建行西安广场支行薪酬方案设计

　　第 4 章 建行西安广场支行薪酬方案设计

　　4.1 业绩划分标准设定

　　根据目前支行业务构成情况，借鉴国内外其他银行有关薪酬管理的方法，将支行薪酬制度分为业务类绩效与机动绩效管理。

　　4.1.1 业务种类划分

　　业务种类划分方面，支行目前现有业务分为以下几个种类：直接绩效类、间接绩效类、非绩效类。直接绩效类业务分为柜面业务与非柜面业务两类，其中柜面业务分为对公对私两个部分。对私部分直接绩效类柜面业务包括电子银行类业务，存款类业务、理财产品类业务、信用卡类业务四个方面。电子银行类业务根据之前所阐述的关于新增客户与已有客户的界定标准分为完全新增客户和已有客户考核。存款类业务考核新增存款，将存款分为定期存款与其他存款两类，其中定期存款指三个月以上定期储蓄存款，包括借记卡、定期存单、定期存折几种介质，其他存款种类包括活期存款、七天通知存款和一天通知存款三类，包括并不限于借记卡。理财产品类业务指客户在柜面渠道购买的理财产品、非货币型基金、贵金属、保险等各种形式的理财类产品。信用卡类业务包括信用卡新增和分期业务两部分，其中信用卡新增指无我行信用卡办卡记录的客户主动到网点申请办理信用卡和已有卡客户主动到网点申请办理其他信用卡。分期业务指已经持有信用卡的客户使用信用卡透支后，在账单日内申请办理账单分期付款业务或申请办理现金分期付款业务，经审核后对符合分期业务的客户给予相应的分期额度。对公部分直接绩效类柜面业务包括对公账户开立、对公产品签约以及对公存款吸收三个方面。对公账户开立指未在支行开立过对公账户的企业或个体工商户以企业的名义在支行开立对公基本账户、一般账户以及临时账户的行为。对公产品签约指柜台人员为对公客户签约对公网上银行、信息提醒、账单系统、结算卡、一户通等产品服务。该部分对公产品的签约在达到签约要求后均可以实现直接绩效提现。对公存款吸收指柜面人员通过营销对公客户实现吸收对公客户在其他行存款或吸收对公客户其他存款的行为。直接绩效类非柜面业务主要指对公业务，包括贷款业务、特约商户业务以及电子商务业务三个方面。贷款业务中个人贷款下的汽车贷款、新房贷款和二手房贷款、企业贷款中的单次贷款和循环贷款都可以产生直接绩效。特约商户业务的EPOS 业务和 POS 业务都能直接产生绩效，同时 POS 业务还能间接促成特约商户在支行开立对公账户产生附带的间接绩效。电子商务业务同样在签约后可以形成直接绩效，同时电子商务客户中企业类客户也可成为对公账户客户，个体工商户客户可以成为个人结算账户客户，这些都在形成直接绩效的同时也形成了间接绩效。间接绩效类业务主要指柜面非绩效类业务，对私方面主要指窗口业务中除上述直接业务外的其他业务类型，如现金存取业务、转账汇款业务、挂失业务以及客户信息修改业务，这些业务的办理过程中除计收手续费的业务可以产生中间业务收入外所有业务并不能产生绩效，但这些业务的办理一定程度上确保了对客户服务的完整性，同样是银行网点业务中十分重要并且不可分割的一部分，如果客户不能及时、有效、顺利的办理这些业务也就有可能选择其他网点或其他银行办理类似业务，这就无形中形成了客户流失。相反，如果在办理类似业务的过程中能够迅速的处理好相关业务就会使客户满意，进而有可能促使客户在支行开展更多业务或促使具有多个银行业务类型的客户选择将其他银行业务转移至我行，这就无形中形成了间接绩效。此外，如上述对对公客户进行营销的过程中，部分业务在产生直接绩效同时也会产生间接绩效，在此不再赘述。非绩效类业务主要指部分后台工作，主要包括对内需要完成的相关工作，如报表统计、信息纠正以及其他后台业务等，尽管该部分业务完全不能产生绩效，但也是支行工作不可缺少的部分。权重设定方面，基于业务种类的划分原则，需要对三类不同业务设置相应权重，以便在核算薪酬时可以根据不同业务类型不同绩效数量以及业务复杂程度等多方面综合考虑，赋予业务相关权重，在权重的基础上核算业务数值。

　　4.1.2 业务绩效划分

　　对于业务绩效的确定分为两个部分，直接确定部分与间接确定部分。其中，直接确定部分包括可以通过系统筛选数据的电子银行业务、存贷款业务以及信用卡业务。电子银行业务、存贷款业务以及信用卡业务根据每月员工汇总上报数据与省分行下发数据进行比对，按照比例进行分配。例如，ABC 三个员工本月汇总上报电子银行业务量为 20、30、40,则支行汇总数量应为 70,但当月省分行下发数据为 50,则最终分配绩效工资按照 50 数额分配，假设本月三个员工合计确定完全新增客户数为 40,则剩余 10 单位数额绩效按照 2:3:4 的分配比例分配给三个员工。对于存贷款业务，贷款数额完全按照本月达成数额计量，不涉及新增问题不予考虑。对于存款部分而言，存款绩效挂钩计量当月存款新增额。假设员工上报数据最终核算额为 20 单位、30 单位和 40 单位存款，但当月省份行汇总存款增量为 60 单位，则说明尽管员工吸收存款 90 单位，仍有除柜面吸收以外的存款流失，最终实现净增量仅为 60 单位。则最终核算存款绩效时以 60 单位为标准，按照相应员工存款吸收比例 2:3:4 进行分配。由于省分行每月存款核算口径可能存在差异，不同月份挂钩每万元绩效也不相同，因此以当月省分行下划金额为准。信用卡业务计算部分同样考核增量，如当月柜员成功营销客户填写信用卡申请表 50 张，但实际信用卡统计明细显示为 47 张，则说明有三位客户尽管填写了信用卡申请表但不符合信用卡申办条件，不予发卡。

　　对于这三笔业务而言属于无效业务，因此按照实际发卡数额根据营销明细进行绩效分配。

　　间接确定部分主要体现为对于存贷款、信用卡营销、产品营销以及理财产品营销的推荐与经办划分问题。如前所述，对于一笔产生绩效业务的达成可能经过几个步骤分别由不同员工对客户进行营销最终确定。因此，需要界定该业务是否为单独营销或合作完成，对于单独营销的业务绩效工资完全划归营销人所有，对于合作完成的业务按照推荐人员与经办人员 7:3 的分配比例确定，其中 70%绩效归主推荐人所有，30%绩效归经办人员所有。

　　机动绩效管理是指尽管一部分业务会在以后形成间接绩效，但就目前而言该部分业务并未产生具体实际绩效。其他非绩效类的工作也耗费了大量的人力资源，对于经办人员而言付出了相当大的辛苦但却收获寥寥，这对于具体经办人员而言尽管目前可能能够保证工作的积极努力，但长久下去由于惯性和惰性的形成迟早会引起经办人员的消极怠工。这就需要引进一部分机动绩效为这部分人群创造收益的机会，鼓励员工努力工作。尽管做了许多工作，但仍等同于其他业务一样被正确对待被尊重。对于机动绩效的来源，支行应当设定一个比例从现有的薪酬当中抽取，用来支行分配给具备相应条件的员工。对于机动绩效的占比不应过多，由于符合条件的业务种类并不十分多且不常见，因此绩效数额可能偏低。总之，机动绩效的存在保证了员工工作的同时被承认并且认可。

　　薪酬管理的目的除了让员工认可薪酬分配的公平合理外，还需要通过薪酬制度的设计激励员工更加努力的工作。因此，支行应当将省分行下达的支行各条线指标分解到各个月份，再将各个月份的指标分解到人，使得每个人都有完成任务的压力。在分解任务的同时设定任务线，对于达到任务线的员工通过机动绩效部分给予奖励，对于超额完成的按照相应层级增加奖励份额。

　　4.2 薪酬方案设计

　　基于以上论述，在设计西安广场支行薪酬方案时应当遵循合理的薪酬设计原则，保障薪酬方案的持久性、合理性、激励性，明确薪酬方案设计的目的是为了实现薪酬合理管理，在正确核算员工业绩的基础上有效的进行薪酬分配并通过薪酬方案中激励效用推动员工积极工作。综上所述，现将西安广场支行薪酬管理方案实施方法总结为以下部分：