建设绩效管理文化与绩效计划设定

　　3.2 建设绩效管理文化

　　通过调研和员工访谈，了解到绩效管理得不到有效执行的一个很重要原因是缺乏明确的文化指引。因此，建设符合企业发展要求的绩效管理文化是绩效管理体系的关键要素之一。

　　绩效文化离不开企业文化这个平台。在综合研究吉林移动企业文化的基础上，结合吉林移动绩效管理现状，提出吉林移动绩效管理文化。

　　3.2.1 明确绩效管理文化内涵

　　（1）绩效管理结果应用必须坚持“五必”:有绩必奖；有错必纠；有才必用；有难必克；有旗必夺。

　　内涵：员工取得符合公司要求的业绩，必然得到更丰厚的奖金、更多的荣誉、更好的培训机会、更多的职级晋升；在工作中未能达到业绩预期或出现工作失误，必须要进行纠正，并进行必要的奖金扣减、职级降级；在工作中表现出优秀领导能力、销售能力、技术能力的，必须要大胆安排到更高的职务上进行使用，受职数限制不能立即安排的，要先给予相应的职权；公司倡导员工迎难而上，积极解决问题的行为；公司鼓励员工积极参加集团公司、社会以及行业组织的各类评优评先活动，为企业争取各项荣誉。

　　（2）绩效指标分解必须坚持“五知”:知战略；知市场；知职责；知彼此；知未来。

　　内涵：各级管理者在绩效指标分解的时候，要知道集团公司、省公司以及本单位的经营战略，绩效指标分解必须紧密围绕战略进行；要了解所在区域的市场竞争格局和市场发展情况，无论是前端部门，还是后端部门，绩效指标分解都必须坚持符合市场实际情况和发展要求；要完全掌握本部门的职责和部门内的分工情况，必须确保绩效指标有效承接部门职责，并实现绩效指标在部门内员工的有效落地；要清楚本部门在公司整体运营过程中的位置和作用，明确部门间的权责界面划分，绩效指标分解要确保部门间的有效衔接，做到管理既不缺位又不失位；要做好绩效指标的长远规划，绩效指标分解必须坚持当期和未来兼顾的原则，对于只顾眼前、损害长远的做法坚决予以惩戒。

　　（3）绩效目标制定必须坚持“五定”:定位；定标；定责；定时；定量。

　　内涵：在制定绩效目标的过程中，要具体、客观、可操作。要做好定位，绩效目标既不能过高，也不能过低，要能如实反映员工工作态度和工作能力；要定好标准，绩效指标确定后，一定要明确绩效标准，坚决杜绝缺乏绩效标准造成绩效管理缺乏严肃性的情况；要定责，绩效目标必须能反映员工的职责分工情况，坚决杜绝制定超过员工职权范围的绩效目标；要定时，一定要明确绩效目标达成的时限，坚决避免出现主观原因造成的拖延；要定量，要明确绩效目标达成的标准，能确定数量的一定要根据实际情况合理确定业务量。

　　（4）绩效回顾和评价必须坚持“五思”:思变化；思进退；思成败；思方法；思价值。

　　内涵：市场环境变化很快，绩效回顾和评价一定要多思考。要思变化，必须要思考市场的变化情况，以及工作任务进展情况，坚决杜绝工作进展和市场发展脱节的情况；思进退，根据市场的变化情况，结合公司的资源禀赋情况，及时对绩效执行进行调整，在市场发展有利的情况下，适度上调目标，在市场发展困难的情况下，适度下调目标；思成败，必须及时进行阶段性评价，避免纠偏不及时导致指标最后无法完成的情况；思方法，必须及时进行总结，形成完成工作任务的有效方法，为今后类似的工作开展提供参考；思价值，必须时刻思考工作任务的实际意义，给公司创造的价值，增强员工的使命感，提升工作动力。

　　3.2.2 发挥绩效管理文化功能

　　有效推动公司绩效管理文化落地，积极发挥绩效管理文化功能。

　　（1）充分发挥文化的导向功能。导向功能，就是企业成员的价值取向，吉林移动的绩效管理文化，就是我们的价值导向。要以文化引导发展，树立积极、健康、公正的绩效管理导向。在绩效管理方面，既要看到员工在岗位执行上的业绩表现，也要看到员工在岗位执行上的能力表现，要有绩效指标，但又不能唯绩效指标，要立足实际谋求真发展。

　　（2）充分发挥文化的凝聚功能。凝聚功能就是聚合功能。要以文化凝聚人心，关心员工在绩效管理全过程中的感受，用有温度的文化增强员工归属感、认同感、使命感、忠诚度；以文化汇聚力量，强化理念传导，加快绩效管理优化升级，将广大干部员工的思想、行为统一到公司绩效管理上来，为公司绩效管理实施奉献更多智慧、贡献更多力量。

　　（3）充分发挥文化的约束功能。约束功能也叫规范功能，是对全体员工思想、心理和行为的约束和规范作用。要以文化约束绩效管理的观念和行为，持续加强绩效管理文化内涵的宣贯，让员工自觉意识到什么事应该做，什么应该提倡，什么应该反对，什么样的标准才是公司认同的，实现用文化规范员工行为，用行为推动公司绩效管理体系落地。

　　（4）充分发挥文化的激励功能。激励功能就是激发员工主动性、创造性。文化作为一种内激励，是一种自我激励。要以文化激励士气，让员工将更多的精力投入到绩效管理实施方面，用文化激励员工主动解决绩效管理的细节问题，真正营造出公平、公正、公开的绩效管理氛围。

　　（5）充分发挥文化的协调功能。协调功能主要是通过理念体系和行为道德，协调公司内部的人际关系。要以文化增进沟通，明确战略、聚焦目标，努力营造公司内部和谐发展氛围，深化内部沟通，打破条线壁垒，克服推诿扯皮，倡导友好相处，为绩效管理营造一个主动担当、协调高效的内部发展环境。

　　3.3 绩效计划设定

　　绩效计划设定是绩效管理的基础，一旦绩效计划设定出现偏差，将导致绩效管理后续环节管理的越好，偏差越大的情况。为促进公司保持优势，转型升级，聚焦公司发展战略，充分发挥绩效管理的战略导向作用，本文基于平衡记分卡的管理理念，构建符合公司战略需要的统一、科学、全面的“四维七度”绩效管理，实现战略目标的层层分解与支撑。

　　“四维”设计的基础是平衡计分卡理论，重点加强内部运营和学习发展类指标的设计。除关注企业自身的运营能力外，同时注重影响公司发展的利益相关方因素，从而形成“区域、客户、员工和公司内部” 四个维度。“七度”基于四个维度，结合集团和公司转型升级战略及重点方向，形成包含“区域领先度、客户满意度、员工认可度、能力提升度、发展贡献度、管理改善度、运营健康度”在内的七个考核维度。其中，能力提升度、发展贡献度、管理改善度、运营健康度都属于公司内部维度。“四维七度”指标体系的具体内涵如表 3.1 所示。
　　
　　3.3.1 二级经理绩效计划设定

　　每年年初，省公司财务部根据集团公司和省公司战略重点，在征求各相关专业部门意见基础上，按照以上七个维度，制定各分公司、各生产中心二级经理班子绩效计划，经公司绩效管理委员会审核通过后印发执行。

　　二级经理班子成员按照季度和年度进行绩效管理，采用的方式为重点工作考核。重点工作为没有列入二级经理班子“四维七度”绩效计划的，对公司经营具有重要影响的、过程性的生产经营指标。二级经理班子成员制定年度绩效计划。

　　每年 2 月底前，发展战略部组织各部门根据三年战略措施规划及当年年度工作任务（根据年度工作报告提出）分解表，确定各分公司、各生产中心、各部门年度重点工作（目标、内容、计划、完成标志）及优先级。同时，各分公司、各生产中心、各部门根据职责和年度重点工作提出年度重点工作项目（目标、内容、计划、完成标志）及优先级。之后，发展战略部与各分公司、各生产中心、各部门进行沟通，双方就重点工作及优先级达成一致意见后，形成各分公司、各生产中心、各部门重点工作年度计划，送公司绩效管理委员会审核通过后印发执行。

　　二级经理班子成员根据分工，将重点工作年度计划分解到二级经理班子成员，其中，二级经理班子正职承接全部指标，副职承接分管指标，经班子办公会决策后执行。

　　3.3.2 一线人员绩效计划设定

　　一线人员绩效按照月度和年度进行管理，主要通过可量化的指标进行绩效管理。由于一线人员工作具有重复性的特点，因此只制定月度绩效计划。一线人员按照其工作性质的不同，可划分为一线营销人员、一线网络技术人员以及其他一线人员，一线营销人员包括集团客户经理、营业员、电话经理、话务员等从市场营销、客户服务工作的人员。一线网络维护人员主要是指基站维护员。

　　其他一线人员包括三级经理、一般管理人员、技术岗位以及后台支撑岗位。由于一线营销人员的绩效计划具有相似性，本文将重点研究集团客户经理绩效计划制定。

　　（1）集团客户经理绩效计划设定集团客户经理绩效计划包括三类指标：集团客户保有维系发展类、产品与行业应用销售类以及集团客户服务质量类。由于集团客户经理重点在于集团客户的保有，兼顾集团客户的发展，因此集团客户保有维系发展类占绩效计划的70%,产品与行业应用销售类占绩效计划的 30%,集团客户服务质量类为扣减项。

　　①集团客户维系发展类指标包括拍照集团用户保有率、拍照集团收入保有率、集团内中高端单体客户保有率、集团客户健康度、拍照和新增用户流量提升度、拍照集团内部员工市场普及率、新增集团数量、真实集团成员数、AB 类集团收入、AB 类集团离网数 10 个指标。

　　②产品与行业应用销售类指标市场经营部、集团客户部协同建立集团客户绩效管理体系销售目录，主要包括用户发展、终端销售、增值业务销售以及集团产品销售四类指标。

　　未纳入销售目录的产品、业务不参与计量激励。奖励上限由省公司统一制定，各分公司综合考虑该业务对企业的贡献度、社会渠道酬金标准、人员薪酬总额、该业务推广中资源投入等因素，合理制定计量单价标准。销售目录中的业务计量单价应长期保持稳定，如部分业务计量单价确有调整必要可按季度进行更新。

　　③集团客户服务质量类指标包括集团成员投诉率、集团成员咨询率与贵宾客户满意度 3 个指标。

　　（2）基站维护员绩效计划设定基站维护人员的工作目标，首先是要保证网络的稳定和质量，其次才是维护的数量。在保证网络通畅、信号良好的前提下，即便没有维护量，其工作也是有效的。反之，如果不能保证网络稳定，即便维护量巨大，其工作也是失败的。因此，协同网络部针对基站维护员的特点，制定了基站维护员绩效计划，包括绝对量化工作量、相对量化工作量、网络运行质量。

　　①绝对量化工作量采用等效折算的方法，选取本专业典型设备维护工作量作为标准量，其他本专业的设备维护工作量按照标准量进行等效折算。通过等效矩阵将各类维护工作量进行统一折算，统计维护人员实际工作量。

　　②相对量化工作量包括维护人员技术操作水平，经验贡献，专项问题解决，部门内、部门间技术支援等，采用积分的形式进行折算。

　　③网络质量维护人员负责网格内所有设备的网络质量指标的平均值。

　　其他一线人员的绩效计划制定按照原办法执行。