一汽-大众公司外方人员绩效考评与反馈

　　3.3 一汽-大众公司外方人员绩效考评与反馈

　　一汽-大众公司外方人员的绩效考核与评价上存在的问题，主要体现在以下几个方面：绩效考核时间问题，绩效考核主体单一，绩效考核结果导向过重，绩效反馈不足。本节将针对这些问题提出改进方案。

　　一方面，一汽-大众公司的绩效考评时间晚于外方人员派遣公司的绩效考评时间。一汽-大众的绩效考评时间一般在第二年的第一季度，而外方人员派遣公司的绩效考评时间一般在当年的 11 月-12 月，即对外方人员的绩效考核时间滞后于其派遣公司，这种时间上的错位带来的结果是，对外方人员的绩效考核结果只是一纸空文，起不到任何作用，因为外方人员的薪酬等在年末已经制定，主要依据派遣公司的绩效考核结果。针对这一情况，一汽-大众公司对外方人员的绩效考核应该提前于派遣公司绩效考核时间，可以放在当年的 11 月份，只有这样，对外方人员的绩效考核结果才能被其派遣公司利用起来，作为重要参考依据。另一方面，绩效考核与评价周期较长，针对不同的岗位和层级应该有所差别。为此，针对不同级别的外方人员需要调整相应的绩效考核周期，而不是所有人员都是一年考核一次，具体如表 3.7 所示：【1】

　　
　　一汽-大众公司对外方人员的绩效考核主体为其所在部门负责人或者上级主管，一切都由上级说了算。但是并不是所有的主管都对下属的工作十分了解，因为有些管理者是从其他部门直接调转的。而且有些部门的主管经常需要出差，事务比较多，很难有时间充分掌握下属的工作情况，导致考核结果依赖主观印象，有失偏颇。对此，本文参考了 360 度绩效考核思想，认为对外方人员的绩效考核主体应该还包括其下属、同事、自己以及客户，分别赋予他们不同的权重，例如上级 40%,下级 20%,客户 20%,同事和自己各占 10%,这样评价的结果才会更全面，更科学。由于同事处于同一个工作环境，经常接触，相处时间长，对被评价者的工作态度、表现与过程都有较为真实的观察和感受，评价结果较为客观、详细和具体；对员工工作最了解的莫过于自己，哪些地方做的不好，哪些地方还有改善的余地，员工个人非常清楚。尽管自己是不情愿揭露自己的短处的，但只要经过适当的引导与科学的方法可以提高员工自我评估的真实性。而且，当员工自己指出不足之处时，往往也是愿意改善的。下属的评估可以让管理者认识到管理的不足、疏漏之处。客户评估在销售及服务过程中尤为重要，因为客户对员工的服务、行销技巧等最为了解，客户的反馈可以为企业改善服务质量提供重要的信息和数据。当然，使用那些考评主体以及考评的权重要根据被评价者的职位性质而定，不能一概而论，具体看参考表 3.8 的内容：【2】

　　
　　当绩效考核结果出来以后自然会有相应的绩效反馈，目的也是让被考核者了解自己的绩效水平，清楚哪些地方是还需要改进的。一汽-大众公司的绩效反馈多是通过书面形式完成，基本都是在年度绩效考核结束后发生的。考虑到外方人员的任期相对较短以及他们和中方人员的沟通上多少存在一些障碍，针对外方人员的绩效反馈应该做以下改进：第一，增加绩效反馈的频数。绩效考核是一个持续的动态的过程，当考核主体发现被评价对象工作出现问题或者出现会影响到最终绩效的行为表现时就应该及时给予反馈；第二，除了书面的、电子的绩效反馈形式，还应该增加面对面交谈的时间与比重，这可能会增加绩效反馈的难度，但是很有效果，被评价者可以很深刻很全面的认识到自己的绩效水平，有问题的话也可以得到及时的解决。表格 3.9 即为绩效沟通与反馈设计的沟通记录表。第三，在反馈的表达方式上，明确要求中方经理在对其下属外方员工的反馈过程中直接、具体、明确的表达自己的观点和要求，避免中国文化中基于人情考虑的含蓄的表达方式。【3】

　　
　　3.4 一汽-大众公司外方人员绩效考核结果的应用

　　关于绩效考核结果的应用，我们往往首先会关注薪酬奖金的分配。绩效评价结果能够为薪酬奖金分配提供可靠的依据，所以在进行薪酬分配和薪资调整时需要根据员工的工作表现，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩的制度，多劳多酬。一汽-大众公司的绩效考评结果并不被应用于外方员工的奖金分配上，外方人员的奖金额度目前仅依据其集团的绩效考评结果，具体原因本文在第二章已经论述。本文设计外方人员绩效结果应用改进方案并不是旨在将目前存在的两套绩效考核指标系统合并为一套，而是希望一汽-大众公司的绩效考核结果可以被大众集团公司加以利用，这样才能对外方人员起到更好的激励作用，形成积极进取的组织氛围。大众集团应该给予合资公司绩效考核结果一定的权重，作为外方人员薪酬奖金分配的依据。

　　此外，绩效评价结果如果可以与员工职业发展结合在一起，变可以实现员工发展与部门发展的有机结合，创造一个高高效的工作环境。一汽-大众公司外方人员绩效结果在职位调整上的应用也比较乏力，具体原因第二章也有详述。

　　这样可能导致的结果是，高绩效者没有得到晋升，低绩效者职位升迁，从而极大打击员工改善个人绩效的积极性。大众集团应该给予一汽-大众公司一定的人员任免权利，如果外方人员能力出众，并为组织作出重大贡献，一汽-大众公司可以直接给予其更高的岗位。当然，若是外方人员能力不足，不能胜任工作，一汽-大众公司也应该有权作出及时的岗位调整。

　　绩效考核结果还可以应用在开发员工潜能上，这可以通过培训来实现。培训的一个主要来源就是员工绩效差，达不到标准要求。一汽-大众公司现行的培训计划部分依据了绩效考核结果，针对绩效不良员工公司有一套对应的培训计划，针对绩效优异者也有着相关的发展计划，这一点值得肯定。但是，绩效改善培训往往不能及时展开，因为出于成本考虑，公司规定绩效不良者只有达到一定数量时才会开展相关的技能培训，这不利于个人绩效的实时改善。为解决这个问题，公司可以制定相关的全面的线上培训计划，让员工随时随地可以根据需求与兴趣选择培训项目，学习相关课程，大大的提高了员工培训与学习的便利性。当然，由于科学技术的飞速发展，线上的培训等学习材料必须做到实时更新，避免给员工造成误导而制约了个人绩效的改善。