人力资源管理外包中的风险分析

　　第四章 人力资源管理外包中的风险分析

　　尽管人力资源管理外包已形成多种决策模型和外包模式供已经实施或即将实施人力资源管理外包的公司参考，但在进行战略规划、实施组织变革之前，风险分析总是必要的。

　　第一节 战略层面风险分析

　　一、由委托--代理关系引发的风险

　　在这里，我们借用经济学中的委托--代理关系理论分析雇主公司与人力资源外包服务提供商之间的关系，并分析由此而引发的雇主公司必须承担的固有风险。当然，这些风险在任何以委托--代理为基本关系的交易模型中都必然存在，只是在将某些“特质”资源--如人力资源--外包过程中，有些风险尤为明显或是从不同的角度影响企业的效益。

　　1、道德风险、代理成本及代理人机会主义：经济学中的委托--代理关系是用来解释企业内部由于所有权和控制权分离而导致的所有者和经营者之间的关系。杰森和麦克林对委托代理关系所下的定义是：委托代理关系是指这样的一种显明或隐含的契约，根据它，一个或多个行为主体指定、雇佣另一些行为主体为其提供服务，与此同时授予后者一定的决策权利，并依据其提供服务的数量和质量支付相应的报酬。

　　授权者就属于我们所说的委托人，被授权者则是代理人，委托人有权决定支付代理人的报酬的规则和方案。我们可以借用这一经济学中的理论分析企业与外包服务提供商之间的委托代理关系，因为在人力资源管理外包当中，企业作为人力资源的所有者（委托人）与外包服务提供商（代理人）签署外包合同，将部分或全部人力资源管理职能委托外包服务提供商代为管理，于是企业和外包服务提供商之间的委托--代理关系就成立了。

　　在现实经济生活中，委托人与代理人追求的目标往往不一致，主要表现为：资本所有者作为委托人拥有剩余索取权，他所追求的目标是资本增值和资本收益最大化，最终表现为对利润最大化的追求。拥有控制权的代理人，除了追求更高的货币收益（如更高的薪金、奖金、津贴等），还力图获得更多的非货币物品，实现尽可能多的非货币受益，如名声、契约期内的业绩等等短期的利益。

　　由于委托人与代理人之间目标的不一致性，就很难避免“道德风险（moralhazard）”的发生。所谓道德风险，是指从事经济活动的人在最大限度的增进自身效用时做出不利于他人的行动。

　　企业委托外包服务提供商代管部分或全部人力资源管理职能，其目标是尽可能利用外部专家在人力资源管理方面的专业技术、先进系统和特殊资源，节约人力资源管理运作成本，以获取最大利益。而外部人力资源服务提供商除了追求最大额度的佣金以外，还可能产生其它方方面面的要求，如专业的外包服务提供商自身业务的扩展、声望的提高、契约期内的虚假的业绩表现等。北京外企人力资源服务集团（FESCO）是中国目前最大的人力资源外包服务提供商之一，FESCO 为全国大、中、小型企业，涉及三资企业、国有企业和私营企业近 6000 家公司提供人力资源管理外包服务。考虑到自身的成本控制问题，FESCO 为每家公司仅配备 1~3 名工作人员，且每名工作人员往往同时负责其它 1~3 家公司，即使是员工规模在 10000 人以上的大型跨国公司也是一样。与此同时，FESCO 还在不断进行业务开拓，为更多的公司提供服务。

　　在这种情况下，我们不得不怀疑这类超大型人力资源外包服务提供商是否有足够的承载能力并持续保证最高质量的服务水平。另外有一些专司招聘职能的猎头公司，其为企业招聘的人才也许并不是企业真正需要的人，而可能是猎头公司在该雇佣交易中可以赚取最大的经纪费用；或是在契约期内，猎头公司为委托公司雇佣了一个令委托公司颇为满意的人才，而猎头公司明明知道该候选人频频跳槽，为委托公司服务的期限不会超过两年而极可能会因此为企业带来更大的成本，猎头公司短视地认为只要其在契约期内为委托公司雇佣了足以令其满意的人才以便攫取更多佣金，至于契约期结束后该雇员的去留则不在猎头公司的考虑范围内。

　　在委托代理关系中，道德风险必然导致委托人利益的损失，这种损失通常被称作“代理成本”,它包括：1. 向代理人支付的薪金、奖金与津贴等费用；2. 代理人为追求非货币物品所导致的企业成本上升和利润的减少；3. 由代理人决策与使委托人利润最大化的最佳决策之间存在的差异所导致的企业效率的损失。代理成本不仅包括委托人的监督成本，而且包括委托人和代理人之间因信息不对称而造成的相互间利益的侵害。

　　将人力资源职能外包出去的公司必然要承担一定的“代理成本”.除了要给人力资源外包服务提供商支付数目可观的佣金费用外，多数公司将部分人力资源管理工作人员裁员后，再新设立一个“外包管理”岗位，以便对外包服务进行协调和监督。而事实证明，这个岗位上的人员很少（因为人员多则失去外包的意义）而工作强度最大，“外包管理”人员需要一方面监督外包服务提供商的工作质量，一方面协调本公司员工提出的方方面面的问题和意见。由于人力资源事务的对象是主观能动性极强的“人”,而且发生的问题相当随机，所以有时候他们很难顾及到每个员工的问题或很难及时解决员工的问题，这就很容易导致员工满意度和忠诚度的降低，员工流失率提高，从而导致大量隐性成本的产生。

　　机会主义这个名词描述的是人们追求最大化满足的短期行为。实施人不顾及这类行为对他人的影响，也不顾及一个共同体内公认的行为规范。这种行为具有离心性的、从而有害的长期后果，它使人们的行为在长期内不可预见。

　　对于代理人来说，如果他得知，对于自己的行为细节委托人不很了解或保持着“理性的无知”,自己就可以采取一定程度的机会主义行为而不受惩罚，这样代理人就会受利益的诱惑而机会主义地行事。如果委托人要想发现代理人实际上在干什么，就需耗费很高的监督成本。信息不对称可以说是代理人机会主义的客观原因。在委托代理关系中，代理人具有委托人所没有或很难了解的信息。如自己究竟有多努力，何种努力是对企业真正有利的等等。信息的不对称使得代理人具有选择行动的优先权，他可以审时度势，千方百计地谋取私利，损害委托人的利益，同时委托人又不能发觉或明知如此也无法监督。在这里委托人成了天然的受害者，而代理人有行动的主动权，成了天然的收益者。

　　代理人和委托人的目标不一致，是代理人机会主义的直接原因。代理人追求的是自己满足的最大化，在谋求自身效用最大化的过程中，当自己的利益和委托人的利益产生冲突时，代理人就会利用委托人对某些信息的不知情，损害委托人的利益。

　　2、契约的不完备性与信息的不对称性：在《博弈论与信息经济学》（2003 年 4 月）一书中，张维迎阐述的“委托代理关系”泛指任何一种涉及非对称信息的交易，交易中有信息优势的一方称为代理人，而另一方称为委托人。

　　也就是说，特定某些信息，对于这些信息有知情者，有不知情者。同时知情者利用这些信息使不知情者的利益受到影响，而不知情者又不得不为知情者的行为承担一定风险。这时，知情者称为代理人，不知情者称为委托人。由于委托代理双方在订立契约时，不可能将代理方的行为一一作出明确规定，于是代理方有机会作出损害委托方利益而不违反契约的行为。契约签订之后，代理方的行为对于委托方来说是“隐性信息”,是无法完全知晓的。

　　许多公司在与外包服务提供商签订外包合同之后，在实际运作中发现很多未与服务商明确规定的细节，于是不得不花费大量时间、人力及物力与服务商重新商讨、修改合同条款并在谈判中处于劣势的地位。多数服务商在重新谈判中提高服务价位，由于公司无法将之前订立的合同完全废弃，又对服务商提供的人力资源职能服务产生一定的依赖性，所以不得不对服务商提出的要求一再妥协。目前，大多数公司与外包服务提供商签订的合同中都事先规定了服务费用，所以服务商完全可以视服务费用的高低而决定自己的服务水平，对服务商来说，在固定的预期收益之下，自身付出的成本最小是最佳抉择。当然，服务商会在公司的监督和合同某些条款的约束下提供令公司“足够”满意的服务，但决不是与服务费用相等值的服务，而公司是无法觉察到这一“隐性信息”的。特别是在与大型的人力资源服务提供商签订合同时，由于该服务商与多家公司签订外包合同，且服务费用对外不透明，服务商在内部则会有一个比较尺度，即使两家公司的服务合同在条款上相差无几，但服务商在服务于出价较低的公司时必定偷工减料。如配备经验很少甚至新员工作现场工作人员（On Site），或在从人事局申请下解决户口的指标时按各公司所出服务费用的高低分配指标等。

　　3、依赖风险和转移成本：还有一些经济学家如普拉森和泽克豪瑟，他们认为，只要一个人依赖于另一个人的行动，那么委托代理关系便产生了。采取行动的一方即是代理人，受影响的一方即是委托人。特定资本投资的需要（例如，投资于不容易重置的资产）进一步提高了这种风险，使得投资者更加依赖于另一方，并且更容易受到机会主义行为的威胁（Masten, 1984; Joskow, 1988）。

　　如果上面所列举的风险来源可适用于所有委托代理关系的风险分析，那么人力资源管理外包受“依赖风险”的影响相比其它委托代理关系尤为显著。由于人力资源管理过程不总是能够编纂成文的，而且通常是建立在隐性知识的基础上的，有些前期投资可能是很重要的（Barney, 1991; Conner&Prahalad, 1996）。如果公司进行这种前期投资，它就面临人力资源外包服务提供商的机会主义行为的风险。而且，市场契约带来的规模经济收益会由于特质行为需要的特定的资产投资而降低，进而降低了外包的成本优势。由于人力资源的特质性可能影响到与市场治理机制相关的交易成本，它将会影响到人力资源管理职能外包是否会给公司带来收益。

　　一个公司将薪酬福利职能外包给外部服务商，就意味着向服务商提供该公司所有员工的工资数据，而这对公司来说是绝对机密的数据，甚至公司员工之间都有明文规定严禁询问他人的工资水平。这种外包合同建立在公司对外包服务提供商高度信任的基础上或公司假定信任服务商的职业道德，并希望接触该数据的人越少越好，公司决不会频频更换外包服务商而把机密数据到处泄漏，于是公司有时候不得不对服务商提供的一些低质低效的服务忍气吞声。

　　转移成本不仅仅包括终止旧合同被罚的违约金和订立新合同所付的佣金，绝大部分的转移成本实际上是隐性的：

　　⑴ 搜寻成本和时间成本：公司需要耗费大量时间和人力寻找新的合作伙伴并进行评估；⑵ 泄漏商业机密：员工的薪酬数据遗留给原服务商会存在较大隐患。合同结束后，公司对原服务商的监督、控制和法律上的约束都将终止或大大减弱；而服务商则很可能出于自身利益的考虑把企业的机密数据有意无意地泄漏出去。

　　⑶ 通告成本：公司需要确保每个员工都知晓服务商变更的情况。这不仅仅是简单发邮件就可以了事，有时需要电话通知员工本人。一些特大型跨国公司拥有大批通过外包服务商雇佣的员工，这些员工可能突然发现自己与原外包服务提供公司签订的劳动合同终止了，而需要与一家新的公司重新签订劳动合同；另外一些通过外包服务商代发工资的员工发现自己的工资不再汇到原来的工资卡上，而需要在另一家银行新开一个户头，原因是新服务商的合作银行与原服务商不同。公司的人力资源部不得不一一解释这种情况，因为这些问题与员工的利益戚戚相关。

　　⑷ 文化和习惯的扭转：公司的文化与外包服务提供商的文化可能并不相同，但合作期间两者的文化会相互渗透、最终融合。更换新的服务商意味着要经历一个新的文化融合过程。这种情况尤其存在于将培训外包的公司，由于服务商会与公司员工进行面对面的交流，尽管公司会要求服务商提供定制化的培训，但服务商的文化也会不可避免地潜移默化地影响公司员工。一些人力资源管理外包服务商还会为所服务公司的员工提供其它一些服务，如订酒店机票、办理出国签证等，员工习惯于向原服务商寻求这些服务。如果新的服务商不提供这种服务或服务质量不如原服务商好，就会引起员工不满。因为员工只关心眼前的利益受到损害，相对于公司从长远的、战略上的角度评估并最终决定更换服务商，他们看到的都只是表面上的、细枝末节的服务。

　　⑸ 员工情绪动荡：正如上面所述，员工可能突然感到工作和生活一瞬间发生了变化，也许公司的高层管理者们和人力资源部门已经对更换外包服务公司商讨了很长一段时间，但通知员工并启动转换项目却是一朝一夕的事。在以后的论述中还会继续讨论这个问题。

　　⑹ 系统重建：公司在将人力资源管理职能外包给外部服务商时，需要辅助服务商建立员工信息数据库。服务商有自己的一套系统，公司则需要提供该系统所需的员工的基本信息，如姓名、员工编号、身份证号、所属部门、福利所在地、目前福利基数等等。服务商将所需信息收集完全后，对这些员工施行另一套编号以便管理。对很多分支机构遍布全国、员工规模上万的大型企业来讲，这实际上是一个庞大的工程， 首先并不是所有员工的信息都是完整的，HR 部门可能不得不再直接联系员工本人以获取一些基本信息；尤其在提供员工福利基数（员工上一年的月平均工资，以此为基数乘以一定的百分比来计算养老、医疗等保险的缴费金额）和缴费现状（各城市依据各自人事局的规定，上缴社会福利和住房公积金的日期各不相同，有时还存在补缴的情况）时不能有任何遗漏和失误，往往需要公司的 HR 工作人员和服务商反复核对。一旦公司决定更换外包服务商，就意味着公司需要协助新服务商重新建立一套员工信息系统，公司付出的代价也是昂贵的。

　　由于公司面临着承担高昂转移成本的风险，多数公司不愿轻易更换服务商，对服务商的依赖性也随之增大，于是公司在与服务商的博弈中总是出于弱势地位。这种情况在中国尤为明显，中国的人力资源外包服务商带有一定的政策性，如北京外企人力资源集团（FESCO）是人事局的直属单位，而另一家大型人力资源外包服务公司--中国国际技术智力合作公司（中智）是国务院的直属单位。这两个人力资源服务集团几乎垄断了中国的人力资源外包业务。尤其在某些方面这两家外包服务商会得到一定的政策倾斜，也使得各大公司趋之若骛并礼敬三分。

　　二、溢出风险

　　与独立的经济实体打交道比与团体的服务商打交道风险大。首先，存在着泄漏商业机密的风险和相应的欺骗风险。其次，有价值的改革信息可能会泄漏给竞争对手。在下列情况下风险会更大：对于革新的治理资产所有权的保护较差或不清楚；革新很容易模仿；自制或购买的交接面很模糊，而且为确保很好的契合需要企业向服务商提供大量的信息（Williamson, 1979）。

　　在前面的论述中也提到，企业需要向人力资源外包服务商提供所有员工的完整信息，而服务商也直接将工作人员派往公司做现场服务，可以说服务商对雇主公司的很多政策战略及变革计划都有或多或少的了解。同时，该服务商极可能向多家与雇主公司相竞争的其他公司提供类似的人力资源外包服务（如 FESCO 和中智几乎垄断了所有在中国设立公司的外资企业的人力资源服务）。服务商无形中成为行业信息的集散地，雇员在聊天时有意无意地相互讲述自己所代理的公司有何最新举动，或透露这些公司的薪资水平。

　　三、丧失学习和创新能力的风险

　　外包代表了一种“半不可撤回（quasi-unreversable）”的组织变革。HR 工作人员转换或终止某些知识和技能的成本很高，大多数公司在人力资源职能外包后裁减了大量 HR 工作人员。如果外包关系失败，公司很难重建对组织和工作细节的理解。把外包出去的职能重新转移回企业是一个转移资源和重建能力的艰难过程。许多对企业外包战略持批评态度的学者和企业家认为，外包实践很可能只是短期内获得竞争优势，使企业丧失了不断学习、不断创新的机会，进而也丧失了构建未来核心能力的机会。

　　企业不得不寄望于外部服务商的不断创新，而失去了内生的动力。

　　最危险的是，公司往往对一些繁琐的 HR 事务弃如敝履，并不假思索地丢给外包服务商来做。同样，服务商也了解这些事务琐碎繁杂、又不是利润的主要贡献因素，于是也常常敷衍了事。例如，新员工入职时需要准备多方面的材料，做背景调查并将档案提调到指定的地方。雇主公司认为这些事务处理起来相当麻烦，于是有新员工来询问就直接把服务商的电话告诉员工，当新员工询问服务商时得到的答复也是浮皮潦草，多数情况下需要员工自己奔波于雇主公司与服务商公司之间，使得新员工刚到岗就对公司充满怨言。而这些存在低质低效问题的工作正是企业需要改革创新的切入点，这样的机会往往被过分依赖服务商的雇主公司和只追求自身利益的外包服务商鄙弃了。

　　四、员工丧失工作安全感的风险

　　相对于其他企业，高员工士气的企业拥有竞争优势。它不是由出众的产品或服务带来的，它是一种无形的感觉，从一个雇员传递到其他雇员并传递到客户。它将带来客户的忠诚（Noer, 1996）。

　　企业现有职能的外包会对员工产生三种结果：与公司解除劳动合同并离开公司；与公司接触劳动合同转而与外包服务商签约并继续留在公司工作；保持原有状况不变。一般来说，员工对公司变革的动荡往往产生不安情绪，特别是在人力资源职能外包中，涉及到员工个人的劳动关系变换、工资福利转移等等关乎切身利益的事，员工更容易对自己未来的事业前途和发展充满疑问。

　　首先，会有一批人力资源管理工作人员由于原本所作的工作外包给服务商来做而被裁员。其次，即便是侥幸留下来的人力资源管理工作人员也由于失去直接控制员工、预算和职能等权利和地位的明显标准，会有一种失落的感觉。特别是负责外包管理的 HR 雇员，一方面需要协调公司内部员工与外包服务公司之间的关系，一方面要对外包服务商的工作进行监督和控制，工作繁杂责任又大。而传统的人力资源管理职能七大板块中并不包括“外包管理”这一项，他们认为自己做的工作过于边缘化（无法接触人力资源的核心职能）、可适用的范围较狭小（只适应将人力资源外包的公司，且只适应具有类似的外包模式的公司），没有长远的发展空间。另外一些从事核心职能的人力资源管理人员虽然未被裁员或弱化职能，但也面临了更大的挑战和工作压力，因为他们被认为集中了企业的优势资源也被赋予更高的期望。

　　人力资源职能外包不仅涉及到人力资源工作人员的工作变动，它对整个公司各部门的员工都产生普遍影响。因为多了一种雇佣关系的选择：通过外包服务商雇佣的合同工。公司不与该种员工直接签订劳动合同，可以免除一些必须承担的义务并节省大量成本。外包后，很多员工被公司“辞退”了，虽然立即与服务商签订劳动合同并继续留在公司工作，但这些员工难免有被公司遗弃的失落感。

　　第二节 实务层面风险分析

　　在将人力资源管理职能外包的具体操作过程中，企业可根据自身情况将方方面面的人力资源管理职能外包给外部服务商，包括：员工招聘、人员租赁；新员工背景调查、新员工入职介绍、新员工入职手续办理、新员工入职培训、应届毕业生户口办理、应届毕业生档案接收；实时员工培训；社会保险及住房公积金基数采集、社会保险及住房公积金缴费、医保手册办理及发放、医疗报销办理；薪酬管理、工资发放；绩效考核；人力资源管理信息系统建设；员工出入境手续办理；员工调动手续办理；员工离职手续办理；其他人力资源管理职能。（图 4-1）
 

　　以下我们将结合美国通用电气公司北京分公司与北京外企人力资源服务集团（FESCO）及其它一些公司的外包操作实务案例，具体分析人力资源管理外包中存在的风险。

　　一、员工招聘外包中的风险

　　一些没有时间和精力组织员工招聘又希望通过专业化面试程序招聘新员工的中小型企业会将员工招聘职能外包给服务商；一些大型企业在招聘某些岗位的员工时也会委托外包服务商代为招聘。

　　首先，从某种意义上来说，招聘过程不仅仅是企业对外部人才的测试和甄选，同时也是企业向外部人才展示自己、吸引优秀人才的双选过程，甚至有时是争夺优秀人才的竞争过程。负责招聘的工作人员一方面代表了企业的形象，一方面为企业雇佣合适的人才而把关。于是问题就在于，外包服务商是否可以代表公司的形象、是否符合公司的企业文化并能够将公司的文化明白无误地传播给广大求职者。这尤其体现在校园招聘中，每到校园招聘期，各公司都争先恐后在各所名校举办校园宣讲会，在未来将发展成为精英的毕业生面前展示企业形象、树立企业知名度。而如果服务商不能完好地向社会传播公司的文化及经营理念，或在展示方式、对待应聘者的态度等方面出现偏差，可能会对企业形象产生深远影响。

　　其次，外包服务商可能无法提供充分的人力、财力、物力及过硬的专业技术和经验来实施面试及甄选过程。一些公司在招聘的初期阶段如接收简历、笔试和第一轮面试，会通过外部服务商协助完成。目前，中国在招聘方面的外包服务商主要包括中华英才（China HR）、前程无忧（51job）、智联招聘等几家公司，简历投递方式则主要通过上网填写相关信息并注册简历。先进的网络渠道使得很多公司将招聘信息集中发布在少数几个招聘公司的网站上，求职者也在少数几个网站上向诸多公司投递简历，这就产生了一个问题：在集中招聘时期（如校园招聘期）有数以千万计的简历集中在三、四家招聘外包公司的系统里等待筛选。招聘外包公司实际上并没有足够的工作人员对这些简历进行一一处理。招聘公司出于自身成本的考虑，并没有常年维持固定数量的正式员工，在集中招聘时期他们向外部廉价雇佣大量小时工参选简历，对这些人没有任何法律约束和正式培训。很多应聘者反映其投向这些招聘公司的简历如石沉大海，毫无回音。还有人在网上惊爆招聘公司内幕：招聘公司雇佣的小时工大部分是在校学生，由于简历数量巨大，这些学生会优先将熟人或自己学校学生的简历筛选出来，其他简历则两秒浏览一份，或干脆略过不看。最终交给雇主公司的候选人简历不知已包含了多少人为的主观因素。导致用人公司总抱怨找不到合适的人选，而应聘者总感叹没有识马的伯乐。很明显，招聘外包公司的客户越多，其资源就越分散，因而就越是不能保证服务质量。一些公司（如联想、神州数码）在第一轮面试中也采用外包服务商来代为面试，这些服务商的工作人员按自己公司的规定还佩戴了服务商公司的标志，使得应聘者感到迷惑，不知道究竟是哪家公司在招聘，并有不被重视的感觉。

　　二、员工租赁中的风险

　　员工租赁中的风险可能主要来自员工由于丧失工作安全感而士气低落。通过外包服务商雇佣的员工与服务商签订劳动合同而为公司工作。公司正式员工的劳动合同三年一签，而租赁员工的合同一年一签。这些租赁员工首先在地位上感到与正式员工相比低人一等，另外由于签署的是短期合同也担心随时会被辞退。这些员工在工作上往往不会全力以赴。另外，有时也会出现雇主公司和服务商公司对租赁员工的多头领导导致的混乱局面。

　　三、新员工入职管理外包的风险

　　通用电气公司在雇佣每个新员工以前都要委托外包服务商为该员工进行背景调查，服务商需提调员工档案、必要时与员工家属或原工作单位联系，对员工的基本信息和工作经历加以确认。由于一些曾在国家保密机关任职的雇员在若干年内不允许进入外企工作或受到其他方面的限制，如果服务商未能向公司提供准确的调查信息，公司则可能被卷入到法律纠纷和承担相应赔偿的风险中。

　　在新员工入职手续办理外包中，公司极可能受到员工满意度下降的挑战。新员工入职手续办理是个较为繁琐的过程，不同员工的情况又各有不同，很难统一起来集中办理。新员工需在体检合格后办理入职登记，并办理档案转移、合同签署、雇员证办理等人事手续，根据员工户口档案所在地不同，办理流程相应有所不同，军转、归国、农村户口、应届毕业生等特殊情况，办理流程也会有相应的变化。公司正是因为该工作环节的繁琐多样而将其外包给服务商来处理。在具体操作中，服务商也由于接收的新员工又多情况又复杂而导致效率低下，许多新员工不得不亲自奔跑于各地办理手续。人在转变工作环境的最初期难免会有紧张情绪，并对变化难以适应。理想的新员工入职管理应顾及到员工的情绪变化，对其进行介绍和培训，并为其尽量提供宽松的工作氛围，引导其尽快适应新的工作环境。而新员工入职管理的外包常常导致“两不管”,使得新员工刚入职时非但没有得到相应的照顾反而需要自己忙于办理工作以外的其他事务，在很长一段时间无法安心接手新工作。

　　在中国，有一些特殊的人口政策，如雇佣新员工（特别是应届毕业生）涉及到是否解决户口的问题。特别是对北京、上海一类的大城市，户口指标成为炙手可热的争夺对象，也是众多求职者求职时首要考虑的因素之一。对在三资企业工作的新员工，户口指标有一定的政策限制，外企只能通过像 FESCO 和中智这样的人力资源外包服务商申请。通常，FESCO 和中智会申请到一批落户指标，而这些指标如何在其服务的众多公司间分配，这些雇主公司无形中被卷入指标竞争当中，这也相应提高了雇主公司的成本。微软公司曾向 FESCO 扬言“没有用钱办不到的事”,只要微软想办的一定办到，不论成本多高。另有一些公司搬出高管层与 FESCO 的高层领导组织会议，寄望于通过权力打压赢取竞争优势。为雇主公司服务的外包服务商的工作人员也会影响到雇主公司是否在竞争中占有优势，如果是工作期限长、威望高、较强势的员工，则更容易为雇主公司争取较多指标；但若是对雇主公司心存不满或本身能力及经验欠缺的人，则不会在指标争夺中起到良好的作用。

　　四、员工培训外包中的风险

　　多数公司希望外包服务商为其提供定制化的员工培训服务，这就需要雇主公司向服务商提供一定的培训要求和培训方案。而这往往使雇主公司处于一个两难的境地：制定基本的培训要求和框架，服务商提供较低质量的服务；制定详细的培训要求及方案，培训经验外溢。（图 4-2）
 

　　服务商只掌握雇主公司基本的培训要求和方式方法，是无法达到对员工进行有效培训的目的的。特别对业务多元化的公司来说，对员工的培训是根据其所从事业务的不同而相应安排的。服务商可能一方面没有能力提供涉及多方面业务的定制化培训，一方面其有能力提供的基础培训并不能满足雇主公司的培训要求。

　　雇主公司需要时刻考虑到自己签约的外包提供商不仅仅为本公司提供外包服务，它也是许许多多其他公司甚至是竞争对手公司的外包服务商。外包服务商极可能从雇主公司花费大量时间和人力制定出的详细培训方案中吸取经验并应用到对其他公司员工的培训上，虽然经济学中的“知识溢出效应”是对整体的社会效益产生贡献的，但对个别公司来讲其自身的利益受到损害。特别是有些公司的培训存在某些特色时，外包会导致企业核心竞争力的丧失。

　　五、薪酬福利管理外包中的风险

　　目前，中国为通过合法劳动获取工资报酬的劳动者提供五类社会保险：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险以及住房公积金，即所谓“五险一金”.各省市根据各地经济发展状况及企业效益情况制定不同的缴费比例、缴费基数上下限和缴费截止日期。缴费金额部分从员工工资中扣除，部分由企业为员工缴纳。

　　于是，对于分支机构遍布几个城市的大型企业来说，每月为员工缴纳“五险一金”成为公司 HR 部门简单重复的工作，技术含量不高但要求数据精确无误。所以，薪酬福利管理外包是目前人力资源管理职能外包中应用最普遍的一种，外包服务商为雇主公司的员工代缴保险和公积金，并为一些员工代发工资。而在这项外包服务中所隐含的风险也是最引人注目的。

　　1缴费金额=缴费基数×缴费比例

　　缴费基数=员工上一年月平均工资性收入

　　由此可见，雇主公司必须向服务商提供所有员工的工资以便服务商计算并为其员工代缴保险及公积金。而员工工资是一个公司需严加保密的机密数据之一，如若被竞争对手掌握其员工工资水平，则极易造成公司核心员工流失率的上升。

　　举个简单而真实的例子，通用电气公司北京分公司在与 FESCO 核对每月员工缴纳保险和公积金明细时，FESCO 误将朗讯（中国）公司的员工缴费明细通过电子邮件发到通用电气公司 HR 的邮箱中。发生这种错误并不是偶然现象，FESCO 的外包服务运作分三个层面：业务层面，操作层面和支持后台。业务层面负责开发新客户及与客户间的关系维持、谈判协商。操作层面则将具体的工作人员配备到各雇主公司分别负责不同的事务，常见的分配为 1~3 名工作人员负责社保和公积金代缴、工资代发、医疗保险手册代办；1~2 名工作人员进行现场工作支持（on site）；支持后台的员工规模最大，负责对人力资源管理系统的维护，管理所有客户公司的信息数据。每名工作人员常常负责 1~3 家公司。这意味着服务商公司中有多数员工可以接触所有雇主公司的机密数据。这些数据很容易被服务商公司的员工有意无意地传播出去。

　　一些人力资源外包服务公司本身兼有猎头公司的职能，而且“挖掘”高级技术人员或高级管理人才改投其他公司是获利最丰厚的业务之一。服务公司对将薪酬福利管理外包的公司所有员工的基本信息和薪酬福利水平了如指掌，于是挖人跳槽的成功率也相当高。

　　六、绩效考核外包中的风险

　　绩效考核外包是人力资源管理几个职能外包中风险最大的一项。以至于国内目前为止尚未有外包服务商向任何企业提供绩效考核外包服务；而国外也仅限于服务中小企业的专业雇主组织（Professional Employer Organizations, PEO）向公司提供包括绩效考核在内的全方位的人力资源服务，然而 PEO 需对员工承担全部法律责任，也相应分散了企业绩效考核外包的风险。

　　绩效考核在人力资源管理中地位最为重要。绩效考核与薪酬管理挂钩，直接影响员工切身利益；绩效考核与培训挂钩，是引导员工学习发展的测量手段。绩效考核并不能由企业的人力资源工作人员独立完成，由于这是对员工日常的工作表现进行测评，它需要员工自己、直接领导者、下属员工、甚至其所服务的客户配合 HR 工作人员共同完成。外部的服务公司仅通过 HR 部门间接与公司内部员工接触，于是类似绩效考核这种牵动范围广泛、影响深远的 HR 活动，外部服务商是无力开展的，即便有能力承接，也受到广大员工的置疑，认为外部人员没有资格对内部员工作出评价，最终评价结果也没有任何意义。