鑫安公司客户关系管理现状及存在的问题

　　第 2 章 鑫安汽车保险股份有限公司客户关系管理现状及存在的问题

　　2.1 鑫安汽车保险股份有限公司简介

　　鑫安汽车保险股份有限公司作为一汽集团的控股公司之一，由一汽财务有限公司作为主发起人，联合一汽轿车、一汽富维、一汽夏利、亿安经纪等十个出资人共同发起设立并已经于 2012 年 5 月 8 日通过保监会现场验收，于 2012年 6 月 6 日取得开业批复文件。

　　鑫安汽车保险股份有限公司（以下简称鑫安保险公司）致力于成为一家发展特色突出、竞争优势明显、服务优质高效、品牌形象卓越、价值持续增长的创新型保险公司，旨在围绕汽车产业链创新设计保险产品，树立专业的汽车保险品牌作为自己的经营特色。鑫安保险公司的几大股东均是一汽集团的成员单位，筹建之初即着手调研集团客户的保险资源，了解风险状况和客户需求，致力于为集团内各成员单位提供优质的量体裁衣式的保险服务。尽管其为一汽集团旗下的保险公司，但是客户范围不局限于一汽集团内部，鑫安保险公司立足于市场化、专业化、合规经营，积极拓展集团外的市场业务，进而推动企业自身良性、稳健发展。鑫安保险公司加入了一汽集团"全品质关爱"（TQC）金融服务规划，在客户资源、历史数据等方面实现共享，能够更有针对性地开发新险种，更好对目标客户进行细分，提供差异化服务。鑫安保险公司人才济济，汇聚拥有国际经验的高级职业经理人与高端专业保险人才，总部呈知识型员工团队，其中研究生学历占比 75%以上，不乏海外留学归来的精英骨干。鑫安保险公司通过多级培训体系，致力打造高素质、专业化销售及服务团队。

　　鑫安保险公司的经营范围包括机动车辆保险以及相关企业财产保险、货运险、责任保险、工程险、信用保证保险和短期人身险业务等。虽然仅成立了两年时间，但是鑫安保险公司发展速度是惊人的，截止 2014 年 4 月，鑫安保险公司已服务包括一汽大众、一汽轿车、一汽解放、一汽进出口、一汽丰田、天津夏利等在内的一汽集团内部客户近百余家，承担风险金额超过 3000 亿元人民币。鑫安保险公司的发展不是盲目追求规模效益的，其背后有着完善的共保、再保体系保障被保险人的财产安全。鑫安保险公司已经与国际知名再保险公司如慕尼黑再保险、瑞士再保险等公司签订合约，在保证鑫安保险公司单独承保各类保险业务的基础上，分出承保风险，携手为客户提供更好的风险评估和查勘服务。在客户服务方面，鑫安保险公司与全国性公估公司和国际水险检验人签署合作协议，并与中国人民财产保险股份有限公司达成并签署战略合作协议，实现了全国范围内的理赔查勘服务，保证了服务质量和时效。

　　在组织结构方面，鑫安保险公司严格遵守《中华人民共和国公司法》规定进行公司架构设置。股东会下董事会，董事会指定总经理进行管理经营。在部门设立方面，车险经营部、非车险经营部等业务部门负责对业务方面进行审核，风险控制部、稽核监察部负责对合规情况进行审查，总部营业部负责市场营销，客户服务部负责售后服务，人力、综合管理、财务等部门进行日常管理和运营支持。

　　2.2 鑫安汽车保险股份有限公司客户构成分析

　　鑫安汽车保险股份有限公司的成立是一汽集团探索汽车工业与金融保险多元化经营的一个重要里程碑，鑫安保险公司筹建之初，就秉承立足一汽金融平台，服务一汽集团的理念，致力于成为发展特色突出、竞争优势明显、服务优质高效、价值持续增长的汽车领域专业保险公司。从来源上看，鑫安汽车保险公司来源于一汽集团，集团对于鑫安保险公司的发展也是极为关注的，积极鼓励集团内各成员单位将保险纳入鑫安保险公司。鑫安保险公司对于集团各成员单位的保险业务也高度重视，在承保、理赔服务方面给予了高度重视和相应的优惠。在个人客户方面，鑫安保险公司着眼大局，旨在通过提供优惠的费率和高质量的服务在个人车险市场中争取一定份额。按投保险种分类，鑫安保险公司主营业务可以分为两大类，车险和非车险；按业务来源渠道分类，鑫安保险公司业务可分为直接业务和经纪业务；按客户业务标识划分，鑫安保险公司业务可分为股东业务（一汽集团）、非股东（一汽）业务和非股东（市场）业务。

　　对于鑫安保险公司而言，其车险业务占比 45.06%,非车险业务占比 54.94%,单从数字比例上看，非车险业务虽比重过半但与车险业务相比相差无几；但是从整个财产险行业来看，一般而言车险业务占比 70%,甚至更高，可见鑫安保险公司的保险业务是以非车险业务为主导的。

　　从业务来源上来看，公司业务占比较高，车行和中介业务相对弱势，详见表 3-2.而公司业务来源多源于一汽集团内部各公司，属集团业务；中介和车行业务为市场业务，车险为主，财产险相对较少，属市场业务。

　　2.3 鑫安汽车保险股份有限公司客户关系管理现状

　　客户关系管理是管理工具的一种，虽然其越来越被企业所重视，但是真正成功实现客户关系管理的企业不多。企业多希望通过客户关系管理系统实现客户关系管理，将信息化与智能化等同起来，认为完善并且运用好客户关系管理系统就可以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。事实上，客户关系管理系统作为系统工具仅能实现信息化，不能实现智能化，在具体的服务和营销环节不能替代人在管理中的作用。但是没有继承的客户关系管理系统，企业想实现客户关系管理则需要付出较高的人力成本和时间成本。

　　鑫安保险公司因为其刚成立不久，一切还在探索中前进，信息化建设又需要较高的资金成本、人力成本和时间成本，在兼顾现期业务发展和长期管理需要的同时，鑫安保险公司现行的系统中植入了客户关系管理系统的要素，但是未进行统一整合形成完整的客户关系管理系统。

　　通过对鑫安保险公司的业务进行分析，按不同分类方法中保险规模贡献较高的部分，可以看出，鑫安保险公司的业务中非车险业务占比 57.05%;直接业务占比的 57.34%;股东业务（一汽集团）和非股东（一汽）业务合计占比 70.33%.

　　综合数据显示，鑫安保险公司的业务多数来自于集团内非车险业务，从整体保险行业数据来看，除货运险外，其余财产险业务质量较高。而且一汽集团内部管理严格，风险防控能力较好，所以此部分对于鑫安保险公司利润贡献较大，该部分客户也较为稳定，忠诚度高，需要公司重点公关维护。

　　鑫安保险公司综合考虑客户来源与渠道管理等各方面问题，在营销部门设置的时候，分为公司业务部、中介业务部和车行渠道部。其中，公司业务部主要负责集团内客户保险营销和客户关系管理与客气维护；中介业务部负责保险经纪公司合作、银保合作等渠道营销和维护，车行渠道部依托 4S 店进行营销，主要为个人车险，财产险业务相对较少。在客户关系管理方面，不同的营销部门针对的客户群体不同，采取的客户关系管理方式不尽相同。公司业务部面对集团内各成员单位，贡献度最大，公司也予以一定程度的政策倾斜。在承保条件、协议起草与履行方面，在合规的前提下，尽可能与客户的实际需求相符，以客户利益最大化，进行保险方案的设计和履行。车行渠道属于纯市场业务，开展难度较大，且以个人车险为主，对于保费规模贡献不大，在客户关系管理方面，主要为对 4S 店的关系维护，并不针对终端客户。中介业务部通过银保、代理公司等渠道进行保险产品营销，主要面向银行、代理公司等机构，较少面对终端客户。传统意义上的客户关系管理在于终端客户的维护，所以本文的研究中仅对公司业务部的公司业务进行客户关系管理现状进行分析。

　　公司业务部按照客户不同分为不同体系，由客户经理对相应体系进行客户关系管理及维护，按照现有客户，体系划分为集团体系、大众体系、解放体系、丰田体系、轿车体系、富维体系、富奥体系、进出口体系等。与其他的保险公司不同，鑫安保险公司的客户经理不仅负责前期的承保，对于后期理赔还负有沟通协调的职责。尽管公司下辖客户服务部，但是其主要针对服务的对象为个人车险，在非车业务中，特别是集团公司业务，目前其尚不负责管理。尽管相对于其他的传统意义上的保险公司，鑫安保险公司公司业务的来源于一汽集团，营销难度相对较小，但是在客户关系管理和客情维护方面需要投入较高的精力，由于无专门的客户关系管理系统进行维护，所以更多的客户经理进行相应的客户关系管理。

　　鑫安保险公司公司业务部客户经理现有 9 名，分为两个团队进行管理，每个团队设立团队长一名。客户经理构成从学历来看，2 名海外留学人员，3 名管理学硕士，4 名本科生，属于知识型团队；从从业经验来看，3 名同行业从业经历，2 名金融领域从业经历，4 名应届毕业生，保险营销经验略显不足，团队人员平均年龄 26 岁，是一支年轻的团队。根据每个人不同的教育背景、工作经验和个人特点等，进行业务划分，由于业务背景及客户特点不同，各个客户经理对于客户关系管理的方式方法亦不相同。综合整体而言，鑫安保险公司客户关系管理现状如下：

　　1、部门例会制度，保证信息交流的畅通，及时提出问题，解决问题。由于未有客户关系管理系统（以下简称客户关系管理系统），所以在前期保险沟通接洽的过程中，除相应的客户经理及团队长外，其余人不掌握具体细节及沟通进展。为了实现信息共享，及时发现问题、解决问题，公司业务部在总部营业部部门例会之前会召开部门例会，会上大家对近期工作进展、遇到的问题、需要解决上报的问题等进行汇报，对以往问题的解决进展情况进行分享，团队长对下一步工作进行部署、分配。通过会议的形式，实现信息共享，避免个人在工作中的不可替代性，促进好的方式方法的学习与传播。

　　2、定期回访，及时了解客户潜在需求，建立完善客户档案。按照公司要求，客户经理需要每季度对客户进行定期回访，了解客户潜在需求、对现有业务情况服务满意度的调查了解、对风险整改意见落实情况进行查询等，回访后形成回访资料，由客户经理将客户之前的投保资料等文件一并形成客户档案，以便后续查询。定期回访制度能够确保鑫安保险公司与客户的沟通频率，及时了解客户的需求和诉求，提供风险评估等服务，提高客户满意度。

　　3、利用现有体系和系统，了解业务情况进行跟踪反馈。鑫安保险公司现有体系中，销售管理部负责日常信息的整理并传递给客户经理，要求客户经理对相关问题进行追踪和反馈。数据由财务、理赔、业务操作系统等相关系统导出，客户经理不具备相应的权限自主进行数据的获取，需要通过相关岗位人员进行情况的获取，在保证了机密性的同时，降低了信息传递的效率，影响了及时性。

　　在反馈的过程中，客户经理负责了信息的收集和传递的工作，在具体理赔案件进展处理情况，客户经理不参与其中，除非是特大案件或者通融赔付等特殊情况。客户经理在此过程中，作为信息传递的媒介之一，更多的表现为沟通协调的作用。

　　2.4 鑫安汽车保险股份有限公司客户关系管理存在的问题

　　2.4.1 数据统计口径不一致

　　通过上述分析可知，鑫安保险公司信息化程度较高，系统建设较为完善，但是针对客户关系管理而言，管理板块较为分散，不同系统间数据链接和匹配性有待进一步提高。保险行业是数据密集型行业，依托大数据进行生存发展，数据的规模与质量一定程度上影响着保险企业的发展规模与发展速度，这也是客户关系管理系统对于保险公司的重要意义之所在。鑫安保险公司现行系统中，可以对某具体被保险人进行数据调取，相应的投保理赔情况分别显示，但是因为数据统计的口径不同，数据间对应性不好，准确程度欠佳。特别是财务系统、销售管理系统和核心业务系统，由于不同系统间仅是相关数据的链接，而各部门对于数据的需求不同，统计口径不同，所以存在对于同一指标不同结果解释的现象，鑫安保险公司的客户关系管理更多依靠于客户经理进行关系维护和管理，由于其权限有限，数据需要从外部获取，所以客户经理多有自己的台账，记录保费、出单费、手续费等日常账款记录。如此，对于同一数据，至少存在三种统计渠道，而这三种统计渠道的数据又被不同的渠道管理者根据不同的需求进行数据分析，产生的分析结果也必然会截然不同。如不经统一整理，在对业务质量、客户服务需求分析、客户潜在开发价值方面等方面容易出现判断偏差，造成管理层理解偏颇，作出错误的决断，不利于业务的蓬勃发展和公司长久健康运营。

　　2.4.2 业务流程不健全

　　与汽车行业不同，未有标准体系框架约束，组织业务流程不健全可以说是中国保险行业的通病。对于鑫安保险公司而言，由于成立时间尚短，这一问题表现更为突出。汽车行业组织流程建设以 ISO/TS16949 为框架，以其主旨思想为基础进行构建和流程设计，遵循 PDCA 和六西格玛的理念进行流程优化。因此，对于任何一个通过 ISO/TS16949 认证的零配件企业及整车制造企业，其之间的客户关系管理较为容易，尊崇同一流程，配合较为默契。而对于鑫安保险公司而言，由于其自身无完善的流程规定，所以在自己内部的沟通中需要消耗较多的精力。由于行业无统一流程标准，无论是与共保、再保方这种关系相处沟通还是对于客户而言，在契合程度相差甚远，需要适应调整较多，业务开展及后期服务在曲折中前进发展。业务流程不健全主要表现在以下两方面：（1）业务不形成闭环，最终的结果与需求不对应。操作风险是难以避免的，只有通过不断审核校验才能将其风险发生的概率降到最低。发起人常常是业务经办人和实际需求人，只有其对于业务的需求阐述最明确。而业务以最终的状态传达到业务人员的时候，有时候与其需求产生较大的偏差，需要与客户沟通确认，甚至需要重新走流程进行审核，消耗较长时间成本。（2）流程不成体系，查阅运用较难。由于未有行业体系建设规定及成熟样本，所以鑫安保险公司流程虽以业务流程建设为主，但未能形成流畅的流畅线条及完善的保障体系。流畅的线条应该是从前期营销、承保、保险期间、理赔、后续增值服务等各个相应环节均有流程对应，且在整体上统括有相关文件加以说明，并且加以引注，而且这些流程需要方便查询，体系脉络清楚，需要经常加以宣贯。但是鑫安保险公司未有流程树这一概念，业务流程冗杂，需求人很难从中找到相关标准，而且各部门也没有专人进行整理梳理，更多情况下员工完全是根据自己或别人传授的经验进行工作。缺乏相关辅助流程支持，客户经理在展业及客户关系维护的过程中没有相关支持，难以施展。（3）缺乏工作标准，客户关系管理质量残次不齐。

　　由于业务流程不完善，客户关系管理多依托客户经理进行开发和维护。由于业务来源及性质不同，客户带来的收益与价值不同，各客户经理对于自己的客户关系维护上肯定会有所侧重。但是不同的客户经理对于相同业务，由于其工作方式方法不同，在无统一的工作标准下，客户关系管理的质量难免不同。随着业务在不同客户经理间调整或者新进客户经理的对原有业务的介入，难免会对客户产生一定的影响，使得客户对于鑫安保险公司印象产生变化。

　　2.4.3 对于客户经理依赖程度过高

　　由于未有集成的客户关系管理系统，需要人工对现行的系统数据进行整合分析，判断开发客户潜在价值，维护客情和关系管理等方面，需要客户经理投入大量精力进行管理。这种情况不仅对客户经理提出了严峻的挑战，也为公司未来的持续发展提出较高的要求。一方面，公司需要花费较高的培训成本来培训客户经理，提高其营销和分析的能力；一方面公司需要花费较高的资金成本来保持并提高客户经理的忠诚度，使其为公司贡献更多的智力，创造更大的价值。一般而言，客户经理具有很高的流动性，岗位调动或者离职都很常见。对于鑫安保险公司而言，虽不必担心客户经理的离职带来业务的流失，但是培养新的客户经理来全权接手以往的客户，时间成本不得不考量，而且管理是一种软科学，既有科学性又有艺术性，在无系统支持和相关流程规定的情况下，客户关系管理多依托于客户经理个人经验和管理技巧进行。如此，客户对于企业的认可度和忠诚度依托于客户经理而定，导致企业难以对客户经理进行业务调整和岗位调动，尤其是团队长的变化。鑫安保险公司公司业务部的团队长在展业、营销、关系维护、管理方面承担着重要的责任，对团队整体的业务体系客户关系管理负责，统筹规划业务划分和营销策划。团队长的职位变动，直接或者间接的影响着公司业务的发展，这种影响不一定体现在规模上，更多表现为客户满意度的变化。这种变化长期积累影响的不止是业务的存续，更多是企业形象和企业价值。当企业的形象与价值过度依赖于客户经理，客户经理对于公司就显得更加重要，更难进行替代，这与常规的用人观念不相符的，也是会危及企业发展的隐患。