训机制为全球企业所认可，宝洁和壳牌的招聘程序则成为公司的核心职能。一般来说，绩效考核是所有公司人力资源管理的核心职能，需保留自制；而诸如员工入/离职手续、员工重置/外派办理等既繁杂又无技术含量的工作则可划为抛弃业务，外包给外部服务商；其他诸如薪酬福利管理、招聘、培训等职能则视为支持性业务，依据各企业的情况不同程度地外包给服务商并加以监督管理。（图 5-1）.

　　

　　下表是 2004 年 9 月 PLANSPONSOR 刊发的世界 8 个主要人力资源管理外包服务商提供外包服务的情况。笔者在这里加入中国两大人力资源管理外包服务商FESCO 和中智加以比较。（表 5-3）。

　　

　　Y 提供外包服务

　　N 不提供外包服务

　　P 与雇主公司或第三方服务商协作完成

　　由上表所示，从外包服务商的角度也可判断出哪些人力资源管理职能是外包的热门项目，哪些是公司的核心职能而较少外包。

　　第二节 确立外包服务模式由国内目前的外包服务模式来看，外包服务商对雇主公司的提供服务和解决问题的机制相当混乱。（图 5-2）.

　　

　　图中“后台支持”为外包服务商的信息管理后台，这里集中了所有雇主公司的信息数据；“业务层面”主要是外包服务商的业务人员，他们负责开拓市场，在外包初期的谈判阶段与雇主公司进行接触，建立合作关系后则较少接触，但有时也会负责对某些特殊事务的处理（如合同变更、增/减服务内容、服务费谈判等等）；“操作层面”又包括后台操作和现场工作人员，后台操作人员负责雇主公司外包出来的各项具体的 HR 职能，现场工作人员则在雇主公司办公，解决员工提出的各种问题。

　　目前的外包服务模式主要存在以下问题：

　　1、分工混乱

　　后台系统：外包服务商将所有雇主公司的信息集中存放于后台系统管理，后台操作人员规模最大，他们的工作相当灵活，可接触到所有雇主公司的信息。

　　工作人员之间并未按所负责的公司进行分工或只进行简单分工，他们随时在系统中输入新的雇主公司信息、更新原有信息、维护系统运作。这样操作的优点是灵活高效，可及时找到任何一个空闲人员更新信息，当然服务商的主要目的在于节省自身的人工费用。而对雇主公司来说，这种无分工运作风险极大。首先，服务商公司的多数员工均可接触到公司的机密信息，增大了信息泄漏的风险；其次，负责公司信息更新的人员频频变动，很难保持一致性，极易发生信息漏改、错改及重复改动的错误。

　　操作层面：操作层面的工作人员常常同时负责 2~5 家公司，而负责一家公司的工作人员有 3~8 人。

　　2、服务层次混乱。从图中可以看出，表示支持/接触的箭头多有交叉。雇主公司其实需要只与一人或一个机构接触就能解决所有问题，而事实是发生不同的问题时，雇主公司需要找不同层次的人协调解决，有时需要同时与三个层次的人进行协商。层次和环节越多，就越容易发生问题，解决起来就越花费时间，协调起来也越困难。

　　归根结底，这种服务模式是基于外包服务商的利益建立的，处处体现了外包服务商追求规模效益、节省人工成本的目的。而企业在考虑将人力资源管理职能外包的初期阶段，应基于自身的收益/风险配比最大化建立外包服务模型。目前，国外的人力资源外包服务模式如下图所示，笔者对此模式略有发展和删减。（图 5-3）。

　　

　　该模式的主要特点是：

　　1、层次扁平化。雇主公司的人力资源部门和员工只与两个层次进行直接接触：现场工作人员负责处理员工日常事务；服务中心负责解决雇主公司外包的所有抛弃型人力资源职能，雇主公司只与服务中心的协调员直接联系。

　　2、分工明确。对涉及可能发生机密信息泄漏的外包职能（雇主公司员工信息数据库管理等）采取明确分工，固定由 1~2 人全职负责。对负责其他职能的工作人员不作分工要求。

　　3、出现第三方外包服务商对主服务商进行制约。这是新模型最大的特点。对于“支持性”人力资源管理外包项目，雇主公司与主服务商和第三方外包服务商同时签订外包协议，并将某项职能进行划分同时由两个服务商进行运作。如薪酬福利管理职能的外包，公司将每个部门的员工划分为两个部分，分别向两个服务商提供员工的工资数据，这样可以降低由于机密数据集中泄漏而使核心员工流失的风险。雇主公司还将根据两个服务商的服务质量和服务费用分配其所辖员工数量，形成两个服务商间的竞争以获取性价比更高的服务。

　　第三节 前期准备及拟定外包计划问讯

　　透彻地研究公司考虑外包的每个人力资源职能领域是很重要的，每个领域都有其特有的一系列收益和风险。在对这些考虑外包的项目进行成本--效益分析并对外包服务模式进行精心策划后，公司必须懂得外包不是一种产品也不是一种流程，公司在外包以后出现的任何问题都不会只因为将那些事情委托给外包服务商就消失掉了。

　　在以后提供服务的过程中，服务商的问题就是公司的问题。外包是一种合作关系，它要求就公司与服务商双方工作人员的优势和不足进行持续的公开对话。在外包的初始计划阶段，如果公司确信所有情况都囊括在外包计划之中，就能避免未来产生的麻烦。

　　确定时间表是执行所有项目必备的时间规划工具，外包项目也不例外。为了使项目得以顺利进行和交接，所有参与制定和执行这个外包计划的人都应当提供意见。公司应该确保外包计划的基层执行人员充分参与到时间计划中来，这个时间规划和外包计划的有效性取决于每一个参与该项目的人的努力，持续保持沟通是关键。

　　不管公司最终确定与哪个服务商签订外包协议，在外包筹备阶段要先获取一份可选的人力资源管理外包服务商名录。不要理所当然地圈定这个行业的领头者，领头者也许是最好的，但未必是最适合的。特别是在外包服务的“主/辅服务商”模式下，公司需要选择两家服务商来签订合作合同。充分了解人力资源管理外包服务行业的游戏者们是必要的。

　　接下来就到了最关键的阶段：拟定外包计划问讯（Request For Proposal, RFP）。

　　所谓外包计划问讯是公司拟定外包计划后向几个预先选定的外包服务商进行问讯调查的书面文件。外包计划问讯中包括公司对外包的要求和期望以及对服务商提出的各种问题。Richard H. Gamble 曾经指出：公司花在拟定一份精密的、重点突出的、计划周详的外包计划问讯上的每一个小时都会在未来几年内回报给公司效率更高、成本更低、质量更高的持续改进。

　　19起草外包计划问讯的过程很重要，但也是艰苦且费时的；认真地按计划问讯要求作出答复也是个费时、费力地过程，尽管服务商不喜欢这个过程，但这是从事外包服务业必须做的事情。

　　一份典型的外包计划问讯需要包括以下基本要素：

　　1、 公司介绍。简单介绍公司背景、类型、雇员数量、地点等基本信息。

　　2、 要求与期望。详细说明公司计划外包的职能项目和公司要求的外包服务模式。

　　3、 服务商公司形象描述。要求外包服务商提供其详细信息，包括营业执照、资质证明、财务报表等。

　　4、 档案保存与管理。要求介绍系统性能与提供报告的能力；被指定作为服务商代表人员的信息，包括指派他们的原因、该工作人员的背景、证明材料、及工作经验。

　　5、 沟通与教育。要求说明服务商具备的沟通能力，就拟议召开的雇员教育会展开讨论。

　　6、 技术。要求备有服务中心、互动式语音应答系统、在线存取系统、专业人力资源管理软件系统等。

　　7、 项目启动与执行。要求服务商详细说明如何成功启动该外包项目，以及执行项目的计划、人员和时间表。

　　8、 服务。询问服务商在提供人力资源职能外包服务中的详细方案、特色和自认为有哪些不足之处。

　　9、 提交报告。询问是否提供定期报告，提供何种定期报告。

　　10、 收费标准。询问收费标准，索要服务商的服务合同样本。

　　11、 法律责任。询问服务商是否拥有法务部，其法务负责人及工作人员的基本信息及工作资历。

　　12、 详细情节问讯。如公司可详细描述计划外包的某项目目前的成本状态，请服务商回答外包后如何降低成本，降低到什么程度。

　　13、 风险规避问讯。公司可一一列出在外包后可能存在的风险，要求外包服务商提供规避这些风险的方式举措。

　　在回收计划问讯以后，必要时公司还需要对考虑起用的外包服务商做证明人调查和信用审查，与服务商内部管理层及工作人员面谈以充分了解其公司文化和工作业绩。

　　第四节 甄选外包服务商

　　公司在综合比较回收的外包计划问讯后，选择一个最符合公司要求的外包服务商作为主服务商，承担大部分的外包职能项目；选择一个风险控制最好的公司作为辅服务商，承担容易发生商业机密泄漏的人力资源职能的部分运作。

　　在中国，这种选择可能尤为重要。因为两家大型人力资源外包服务商几乎垄断了外包服务市场，几乎所有在中国的外资企业和大型国有企业都由这两家公司提供外包服务，它们也成为这些企业的信息集散地。即使是美国一家公司 Midwest 的外包经理也说：“公司一旦将业务外包，就意味着面临知识产权、智力资本流失的风险。”

　　20公司可以采用外包服务行业的领头者来利用它们广泛的社会关系和熟练的外包服务经验，而公司也必须关注一些处于成长期的规范的服务公司，它们由于是外包服务市场的后进者而拥有更先进的服务系统和服务理念，但苦于缺乏服务经验和客户资源，它们恰恰可以被公司塑造成为提供理想的外包服务模式的合作伙伴。这些正在成长的服务公司由于更需要维护客户关系而愿意分担更多的风险，由于所服务的客户相对较少也更有利于集中资源提供更优质的服务而不易把客户信息泄漏给竞争对手。公司可以选择这类正在成长的规模较小的服务商作为辅服务商，使其承担其力所能及的部分支持性人力资源职能的服务。

　　在甄选服务商时还必须注意一点，一般情况下，人力资源外包服务商的员工流动率非常高，频频更换服务代表人员会严重影响服务水平和工作效率，外包中的专业技术和服务经验是确保外包成本降低的两个关键因素。公司必须制止这类事件的发生，或至少延缓这种变更，选择人员流动率小或保证员工工作年限的服务公司来执行外包操作。

　　具体操作过程中，公司可筛选出几家基本符合要求的服务商公司，邀请它们进行投标，最终选择性价比最高的公司签订合同。

　　第五节 签订外包协议

　　公司必须与外包服务商签订详细周密的外包协议。由于公司与外包服务商间的委托--代理关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是维持双方合作关系的可靠凭证，是直接关系到外包是否成功的关键因素。公司负责人力资源管理外包的管理者应会同法务部工作人员合力拟定外包协议初稿。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、外包费用、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、分包合同与多重外包服务商的关系、安全性保密性条款、对服务商执行外包项目的审计要求、违约惩罚条款。下面就几个主要方面进行简单说明。

　　外包的具体业务：需要包括合同履行期间提供外包服务的具体内容；外包服务商的职责范围（如项目支持、员工培训或客户服务等）；外包协议应具有充分的弹性，允许在技术和操作方面进行改革或应对技术、业务甚至政策目标方面可能出现的变化。

　　外包费用：外包协议应当详细描述项目启动费用、年服务费用等其他各项费用的计算，包括雇主公司提出的特殊要求和定制化服务所附加的费用。任何与合同规定的条件不符的费用变化都应当在合同中具体描述，并作出对增加费用的限制。

　　分包合同与多重外包服务商的关系：对于一些大型企业可能在全国各地都有分支机构，针对这种情况外包服务商可能会与其各地分公司或第三方外包服务公司签订分包合同。为了提高可靠性和有效沟通，公司需要指定与其签订协议的总外包服务商作为合作和沟通的对象，不管是哪个外包服务商向公司提供具体的服务和操作活动，都由总外包服务商承担责任。

　　安全性保密性条款：在外包协议中，公司应该强调服务商对其外包资源的安全性和保密性的责任。除了被用于外包服务的目的外，外包协议要禁止服务商利用和泄漏雇主公司的机密信息，防止未经授权的信息被竞争对手所利用。公司法务部人员应在协议中知会服务商注意客户个人隐私保护方面的法律条款，以免服务商泄漏公司或公司员工的有关信息而引起法律问题。必要时，公司可与外包服务商签订独立的保密合同，严格限制服务商使用本公司人力资源服务案例的范围。这是公司控制外包风险的法律保障。

　　对服务商执行外包项目的审计要求：公司应当明确它有权获得的审计报告的种类（如财务、内部控制和安全评估）。协议可以规定审计的次数和时间，还可以具体规定公司检查服务商操作活动的权力。违约惩罚条款：有专家提出高成本的惩罚机制是有效控制外包风险的手段之一。公司可根据自身情况及与服务商的谈判拟定违约条款和惩罚措施。这里所列的项目要尽量详细，以便一旦发生问题能够有章可循。尽量使协议完备可降低由于契约不完备性带来的风险。

　　第六节 与外部服务商及内部员工进行沟通

　　外包服务商会向公司派出服务代表人员和现场工作人员。这些人员将与公司的人力资源部门和公司员工直接接触，所以在外包执行之前，公司有必要和外包服务商的工作人员进行沟通。沟通的方式可以是请这些人员到公司来感受公司文化并接收公司培训。特别是对于现场工作人员，他们将在雇主公司的办公室工作，使用公司的网络、系统和其它办公设备设施，公司需要对他们进行简单的类似新员工入职的培训，为其安排办公地点、办公设备，向其介绍公司的基本信息、组织结构、员工概况和办公设备的使用等情况。与服务商派出的服务代表人员进行有效的沟通可使他们尽快适应公司的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中来。

　　与公司内部员工进行沟通则需要花费更大的气力。外包意味着变革，员工对变革总有意无意地保持着一种警惕且排斥的心态，特别是人力资源管理外包关系着员工的切身利益，与员工进行有效沟通可以缓解员工由变革滋生的紧张情绪，使他们清楚地知道外包的具体内容、环节和推行进度。员工对变革的排斥多产生于对未来的迷惘，而当他们清楚地了解未来将发生什么、怎样发生、结果如何时就会欣然接收这一安排。

　　当然，对因为外包而失去工作机会的员工需要花费更大的精力进行沟通。怎样使员工全面地了解外包项目呢？一个简单的方法是采用“5W+1H 法”设计沟通内容。
　　
　　WHY （为什么） 公司为什么将人力资源管理外包；WHAT（什么） 什么人力资源职能被外包出去；WHO （谁） 谁来代替公司人力资源部门提供外包服务；谁会受到外包的影响；哪些员工由外包服务商代为雇佣；哪些员工不得不离开公司；发生问题找谁解决

　　WHERE （何地） 外包服务商位于什么地方；外包服务商的现场工作人员在哪里办公

　　WHEN （何时） 外包将在何时发生；推行进度时间表

　　HOW （怎样） 外包服务商怎样提供服务；租赁员工怎样办理劳动关系转移手续；离职员工怎样获取离职补偿；员工怎样联系外包服务商及现场工作人员解决问题。沟通方式可根据外包对员工影响程度的不同而有所变化。以下是可以考虑采取的五种沟通方式：

　　1、单独会见每个雇员。这适用于与被裁员的雇员的沟通。公司的人力资源管理外包经理需要表明公司不喜欢裁员的做法，但处于对公司整体利益的考虑，将某些人力资源管理职能外包后将撤销这些岗位，并向他们致以诚切的歉意。公司为离职员工制定特殊资遣计划并为他们提供一揽子离职补偿。在力所能及的情况下，公司应该尽可能协助离职员工找到新的工作。在面谈之后，公司应当追加一封正式的工作岗位撤销说明，详细解释由外包带来的组织变革，尽量安抚员工情绪。

　　2、召开团体会议。这适用于需要转移劳动雇佣关系的租赁员工。公司需要尽量向租赁员工解释公司仍旧保留这些工作岗位，并请他们继续为公司工作。只是出于降低成本的考虑，将缩减这些员工部分福利待遇，并转由外包服务商代替公司与他们签订劳动合同。公司必须强调仍然非常需要这些员工对公司的贡献，承诺在一定时间内或永久不会撤销这些岗位，并保证公司将监督外包服务商对这些员工承担相应的法律责任。鼓励这些员工继续努力工作并承诺公司预算松弛时将为工作突出的租赁员工提供转正机会。

　　3、寄发知会电子邮件。公司将详细的外包情况通过电子邮件发送给每个员工，并欢迎员工就不清楚的地方进行询问。

　　4、在公司局域网内发布外包情况公告，并随外包计划实施进展经常更新公告内容。

　　5、建立一个短期热线电话，随时接收雇员对于外包后勤服务及时间安排等最新信息的询问。公司将外包情况与外部服务商代表人员和内部员工进行有效沟通，有助于推动外包顺利进行，降低由于员工动荡情绪造成工作效率下降、人员流失带来的风险。

　　第七节 后期管理及持续风险控制在人力资源管理
　　
　　外包项目正式启动后，公司不要寄期望于一切都会按照事先签订的合同和进度表进行而对外包出去的人力资源管理事务不闻不问。恰恰相反，公司必须设立人力资源外包管理岗位，对外包合作关系进行持续维护，对外包服务质量进行监督控制，并在外包服务商与内部员工之间起协调、连接的作用，同时执行对外包项目持续的风险控制职能。

　　公司人力资源部必须参与外包服务商的服务提供过程。参与服务机构的服务提供过程是减少信息失真的一个有效途径，因为这种参与使公司可以随时监控服务商提供的服务，并在服务商错误理解公司信息时提出纠正意见，并且，公司人力资源部的工作人员参与外包服务商的服务提供过程可以促进公司对人力资源服务的有效评价和正确实施。因此，公司可以派出专门的熟悉公司实际情况的人员（最好是企业的高层管理人员）参与外包服务商的服务提供过程，以提高信息理解的正确性和人力资源服务评价的有效性。规模较大的公司最好在外包的几个职能领域各保留一个公司内部专家，这些专家可以负责监控外包服务商的服务质量，一旦外包失败，他们仍然熟悉公司的人力资源管理现状并可可组织内部重建或转包其它公司。出于同样的原因，公司需要将外包服务商的信息系统中公司员工信息数据库存留备份并保持随时更新。

　　公司人力资源部需要与外包服务商随时保持有效沟通，及时快速解决突发问题。

　　员工总是会产生一些这样那样的问题，有些是外包服务商曾经遇到过的，有处理经验；而有些则是前所未有的，对这类问题公司必须指定外包服务商的某个负责人出面解决，因为外包服务商对于一些棘手的问题也会相互推脱，延迟问题的处理。理想的情况是外包服务商设立服务中心，公司员工可随时拨打热线电话反映问题。在热线电话接入时，由指定的外部专家对所反映的问题作出回答，不能当时作答的也要约好在一定时间内作出答复，随时了解问题和答案，以确保及时解决。整个外包过程的关键在于沟通，包括书面的、口头的和交互式的，最糟糕的是没有及时、诚恳和经常地沟通。

　　公司应当定期评估外包服务商的工作绩效。很多人误认为靠外包服务就可以完全不为所外包的职能付出时间和精力了，而事实却是，公司必须在外包协议履行的自始至终投入时间和精力去进行系统管理。如果在合作之初公司就对外包服务商确定了工作绩效指标的话，就可以据此建立对外包职能的监控系统。如对代发工资职能进行监控，公司人力资源部可设计相应的监控表格（表 5-4）。对外包服务商的评估工作除了由公司人力资源部每月进行一次以外，还要定期（如半年）由员工进行评价。公司可设计“员工满意度调查表”,了解员工对外包服务商工作态度、服务质量、解决问题的时效性等作出的评价。公司规定合适的验收期限，并让外包服务商参与验收过程。对于某些人力资源服务而言，如薪酬设计、员工招聘等，它们的效果需要在很长的时间内才能显现出来，因此对这类人力资源服务质量的评价不能仅仅局限在短期评价上，而应该更注重长期评价，也就是说，在外包服务商提供人力资源服务后，要在一定的期限内通过具体实施或使用对这种服务进行评价，这样可以提高人力资源服务评价的有效性，而通过让外包服务商参与验收过程，则可以促进企业对人力资源服务的正确使用和评价。　

 

　　公司还需要对外包服务商的财务状况和经营状况进行监控。由于公司与服务商签订合同是基于长期的合作关系，公司必须确保服务商在相当长的一段时间内在财务和经营方面不会发生重大问题。公司定期评估服务商的财务状况，审查对服务商的审计报告，评估服务商运行的信息系统和相应的控制措施（如资源、安全性、完整性和保密性）；公司还需定期审查与服务商相关的内部控制、业务能力以及应急计划措施，以保证他们符合合同要求，并与当前的市场和业务环境相一致；审查对可疑活动的访问控制报告；密切注视服务商内部作为公司合作项目关键人员的变化。

　　建立风险预警机制。雇主公司需要对监控外包服务商工作绩效的监控指标设立下限，如上面所列对各职能外包情况的监控表格中最后一项是对服务商工作绩效的最后评分，服务商工作绩效完全符合公司要求为 5 分，良好为 4 分，基本符合为 3 分，不符合为 2 分，小于 2 分为很差。若服务商 a.连续三个月被评 3 分，b.连续两个月评2 分，c.有一次小于 2 分或 d.一年内共有 5 次得 3 分以下，都应视为存在服务质量低下的风险并启动“警报”（图 5-4），在 “警报” 响起的一刻，公司必须及时与服务商进行沟通，探讨有效提高服务质量的方式方法并按协议规定给予服务商适当的惩罚。

　　

　　公司应督促并配合服务商对工作流程和方式方法进行持续创新。公司将一些人力资源职能外包出去后，因被动依赖外包服务商提供的服务而面临着丧失自主创新机会的风险，从而无法持续改进工作方法、提高工作效率。在这种情况下，公司应当随时关注效率低下和员工不满意的的环节，并及时向外包服务商反映，共同探讨新的方式方法，协助外包服务商改进工作流程、提高服务水平。