建行西安广场支行薪酬方案设计原则与思路

　　第 3 章 建行西安广场支行薪酬方案设计原则与思路

　　3.1 薪酬方案设计原则

　　为达到薪酬方案设计最优化，本方案设计中遵循以下原则：

　　公平性原则。公平性是薪酬分配中最基本的原则，如果一个薪酬方案无法实现公平分配，也就无法产生有效的说服力。员工的劳动付出得不到最基本的合理回报也就无从谈起激励与工作积极性，因此，薪酬方案设计中应当遵循最基本的公平性原则，让员工认可薪酬方案，在获得劳动合理报酬的基础上进一步激发员工的工作热情。

　　激励性原则。激励性原则在公平性原则的基础上，在员工获得合理劳动报酬的基础上应当能够发挥薪酬方案的激励性作用，即不仅能够保障员工的合理回报，更加能够通过方案设计激发员工积极工作获得更多劳动报酬的积极性。

　　优秀的薪酬方案能够引导员工主动提高工作热情，从员工自身的角度主动提高工作效率和工作业绩。由企业向员工施加工作量指标、布置业绩考核等形式的被动式管理一定程度上虽然能够达到完成预期业绩目标的目的，但这种被动式的工作动力也会给员工施加工作压力，在心理上产生负面效应。而主动式工作情绪能够更多的发挥员工积极能动性，激发员工的潜力，对于工资回报的渴望也会引导员工积极主动工作。

　　约束性原则。在实际工作中，受性格因素、身体条件因素、智力因素等各方面条件影响个体存在差异，对于同样工作范围的理解程度和行为选择也会有不同。例如，对于不产生业绩的工作范畴，一部分人出于责任心、个人约束等因素影响在没有管制以及监督的情况下同样能够承接该类型的工作并且积极主动的完成工作，但并非所有员工都会采取同样的行为方式。同样环境下可能会出现逃避、拖延甚至转嫁等行为出现。而对于产生业绩的工作范畴，尽管有激励性的存在，在一定程度上也可能受情绪、状态、身体条件等影响作出非理性的选择。这些因素中有些属于可控范畴有些则属于不可抗力范畴。对于可控范畴的非理性选择以及上述情况需要薪酬方案设计有效的约束内容，规范员工行为，约束员工在正常工作范围内按照符合要求的工作方式以及行为选择工作，保障整体的有效运行。

　　可持续性原则。优秀的薪酬方案设计应当能够适应当前企业对于人力资源管理的要求，符合当前企业运营的需要。频繁的人力资源管理方案变更对于稳定企业发展保障企业运行而言无疑会产生重大影响，因此，在企业发展的过程中，优秀的薪酬方案不仅应当适应现有需要同时也能够适应各种情况下企业发展运行的需要在企业发展的过程中，由于企业各阶段的发展目标和运行状况不同，对于人力资源管理的要求也会发生变化，薪酬方案的可持续性应当保证方案的主要内容能够符合企业各阶段发展的需要，不会因为时间因素和战略因素频繁变更。

　　3.2 同业薪酬制度借鉴

　　3.2.1 国内银行薪酬制度

　　国内银行薪酬制度主要分成三个阵营：以四大行加交通银行为代表的第一阵营，全国性股份制银行以及地方银行和信用社等金融机构。在这里，各阵营均表现出不同的特点。业务构成及银行规模方面，第一阵营五家银行已经形成了具有较完善业务种类及网点布局的特点。第二阵营中的多数银行则表现出集中、高效的特点，无论是选用人才、网点布局还是发展区域选择都具有鲜明特点。第三阵营由于受业务种类限制、受金融监管限制往往只能在某一特定区域发展。对于薪酬制度管理方面，三个阵营也表现出了鲜明的不同。

　　位于第一阵营的五家银行具有相似的特点，对于普通员工的薪酬制度采取固化薪酬与激励两部分构成。固化薪酬普遍由基本工资与岗位工资组成，其中基本工资又与行员等级挂钩，各行行员等级主要依据入职年限、学历、专业技术职称、各类专业资格证等因素确定。这种“按资排辈”的等级确定方式严重制约了青年人才的发展，一些能力较强的青年员工由于年龄小、入职时间短以及其他原因不能获得公正的等级待遇，限制了青年员工的发展空间和积极性。激励部分尽管与指标完成情况挂钩，但存在着一定程度的不透明性和不合理性。

　　业绩的产生、绩效的计算方式以及绩效的分配原则往往都是没有清晰说明的。

　　在这种情况下，员工的业绩可能得不到有效的合理分配。部分采取奖金制的银行除正常的每月基本工资和激励工资外，在年末还会有年终奖发给员工。采取这种形式的银行要么某些岗位年终奖过多要么年终奖寥寥无几。对于不同岗位年终奖差距过大会引起员工心态失衡和强烈不满，导致工作态度发生变化降低工作效率。

　　第三阵营的地方性银行和信用社等金融机构，由于受地理区域限制只能针对局部区域开展业务，同时，这类金融机构往往业务结构单一，制度较为陈旧，平均主义的情况比较普遍，同样不属于合理薪酬制度的范畴。

　　股份制银行虽然属于金融行业，但并不具有上述两类银行所有的许多沉淀问题，在制度设计和管理上更为先进和合理，在薪酬制度方面也表现出了公平合理的特点，不仅能够使得员工认可分配方式，更多的能达到激励员工努力工作的目的。以兴业银行为例，兴业银行建立了一套较为完善的薪酬核算体系。

　　兴业银行薪酬同样分为固化薪酬与浮动薪酬两个部分，固化薪酬与行员等级挂钩。与其他银行不同的是，兴业银行的行员等级根据业绩确定，综合考虑学历、专业技术职称、资格证书等辅助材料。等级的确定采取浮动制，员工完成相应的存款等各类指标后可以晋升下一个等级行员，在此基础上完成更多的指标则可以晋升更高的等级，所以经常可以看到支行的不同员工之间等级差别很大，相应的工资水平差别也很大。除了员工等级浮动管理外，对于业绩指标的考核兴业银行也采用了非常合理的方法。兴业银行建立了一个业绩评价系统，通过该系统员工可以认领客户，例如客户第一次到兴业银行办理业务，开立了个人借记卡，则为其办理业务的柜员就可以将其划归自己名下客户。从此开始，该客户在兴业银行办理的业务都与该员工有关。客户办理存款业务、电子银行业务以及其他业务所产生的业绩都会划归该员工名下，同时，对于推荐办理和经办其他柜员客户的情况也有较为明晰的方案。对于推荐办理业务的情况，在业绩评价系统中可以录入推荐人的代码，系统会自动识别该笔业务的种类和分值多少，根据业务种类的不同按照相应的分配办法按照比例分配给推荐人员与经办人员。对于柜员经办他人业务的情况，系统也会自动处理客户归属员工是谁，这笔业务按照制度规定经办柜员与所属员工的分配比例是多少，自动记录并统计业务值。待月末考核业绩时，无需进行人工统计，系统能够完整的列出每个员工本月各项指标的完成情况以及绩效分配情况。通过该系统进行薪酬核算，不仅能够免去人工记录人工核算的时间和精力，更不会出现核算错误或人为控制等情况。从这里我们可以看到，兴业银行的业绩评价系统首先实现了客户关系的建立。在一些银行的制度中，只有具备一定条件的客户才会被筛选进入客户关系维护系统，而且这种客户关系分配仍需要靠手工完成。人工选择的结果就是一部分具备条件和资质的客户被遗漏，同时也增加了筛选和分配的成本。

　　其次，兴业银行的业绩评价系统能够准确、完整的记录员工业绩。在客户关系归属建立后，不仅所属柜员在经办过程中能够记录业绩，即便日后该柜员不再为客户办理业务，只要正常维护客户，无论客户走到哪里，只要在兴业银行办理业务都可以实现无缝对接，系统会自动分配业绩比例给所属柜员。同时，针对经手多人的业务，系统也提供了推荐人录入选项，经双方认可后只要录入系统同样可以实现业绩分配。最重要的一点，经系统记录的业务内容会自动纳入当月绩效考核，在月末系统核算该笔业务仍为有效的前提下会自动汇总业绩，这就避免了可能出现误差、漏记错记等情况的出现，同时节约了人力成本。

　　3.2.2 国外银行薪酬制度

　　年功序列制薪酬体系：指员工的基本工资在工资基数的基础上随着在银行工作年限的不断增加可以获得累加的基本工资额。也就是说，当基本工资保持不变的情况下，随着员工在同一公司工作年限的增长，基本工资会随着年功序列的增加而逐年增加。年功序列薪酬体系主要体现在日本银行业当中。在日本的银行，年功序列制在核定员工薪酬中占有很大比重，除此之外也综合考虑学历、物价以及员工需求等因素。年功序列随着员工工作年限增长，但变动幅度较小。这种薪酬体系鼓励员工长期为企业效力，同时根据年功序列核定奖金补贴等部分，即使员工退休其退休金也与年功序列挂钩，这种薪酬制度的设计能够增加员工的企业归属感。随着经济的发展，日本又引进了职务智能工资制与奖金补贴制度。在该制度下，员工需要不断提高自身能力才能在银行中获得职位，同时在薪酬发放方面也兼具人性化特点，除正常基础工资外与业绩挂钩的产出也为员工带来奖金，而银行也会为家属提供各种形式的补贴，使得银行与员工的距离更近。