中国移动吉林分公司绩效管理现状及问题

　　第2章 中国移动通信集团吉林有限公司绩效管理现状及问题

　　通过现行绩效管理制度梳理、相关人员访谈、员工效能调查、相关文献阅读、标杆企业对标等工作，结合吉林移动实际情况，仔细分析绩效管理运行状况，对吉林移动现行绩效管理存在的问题及其成因进行全面总结。

　　2.1 公司概况

　　吉林移动为中国移动通信集团有限公司全资子公司，于 1999 年 8 月成立，2004 年 7 月被中国移动（香港）有限公司收购上市。吉林移动资产规模超过 140亿元人民币，员工总数（包括劳务派遣制员工）近万人。内设 17 个职能部门，5 个生产中心，10 个分公司，按有关规定设纪检（监察室）、工会。员工平均年龄 32.4 岁，具有大专及以上学历员工占员工总数的 76.6%,其中，综合管理类人员占 8.86%,市场营销类人员占 71.77%,网络技术类人员占 19.37%.吉林移动始终以“创无线通信世界，做信息社会栋梁”为使命，坚持“沟通从心开始”的理念，致力于为吉林省广大客户提供优质的语音、数据、流量、终端以及信息化服务。始终坚持以客户为中心，统筹兼顾存量保有与新增拓展，客户规模持续增长，目前客户总量超过 2000 万，客户市场占有率始终保持在 70%左右。始终坚持效益运营，坚持推进科学发展，深入挖掘市场潜力，积极探索新领域，运营收入持续增长，收入市场占有率保持在 50%以上。始终坚持网络为企业生命线，致力于打造覆盖广、覆盖深、质量高、速率高的世界一流无线网。目前，在整体覆盖上始终保持领先。其中， 4G（LTE）已建设站点超过 13000个，在 4G 站点数量上遥遥领先竞争对手。始终坚持“客户为根、服务为本”、“两个毫不犹豫”,持续完善产品品质、提升服务水平，自中国移动通信集团有限公司 2001 年开展客户满意度调研以来，我公司无论网络、业务、客户服务质量均优于竞争对手，始终保持省内行业领先优势。

　　近期发展目标：在未来两年内，建成“覆盖广、质量高、能力强”的 4G（LTE）网络，实现公司收入跨越百亿元大关的跨越性目标，实现公司从语音经营为主向流量经营为主转变，将中国移动商业主品牌“AND 和”打造成深得吉林广大客户认同的一流商业品牌。

　　公司企业文化：公司责任地位总要求“五讲”,即讲政治，成为中华民族伟大复兴中国梦的奋斗者；讲责任，成为吉林省振兴发展的助力者；讲贡献，成为中国移动转型升级发展的贡献者；讲进步，成为引领移动互联网技术进步的先行者；讲共赢，成为公司发展、股东满意、产业链支持、客户认同、员工成长的推动者。公司管理必须明确和坚持“五必”:有绩必奖；有错必纠；有才必用；有难必克；有旗必夺。公司各部门经营管理必须明确和坚持“五知”:知战略；知市场；知职责；知彼此；知未来。公司员工修身、立志、成功，保证文化落地必须明确和坚持每日“五思”:思变化；思进退；思成败；思方法；思价值。

　　2.2 公司绩效管理工作现状

　　2004 年 7 月吉林移动上市后，按照集团公司统一部署，于 2004 年 8 月启动“职位、绩效、薪酬”三项制度改革工作。在华信惠悦（现韬睿惠悦）咨询公司帮助下，经过半年努力，初步建立了符合现代企业制度的职位、绩效、薪酬体系。于 2005 年初印发《中国移动吉林公司绩效管理指导意见》，下属单位根据本单位实际情况印发绩效管理实施细则并执行，标志绩效管理在吉林移动全面实施。

　　2.2.1 公司绩效管理组织机构和权责分工

　　（1）绩效管理组织机构公司设绩效管理委员会，由公司领导和各部门负责人组成，负责绩效管理的组织领导工作。绩效管理委员会下设办公室，办公室设在人力资源部，具体负责指导监督、综合协调绩效管理过程，评价各部门绩效指标及其分值设定的科学性、合理性、公平性，确认绩效评价结果，组织相关部门进行绩效申诉处理，并根据绩效评价结果落实相关应用等工作。

　　（2）绩效管理权力和责任划分各部门负责人对本部门员工的绩效计划进行审核并评价，按照正态分布原则确定评价结果，直接上级及时将绩效结果反馈给被评价人。各部门同时还应承担为其他部门提供绩效评价所需数据资料的责任，并有权对相关评价指标值及其完成值进行专业确认。

　　通过明确绩效管理组织机构和权责分工，推动绩效管理工作的开展。绩效管理体系分为两部分：一是以平衡记分卡为基础的绩效指标体系的建立，二是在上述绩效指标体系下各层次的管理人员和员工基于相应的关键绩效指标的绩效管理办法。具体过程为各分公司、各生产中心二级经理正职签订经营责任书，对本单位经营业绩指标进行确认，然后组织开展本单位指标在部门以及员工的分解并进行绩效计划制定工作。因此，在绩效计划设定、指导、评价等环节，两者是同时开展的。

　　2.2.2 绩效计划的制定

　　绩效计划根据周期，分为年度绩效计划以及月度绩效计划：
　　
　　（1）年度绩效计划：根据公司战略和业务重点，确定评价的关键绩效指标与工作目标，分配权重并确定绩效目标。按照平衡计分卡的原则将关键绩效指标分为财务、客户、内部运营和学习发展类。年度绩效计划将公司年度战略和经营计划分解到二级单位、三级单位、工作班组以及个人。

　　（2）月度绩效计划：根据员工的层级和工作性质，确定月度工作任务，分配权重并明确任务标准，列出为完成工作任务需要的资源支持。月度绩效计划将年度绩效计划进行阶段性分解。

　　根据总体工作安排，年度绩效计划在每年的 1 月 31 日之前完成，月度绩效计划在每月的 5 日前完成。在制定绩效计划过程中，员工与其上级共同确定指标项目并设置合理的权重、指标值，双方取得一致后，由其上级批准实施。

　　2.2.3 绩效评价

　　绩效评价按照从上到下的顺序进行，首先进行公司领导对二级经理的评价，然后是二级经理对三级经理的评价，最后是三级经理对员工的评价。

　　绩效评价分为年度绩效评价和月度绩效评价：

　　（1）月度绩效评价每月 5 日前，员工就上月度的工作业绩进行自我评价，详细填写完成情况，并按照百分制评分。直接上级根据实际情况对员工工作业绩进行评价并打分。

　　直接上级与员工就员工的工作任务完成情况和分数进行沟通，取得一致后确定员工月度绩效得分。将员工的绩效得分排序，根据排名确定评价结果等级。评价结果等级在部门内进行强制正态分布排序（绩效结果等级 A 占 10%,绩效结果等级 B 占 50%,绩效结果等级 C 占 30%,绩效结果等级 D 占 10%）。

　　（2）年度绩效评价年度绩效评价由人力资源部组织，于次年 1 月底之前完成。具体实施步骤如下：次年 1 月初，人力资源部下达年度绩效评价通知，各部门根据年度绩效计划指标设置情况，进行相关数据和信息的收集、核实、整理，人力资源部对数据和信息进行审核，确保数据和信息的准确、完整。各部门将指标完成情况反馈给部门内的员工，员工对所负责指标完成情况进行确认。员工对个人年度工作完成情况进行回顾，详细填写完成情况并对指标进行评分。直接上级对员工年度工作完成情况与绩效目标进行比对并进行评分。直接上级和员工进行面谈，对年度绩效完成情况和分数进行沟通，取得一致后确定员工年度绩效得分。