绩效指导评价和绩效结果应用

　　3.4 绩效指导和评价

　　绩效计划执行过程中及执行完毕后，需要开展必要的绩效指导并对绩效完成情况进行评价，确保绩效管理的准确、客观。

　　3.4.1 绩效指导

　　为帮助员工解决困难，明确努力方向，改进绩效，直接上级在工作过程中加强沟通，有针对性地进行绩效指导。通过绩效指导，对员工的工作提供必要的帮助并及时进行纠偏，确保员工能够有效完成各项工作任务。

　　绩效指导包括日常绩效指导和定期绩效指导：

　　（1）日常绩效指导直接上级根据实际情况主动与员工沟通，以面谈形式对员工的绩效进行指导。通过日常绩效指导主要了解员工各项工作任务的开展情况，寻找绩效差距，分析存在的原因，讨论改进方法，提供必要的帮助。在日常工作中，直接上级随时收集各类数据，记录关键行为，关注员工工作进度及各项任务的完成情况，及早发现潜在的问题并解决，以保证各项工作任务的完成。

　　（2）定期绩效指导定期绩效指导主要包括半年绩效回顾和年度绩效回顾，通过面谈形式进行。

　　半年绩效回顾由人力资源部统一组织，一般在当年七月底前完成（根据实际情况可适当延后）。各部门将上半年年度计划中关键绩效指标及工作目标完成情况报人力资源部，并对部门员工的绩效计划完成情况进行评价和分析。由于生产经营形势的变化，各部门可以修改年度计划中关键绩效指标、工作目标的目标值，修正和改进过程按照度绩效计划制定的步骤进行。修正后的年度绩效计划将作为年度绩效评价的依据。年度绩效回顾流程同半年绩效回顾，与年度绩效评价同时进行。

　　3.4.2 二级经理的绩效评价

　　（1）二级经理班子的绩效评价二级经理班子绩效按年进行评价。每年年初，待集团公司和省公司上一年度经营业绩确定后，开展上一年度二级经理班子绩效评价工作。由财务部组织省公司本部各相关部门收集“四维七度”各项指标的完成情况，并按照权重计算得分，汇总后得出各单位二级经理班子年度业绩得分。将分公司、生产中心分别进行排序，并将排序结果在公司范围内公布。

　　（2）二级经理班子成员的绩效评价考核周期分为半年评价和年度评价。

　　①半年评价半年评价包括半年工作业绩评价和公司领导评价两部分。

　　（a）半年工作业绩评价半年工作业绩根据发展战略部重点工作评价结果确定，包括所在单位重点工作评价结果和分管重点工作评价结果。

　　（b）公司领导评价每半年由省公司领导对各单位二级经理班子成员进行评价打分。

　　对二级经理班子成员的评价：省公司总经理占 30%,分管副总经理占 25%（总经理分管占 10%），省公司其他副总经理占 15%.

　　（c）半年评价结果确定半年评价得分根据下表所列项目及所占权重确定。如二级经理副职无分管重点工作，则相应权重占比并入所在单位重点工作评价。②年度评价年度评价包括年度工作业绩评价、360 度测评，并与半年评价结果挂钩。

　　（a）年度工作业绩年度工作业绩包括年度经营业绩考核（各分公司）或部门年度绩效考核（省公司本部各部门、各生产中心）和季度重点工作考核两部分。

　　年度工作业绩考核结果=年度经营业绩考核结果（各分公司）或部门年度绩效考核结果（省公司本部各部门、各生产中心）×90%+季度重点工作考核结果平均值×10%.

　　（b）360 度测评360 度测评每年年初由人力资源部组织进行，包括经营班子评价、公司领导评价、民主测评、省公司本部各部门与各分公司及省公司各生产中心互评四部分。各分公司、各生产中心二级经理班子评价根据财务部“思维七度”评价结果确定，省公司本部各部门此项评价并入公司领导评价内。公司领导评价，公司领导对全省二级经理进行评价打分，其中，公司总经理占 30%,分管副总经理占 25%,其他副总经理占 15%.民主测评，各分公司、各生产中心民主测评从所在领导班子成员评价、三级经理评价和员工评价三个维度进行测评，省公司本部民主测评从二级经理评价、员工（含三级经理）评价两个维度进行测评。

　　省公司各部门与各分公司、各生产中心进行互评。

　　360 度测评结果根据不同的管理层级，分别按照下面两个公式计算。360 度测评结果（各分公司）=班子评价得分×25%+公司领导评价得分×25%+民主测评得分×25%+本部部门与各单位互评得分×25%360 度测评结果（省公司各部门、各生产中心）=公司领导评价得分×50%+民主测评得分×25%+本部部门与各单位互评得分×25%（c）年度评价结果确定年度评价得分=年度工作业绩考核结果×60%+360 度测评结果×30%+半年考核结果平均值×10%
　　
　　3.4.3 一线人员的绩效评价

　　一线营销人员和一线网络维护人员的绩效评价分为月度绩效评价和年度绩效评价。

　　（1）月度绩效评价根据月度完成的业务量进行加权汇总，计算总业务量。总业务量=∑（单项业务发展量×单项业务权重）。将总业务量从高到低进行排序，按照正态分布的原则进行结果评价，其中绩效结果等级 A 占 10%,绩效结果等级 B 占 50%,绩效结果等级 C 占 30%,绩效结果等级 D 占 10%（2）年度绩效评价年度绩效得分根据各月绩效结果确定。月度绩效结果成绩换算系数对应关系为：绩效结果等级 A 的系数为 1.1,绩效结果等级 B 的系数为 1,绩效结果等级 C 的系数为 0.95,绩效结果等级 D 的系数为 0.9.年度绩效得分=[（当年 12个月度绩效成绩之和）/（12×1.1）] ×100.将年度绩效得分从高到低进行排序，按照正态分布的原则进行结果评价，其中绩效结果等级 A 占 10%,绩效结果等级 B 占 50%,绩效结果等级 C 占 30%,绩效结果等级 D 占 10%其他一线人员的绩效评价分为月度绩效评价和年度绩效评价。

　　（1）月度绩效评价直接上级和员工分别对月度绩效计划中的关键绩效指标及设定目标进行评分，直接上级就实际工作表现进行加分/扣分，双方达成一致后，计算出员工个人月度绩效得分。月度绩效得分=∑（指标项得分×指标项权重）+加分-扣分。将月度绩效得分从高到低进行排序，按照正态分布的原则进行结果评价，其中绩效结果等级 A 占 10%,绩效结果等级 B 占 50%,绩效结果等级 C 占 30%,绩效结果等级 D 占 10%.

　　（2）年度绩效评价年度绩效计划的评价方式与月度绩效相同。年度业绩最终得分=年度绩效得分×60%+[（当年 12 个月度绩效成绩之和）/（12×1.1）] ×100×40%.

　　3.5 绩效结果应用

　　在奖金兑现、职级晋升基础上，不断拓展绩效结果应用的范围，激励员工更加努力地实现绩效目标，促进企业各项经营指标的完成和企业价值增值。

　　3.5.1 二级经理的绩效结果应用

　　二级经理班子绩效结果用于年薪兑现。二级经理正职当年应发年薪=年薪基数×年薪兑现系数。各分公司年薪基数根据二级经理班子绩效结果排名确定，第一、第二、第三名执行第一档次年薪基数；第四至第七名执行第二档次年薪基数；第八、第九、第十执行第三档次年薪基数。各生产中心年薪基数统一按照第二档次执行。年薪兑现系数与各单位二级经理班子绩效得分正相关。各单位二级经理副职，由各单位根据职级从低到高，按照不超过正职的 50%-80%兑现年薪。

　　二级经理班子成员绩效结果用于认可及反馈、职级调整、职位晋升、任职交流等方面。认可及反馈，对半年、年度考核结果排名靠前和的二级经理采取通报或其他方式予以表扬；在同级别人员评优评先中，优先考虑年度考核结果排名靠前人员；对年度考核结果列末位的二级经理，由公司党组委托相关部门和人员进行反馈。职级调整，新提任二级经理执行职级向上逐级晋升，每半年进行考核，考核合格人员执行职级向上晋升一级，直到达到职位标准职级，考核不合格人员保持原执行职级不变，或按照公司有关规定执行；现任二级经理依据考核结果，对特别优秀的经理人员进行执行职级晋升奖励；对考核不合格的经理人员执行职级按照下调一个职级进行管理，直至降至所任职位执行职级延伸下限。职位晋升，省公司将对二级经理考核成绩进行归档，在职位晋升时提供给公司党组进行参考，对于同一任期内，有两次年度综合排名靠后的二级经理，原则上不再进行提拔或推荐。任职交流，省公司组织二级经理人员交流任职，按照年度考核结果排名依次进行推荐。

　　3.5.2 一线人员的绩效结果应用

　　一线人员绩效结果应用按照用工性质，分为劳动合同制员工和劳务派遣制员工两类。

　　一线劳动合同制员工绩效结果应用主要包括奖金兑现，薪酬等级兑现，职级调整，职位竞聘，培训机会以及评优评先。奖金兑现，奖金=部门奖金基数×职位系数×绩效等级系数，绩效结果等级 A 的系数为 1.1,绩效结果等级 B 的系数为 1,绩效结果等级 C 的系数为 0.95,绩效结果等级 D 的系数为 0.9.薪酬等级调整，调整对象为新招聘大学毕业生，新招聘的大学毕业生第一年为实习锻炼期，锻炼期前半年不发奖金，后半年参与所在单位绩效考核，按照 50%兑现奖金。锻炼期满，经考核合格，第二年套入所在薪酬等级最小值，按照 80%兑现奖金。第二年度结束后，参加所在单位年度绩效考核，绩效考核结果等级为 A的，第三年套入所在薪酬等级 15 分位；绩效考核结果等级为 B 的，第三年套入所在薪酬等级 10 分位；绩效考核结果等级为 C 的，第三年套入所在薪酬等级 5分位；绩效考核结果等级为 D 的，第三年在原薪酬等级、原分位不动。第三年起按照 100%兑现奖金。职级调整，在满足绩效、学历及经验要求的条件下，员工执行职级可以通过评聘的方式向上调整。员工连续两年年度绩效结果等级为D,执行职级向下调整一个职级。职位竞聘，竞聘资格要求最近两年年度绩效结果等级必须为 A 或 B.最近两年月度绩效成绩得分占竞聘最终成绩的 70%.培训机会，除岗位技能类培训外，各单位培训机会优先提供给绩效等级结果为 A和 B 的员工。评优评先，各单位评优评先时，对绩效结果等级为 A 的员工优先推荐。

　　一线劳务派遣制员工绩效结果应用包括奖金兑现，职级晋升，以及定向招聘。奖金兑现，一线销售人员奖金=业务量×业务单价×调节系数+其他收入，调节系数根据员工的出勤率、工作态度、团队合作、销售质量情况由直接上级确定；一线维护人员奖金=（（∑绝对量化工作量×维护等效系数×单价）×网络质量+技术认证等级+相对量化工作量×积分折算） ×维护单位属性系数。职级调整，员工连续两年年度绩效结果等级为 D,执行职级向下调整一个职级。定向招聘，一线岗位大量使用劳务派遣制员工，根据国家和集团公司相关要求，要在2015 年底完成劳务派遣制员工不超过员工队伍 10%的目标，开展定向招聘工作，要求最近 3 年年度绩效结果等级有 D 的员工不得参加。